基于財務共享服務中心模式的分析與應用研究

張 靜

（深圳正威（集團）有限公司，廣東 深圳 518000）

企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務范圍的擴展，以及下屬分子公司大量增加，多呈現出企業(yè)業(yè)務量劇增，以及大量的同質性業(yè)務及單據。如員工費用（電話、差旅等）、日常辦公費，高頻次的服務或材料采購請款等；同時，也會呈現部分特殊業(yè)務，如特殊招待、異常維修、計劃外采購、研發(fā)外包、涉外事項等，這部分業(yè)務具有單據量少、審批節(jié)點特殊、附件特別、入賬規(guī)則復雜等特點。在企業(yè)財務部，往往是多種類型單據的審核歸于同一小組，甚至同一人，財務人員需在各種審核邏輯、系統(tǒng)查驗、單據匹配之間切換，增加了財務人員的負擔，降低了財務工作效率，同時造成管理成本增加，也增加了財務風險。因此，為挖掘財務工作的規(guī)模效應，結合現行公司各項業(yè)務流程的不斷建立和規(guī)范，應用財務共享服務中心模式成為很多大集團的嘗試和選擇。以同質化業(yè)務為起點，財務工作逐步上收共享。一方面，可實現規(guī)模效應，對海量單據的審批流程化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，提升財務工作效率；另一方面，各公司財務工作重心可集中在財務分析、業(yè)財融合、管理報表開發(fā)等更有價值的方面。

一、財務共享服務中心模式概述

1.含義及特征

財務共享服務中心（Financial Sharde Senice Center,FSSC）起源于美國福特公司。其主要職能是將集團企業(yè)中數量龐大、雜亂的財務運營職能集中到一個財務運營單元進行處理，將其他運營單元撤除，由統(tǒng)一的單元為企業(yè)提供各種財務方面的服務[1]。企業(yè)構建該模式的目的，是保證企業(yè)實現效益最大化。FSSC 作為一種服務管理模式，為企業(yè)集團和客戶提供滿意服務，實現資源的優(yōu)化配置，將財務資源集中到一起，形成一種資源經濟，因此該模式更適合大型的集團企業(yè)。同時，該模式構建需要網絡信息技術給予有效的支撐。

2.發(fā)展現狀

20 世紀80 年代初，福特公司成立了FSSC。80 年代后期，其他一些公司也成立了相似機構，如杜邦公司、通用電器公司等。到90 年代初，IBM、惠普等開始將FSSC 引入到企業(yè)財務工作中。到目前為止，在美國《財富》中列為500 強企業(yè)中，大概有85%以上的企業(yè)都引入了FSSC。在歐洲，有超過一半的跨國企業(yè)，已經建成或者是正在創(chuàng)建FSSC。

FSSC 進入我國，最初是在一些具有跨國性質的企業(yè)，如輝瑞公司就將FSSC 建立在遼寧省大連市，該中心主要負責企業(yè)在亞太地區(qū)的所有會計業(yè)務工作。在2008 年的時候，施耐德也在我國成立了FSSC。在這些跨國企業(yè)的帶頭引導下，國內的一些領先企業(yè)開始對FSSC 的創(chuàng)建進行嘗試。2005 年，中興通訊開始將FSSC引入到企業(yè)中，其也成為了中國企業(yè)引進FSSC的先驅。后來，長虹、物美、蘇寧電器、中國太平洋保險等各個本土企業(yè)，也紛紛開始將FSSC 建設工作落實在實際中[2]。

筆者曾參與順豐速遞集團的財務共享工作。順豐除其主營板塊速遞業(yè)務外，還涉及冷運、航空貨運、金融、產業(yè)園、無人機等多個領域。其共享中心的建立以速遞業(yè)務為依托，之后逐步對冷運、航空等進行共享上收。在速遞板塊，也區(qū)分華南、華北等區(qū)域， AR、AP、資金等不同職能模塊，分階段評估進行。建立了深圳財務共享中心及武漢財務共享中心，其中深圳共享中心主要針對深圳本部集團人員、集團主體公司財務工作，而武漢財務共享中心更類似于外包的財務服務商，擁有一定規(guī)模。

