基于業(yè)財融合的國有企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)研究

鄧明興

（四川湖山電器股份有限公司，四川 綿陽 621000）

面對日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)升級財務(wù)管控模式、確保組織能夠快速響應(yīng)外部市場的變化趨勢是實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。然而，在部分國有企業(yè)中，財務(wù)人員固有的傳統(tǒng)觀念已無法適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展、變化速度，管理職能局限在事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析上。財務(wù)管理維度比較單一、對業(yè)務(wù)活動了解不夠深入，財務(wù)信息化系統(tǒng)也談不上先進(jìn)。如果國有企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門不能有效融合和協(xié)同，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理可能出現(xiàn)重大的漏洞。想要有效地解決這些問題，轉(zhuǎn)變財務(wù)管控思路、構(gòu)建業(yè)財融合的財務(wù)信息化系統(tǒng)是行之有效的方法和手段之一。

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵與現(xiàn)實意義

1.業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合就是推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理活動與業(yè)務(wù)活動的深度融合和高效協(xié)同，并圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，采取信息化技術(shù)手段，對企業(yè)內(nèi)部的實物流、信息流和資金流進(jìn)行有效、統(tǒng)一管理，促進(jìn)并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，圍繞企業(yè)的價值鏈來實施相應(yīng)的預(yù)算管理、決策管理、控制管理及考核管理，以促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。

對財務(wù)部門而言，業(yè)財融合還需要推進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的融合。財務(wù)會計對外提供標(biāo)準(zhǔn)化的會計信息，而管理會計提供企業(yè)內(nèi)部管理需要的數(shù)據(jù)和決策建議，更像是企業(yè)量身定制的個性化產(chǎn)品。

2.業(yè)財融合在國有企業(yè)中的現(xiàn)實意義

（1）促進(jìn)國有企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值不僅僅體現(xiàn)在資產(chǎn)質(zhì)量方面，還體現(xiàn)在穩(wěn)定創(chuàng)造利潤的能力、防范風(fēng)險的能力和可持續(xù)發(fā)展的能力及行業(yè)地位上面。財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效的融合和協(xié)同，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營和管理更加規(guī)范化、體系化，有效配置資源的能力會不斷提升，運轉(zhuǎn)效率穩(wěn)步提高，從而推動提升價值創(chuàng)造的能力，使國有企業(yè)的價值最大化。

（2）完善國有企業(yè)內(nèi)控體系

國有企業(yè)的制度建設(shè)在內(nèi)控體系中占有重要的位置，各類制度的制定、補充、完善需要在業(yè)財融合過程中不斷發(fā)現(xiàn)短板和不足。以各業(yè)務(wù)部門為出發(fā)點的內(nèi)控建設(shè)相對局限、分散，業(yè)財融合可以將所有業(yè)務(wù)活動的全鏈條拉通，識別出內(nèi)控關(guān)鍵點，更加全面、系統(tǒng)，能夠確保國有企業(yè)的財務(wù)人員更加深入?yún)⑴c到生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，進(jìn)而對采購、銷售、生產(chǎn)和售后等經(jīng)營活動進(jìn)行有效控制，確保業(yè)務(wù)真實、受控并預(yù)防重大舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，避免出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。

（3）國有企業(yè)整體管理水平的提高

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，財務(wù)管理主要是依賴于各項數(shù)據(jù)的采集和分析，但是又并非簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。通過業(yè)財融合模式的實施，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的收集、整理、傳遞和使用，并通過科學(xué)的方法和工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、反饋、加工和推論來提升企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性。

二、建設(shè)業(yè)財融合的國有企業(yè)信息化系統(tǒng)

1.總體目標(biāo)