二、共享服務中心模式的意義

1.提升企業(yè)辦事效率

由于FSSC 模式主要是將企業(yè)中的共享服務單獨體現出來，并且成立專門的機構進行處理，實現集團公司中部門與總分公司、子公司之間在服務上的共享，因此，能有效地提升企業(yè)內部的辦事效率及企業(yè)的運轉質量。具體來說，首先，應用共享服務中心模式后，能將集團公司中的部分財務數據進行集中處理，對財務工作流程有效優(yōu)化，并且通過采用標準化流程，有效減少一些不必要操作步驟，有效節(jié)約成本[3]。其次，通過應用網絡信息相關技術，實現信息整合，能充分調動企業(yè)系統(tǒng)資源，優(yōu)化配置，提升資源利用率。最后，由于該中心是單獨分出機構，操作人員相對集中，便于后期培訓學習的開展。再結合系統(tǒng)化、市場化的運作，能非常有效地提高運作效率。如在共享中心中應用財務機器人，可將中心大批量的資金支付、單據要件審核、信息采集等工作任務傳遞給機器人，極大提升工作效能。在順豐武漢財務共享中心某資金組，因2 個財務機器人加入，將原有11 人的資金組降至4 人。

2.增強企業(yè)整合能力

在一些大型集團公司，業(yè)務跨地區(qū)快速復制擴張，或以新建廠房或收購廠房的形式在各地拓展業(yè)務。一旦全新的廠房建設或收購完成，通過FSSC 就能按照總部要求，快速為這些分支機構提供合理化的共享服務，保證分子公司能與集團財務有效連接，實現財務管理工作的快速復制。同時，在提供財務服務的過程中，總部也可以借用FSSC 對子公司的實際運營情況、財務資金的具體流向情況等進行有效監(jiān)控，對子公司的業(yè)務發(fā)展方向進行有效引導[4]。此外，由于FSSC 為企業(yè)提供了單獨的財務服務，企業(yè)管理者可從繁雜的財務管理工作中抽出身來，將精力集中在其他更加重要的工作中。如順豐公司財務共享服務及系統(tǒng)集成，能實現快速清晰識別大類費用的波動情況，統(tǒng)籌全網財務月度關賬情況，從而高效支撐企業(yè)經營決策及規(guī)劃。

3.便于降低企業(yè)成本

財務共享服務中心模式創(chuàng)建的主要目的是有效降本，實現集團利益最大化。如在企業(yè)業(yè)務量不增加的情況下，企業(yè)創(chuàng)建財務共享服務中心，將財務工作集中歸集，可確保員工的工作飽和度，較為準確地估算人員，通過及時調配人員來降低運營成本。同時即使企業(yè)業(yè)務量出現增加，人工成本也不會即刻增加。尤其是在企業(yè)擴展業(yè)務，新建廠房或者是收購廠房的過程中，利用這種方式能獲得更好的降本效果[3][5]。此外，由于共享中心業(yè)務的同質性相對比較高，建立標準的操作手冊及流程后，對人員的專業(yè)能力要求相對較低，相關人員能在短時間內掌握工作內容，企業(yè)承擔的員工學習及培訓成本低，也便于人員的快速輪崗候補等。此模式一方面有利于吸引大量的財務基礎人員，另一方面因其代表先進的管理水平，也能留住相關人才。

三、財務共享服務中心模式存在的不足

1.存在一定財務核算風險

首先，在共享財務服務中心，共享人員能輕易對業(yè)務合規(guī)性進行判斷，但對業(yè)務的真實性及合理性無法驗證。如常規(guī)審核時，審核通過的條件為某單據附件之間數據信息等的勾稽正確。當出現最前端的業(yè)務人員數據信息錯誤，后續(xù)系列關聯單據皆以此為據，勾稽關系、審批環(huán)節(jié)都無瑕疵，這種情況共享中心人員便無法進行識別。其次，在財務共享模式中，一方面，大部分的財務資料和數據保存在共享服務中心，集中處理，財務信息因此出現高度集中；另一方面，共享服務中擁有大部分的管理權限，權利也出現相對集中，這都會造成企業(yè)在財務方面的風險無限增加。同時，由于集團業(yè)務紛繁復雜，共享中心各種系統(tǒng)設計、多種系統(tǒng)端口等，在其數據或組織架構更新迭代過程中也會出現系統(tǒng)信息刷新異常而無法察覺，產生系統(tǒng)漏洞，導致核算風險。

2.削弱分支人員控制權利

在非共享模式下，企業(yè)財務人員與業(yè)務人員距離近，溝通便利，雙方工作能有效銜接。同時，財務人員也更能從市場及業(yè)務的角度，對各種需要對接業(yè)務的財務事項進行業(yè)務分析、處理以及控制，并推動協(xié)調落地。這樣的互動模式非常靈活、準確和及時，也能快速有效地為企業(yè)業(yè)務決策提供依據。而在共享財務模式下，財務共享中心對企業(yè)中現有的財務工作進行管理、控制，不僅導致企業(yè)各方人員在財務管理方面的權限受到限制，也易造成整個企業(yè)在財務的應變力、專業(yè)輸出力度以及財務控制等方面變弱。同時，如在一個企業(yè)中，其在組織框架上分成上中下三層，上層屬于核心的管理機構，中層是共享服務中心，下層則是各個擁有不同職能的部門。針對這樣的企業(yè)，一旦直接將財務共享中心模式應用在企業(yè)日常財務工作中，就會涉及下層管理者的實際利益，造成其下屬各個人員的權利受到限制，造成共享服務中心無法有效地的推廣，溝通壁壘加大，財務工作無法有效地開展[7]。

3.服務中心工作壓力較大

在財務共享的工作模式下，各公司余下未上收共享的財務工作較少，余下的少量財務人員工作量變小，工作負擔非常有效地減輕，但對共享服務中心來說，其工作量卻出現了非常明顯增加[8]。在財務共享服務中心的財務工作模式下，大部分的財務信息都需要集中到共享服務系統(tǒng)中進行處理，并且有較為嚴格的時效性要求，共享中心需要嚴格按照要求，在規(guī)定時間處理完成任務。同時，為確保工作質量，財務共享中心一般也有較為嚴格的審單錯誤懲罰機制。長期的重復的機械的工作內容以及長期需要作為服務一方遠程溝通的心理上的弱勢，也造成共享中心財務人員的工作量變大，壓力增大。同時，共享服務中心以提升工作效率作為第一要務，信息迭代快，對人員的業(yè)務能力和水平，也不斷地提出了更加嚴格的要求。這些都造成共享中心人員整體壓力大。

4.容易出現管理混亂問題

由于財務共享中心工作中審核依據主要是依賴于各個職能部門中的基礎內控、授權等相關制度，作為共享人員，在如何確保所有單據都已經過恰當的審批授權、如何進行異地授權、如何保證溝通的有效性、如何對增值稅發(fā)票進行查驗等方面都存在比較明顯的不足。同時，每個公司主體在遵循集團政策制度的基礎上，在員工差旅、福利水平、獎金計提等方面的政策都有一定的差異性，且這些政策隨時更新，作為財務共享服務中心財務人員，即使這些差異在操作手冊中都有詳細描述，但是因為涉及細節(jié)差異過多，變動時點不確定，會出現同一個單據在不同共享人員手上處理結果不一樣的情況。共享中心內部工作出現各種混亂，處理不當也影響了管理的效率和質量[9]。

四、財務共享服務中心模式的應用對策

1.明確中心業(yè)務的范圍

即要求財務部門從創(chuàng)新的角度，通過全新的思維模式對企業(yè)財務戰(zhàn)略進行思考，綜合權衡。首先，要對共享業(yè)務范圍的確認進行充分的評估，不僅需要考慮成本效益，也要考慮風險，對同質性較低、業(yè)務模式不成熟，以及金額較大、需要和業(yè)務進行頻繁溝通，需要財務建立分析數據的業(yè)務可以不共享，或者逐步共享。其次，需要基于稅務風險、外匯風險，對外幣資金支付業(yè)務較多的財務工作，涉稅工作進行充分的評估和考量[10]。如針對外幣資金支付的上收和稅務發(fā)票崗的上收要充分評估風險與成本效益。對大部分共享財務工作可以進行成本動因分析，評估上收共享是否真得節(jié)省時間或人力?？傊?，需讓各公司管理會計的職能有效發(fā)揮，不能因財務工作形式上的共享上收，導致工作中財務與業(yè)務斷裂。最后，需要積極地運用先進管理方法和工具，包括大數據、云處理、業(yè)務數據打通及挖掘，以系統(tǒng)作為依托，實現和上下游、業(yè)財系統(tǒng)、資金收支等之間的有效鏈接，確保財務、業(yè)務有效地融合在一起，促使企業(yè)業(yè)務能夠更加穩(wěn)定、快速、安全地開展，促使共享中心真正發(fā)揮出應有的作用和價值，實現兩者雙贏。

2.強化安全系統(tǒng)的管理

財務電算化、各系統(tǒng)客制化開發(fā)，在業(yè)務系統(tǒng)增多、業(yè)財及辦公OA 系統(tǒng)的對接，以及網絡化越來越普及的工作模式下，不僅為財務工作更加便捷地開展提供支持，同時相關風險也在不斷增加。因此，需要對財務共享服務中心的安全系統(tǒng)進行升級和完善，以保證能通過有效的安全管理，提升系統(tǒng)整體安全性。首先，持續(xù)性開展信息管理系統(tǒng)風險的相關治理工作，定期引導企業(yè)集團開展對于風險管理、安全系統(tǒng)開發(fā)，以及對應的系統(tǒng)測試、維護等相關內部控制工作檢測，將共享中心的財務風險監(jiān)管、業(yè)務單元模塊化管理進行有效健全。其次，需要打造出便利的遠程監(jiān)管體系，重點對一些子公司的戰(zhàn)略處理模塊、會計科目等相關指標進行檢查[11]。同時，需要將共享中心中出現的財務工作失誤、數據失誤等錯誤落實在具體的管理人員、員工身上，嚴格地按照服務中心管理制度對其進行處理。最后，需要從科學系統(tǒng)授權、單據分配、數據查重、電子發(fā)票查重、付款查重、數據合理性區(qū)間設定等方面入手，對安全信息持續(xù)收集，對安全系統(tǒng)不斷完善。

3.財務共享服務中心工作流程化、科學化

目前財務共享工作還存在一些較為明顯的問題需要進行完善和解決，需對財務核算的流程和制度等進行完善，保證流程更加合理、規(guī)范，提升服務中心的工作質量和效率。首先，需要對財務共享中心人員進行定點、定向培訓，使其能快速精準了解其工作內容及其工作內容在整個業(yè)務環(huán)節(jié)中的作用與意義。鼓勵共享中心財務人員在嚴格依據標準流程處理事項的同時，樹立業(yè)務敏感性，并執(zhí)行“一天一會”的溝通機制，信息即時共享刷新。其次，需要對原始憑證的實際傳遞時間進行有效控制，一旦超出對應的處理時間則無法進入到共享中心的原始憑證數據庫中，對應的后果需要由相關責任人進行承擔。同時，需要對遠程單據傳遞的清晰度、單據傳輸網速、海量單據自動掃描連續(xù)性、郵遞單據整理耗時、專票信息電子采集速度等方面不斷提升優(yōu)化。再次，對財務共享中心工作建立以作業(yè)成本法分析為基礎的工作分配機制。具體來說：第一，可以對每項財務工作進行“動作”分解；第二，對每個“動作”的操作進行梳理規(guī)范；第三，評估每個“動作”的必要性，并通過各種“動作”的組合，以及次序的調整，找到最有效的路徑；第四，固化最優(yōu)“動作”組合路徑，如制定更細、權威級別更高的工作類別手冊，制定資產調撥、資產報廢、XX 業(yè)務單據報銷，XX 事業(yè)部單據、關賬組等“動作”組。最后，需要建立共享財務與當地財務有效溝通機制，并且需要保證盡可能細化財務操作環(huán)節(jié)。順豐公司曾制定過共享中心與被上收企業(yè)的雙向考核機制，企業(yè)可以考核共享中心的審單時效，共享中心則通報各公司的退單率。這種形式容易導致雙方關系緊張、對立。有效地溝通、信息的及時共享，以及對任何問題不回避，訴之于流程優(yōu)化才是對彼此最好的應對思路。

五、結語

財務共享服務中心模式在企業(yè)財務管理工作中的有效應用，是企業(yè)在管理工作上進行創(chuàng)新的一種體現，同時也對企業(yè)未來實現更好的發(fā)展，有著非常大的指導性意義。為了財務共享服務能更加有效的落實在實際中，為真正實現財務貢獻提供有利的條件，企業(yè)需要基于全局的角度，通過明確業(yè)務范圍、強化系統(tǒng)安全、建立科學流程等方式，發(fā)揮財務共享服務中心的真正作用。同時需要兼顧各個部門、分子公司之間的利益，做好相關的協(xié)調工作，以此讓財務工作的開展提供了更多的方法和可行性，從而能夠真正利用該模式有效提升企業(yè)辦事效率，幫助企業(yè)實現利益最大化。