國有企業(yè)建設(shè)業(yè)財融合財務(wù)信息化系統(tǒng)的總體目標(biāo)是以管理會計的要求來建設(shè)財務(wù)高度管控業(yè)務(wù)、財務(wù)高度服務(wù)業(yè)務(wù)的財務(wù)信息化系統(tǒng)，彌補前期業(yè)務(wù)信息化過程中業(yè)務(wù)系統(tǒng)的孤立性、片面性。首先，把管理會計的理念和工具、方法融入業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)中去，從計劃管理、執(zhí)行管理、決策管理和業(yè)績管理幾個方面入手，實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊和財務(wù)板塊的高度融合，不斷制度化好的做法并改進(jìn)不足。其次，確定業(yè)財融合系統(tǒng)的構(gòu)架，通過與業(yè)務(wù)部門的多次溝通來確定項目藍(lán)圖并進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)。最后，根據(jù)重新確定的工作界面和運作機制來梳理流程并實現(xiàn)優(yōu)化，確保新的管理思想和管理方法能高效運作起來、落到實處。

在財務(wù)信息化系統(tǒng)上線試運行以后，財務(wù)部門和信息化部門要繼續(xù)查漏補缺，檢查系統(tǒng)運行情況，識別不完善、不受控的節(jié)點和軟件問題，通過PDCA循環(huán)得以不斷提升。試運行結(jié)束以后，需要召開總結(jié)會對項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。

2.系統(tǒng)架構(gòu)和藍(lán)圖設(shè)計

財務(wù)信息化系統(tǒng)一般包括IT基礎(chǔ)架構(gòu)和業(yè)務(wù)應(yīng)用架構(gòu)。

IT基礎(chǔ)架構(gòu)分為硬件和軟件網(wǎng)絡(luò)。硬件網(wǎng)絡(luò)由內(nèi)部技術(shù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求搭建，國有企業(yè)可以選擇構(gòu)建以太網(wǎng)，用服務(wù)器或數(shù)據(jù)中心來運算和存儲系統(tǒng)數(shù)據(jù)；也可以選擇租用第三方的云服務(wù)器，所有數(shù)據(jù)的運算和存儲放在云端。軟件網(wǎng)絡(luò)一般是委托第三方專業(yè)軟件公司開發(fā)和搭建。財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)最好能選擇同一家來實施，避免接口和功能受限制。

國有企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)來規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用架構(gòu)，也就是定義財務(wù)信息化系統(tǒng)的整體藍(lán)圖，從宏觀上勾勒這個系統(tǒng)的功能以及實現(xiàn)的大體路徑。項目整體藍(lán)圖需要財務(wù)部門組織業(yè)務(wù)部門、信息化部門共同確定，明確對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要調(diào)整部分和如何對接財務(wù)系統(tǒng)這兩個問題。

在產(chǎn)供銷一體化的大型國有企業(yè)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)架是首先確定核心SAP運算系統(tǒng)，在外圍構(gòu)建SRM供應(yīng)商管理系統(tǒng)、WMS線邊倉管理系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)、CSS售后服務(wù)管理系統(tǒng)；再構(gòu)建PDM研發(fā)管理系統(tǒng)、MES生產(chǎn)管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)。

搭建財務(wù)系統(tǒng)和發(fā)票系統(tǒng)，需要重新改造所有的業(yè)務(wù)模塊，把財務(wù)模塊和業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互和控制。

3.運作機制

業(yè)財深度融合以后，財務(wù)信息化系統(tǒng)的運作以業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和內(nèi)控部門形成的三角團隊相互促進(jìn)、相互制約，明確各自的工作界面和統(tǒng)一的規(guī)則體系，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中進(jìn)行對接和融合。

業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)中包含客戶和售后管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、研發(fā)管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等等，部分IT技術(shù)能力強的國有企業(yè)還會融合HR人力資源管理系統(tǒng)、OA行政審批管理系統(tǒng)等，與業(yè)務(wù)信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互、角色權(quán)限控制等等。所有業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)上運轉(zhuǎn)的各項業(yè)務(wù)在不同流程的末端，都會流向財務(wù)核算系統(tǒng)的子模塊。所以，必須將業(yè)務(wù)流和價值創(chuàng)造過程進(jìn)行分析和改造，將財務(wù)管控的諸多規(guī)則和要求在系統(tǒng)管控邏輯中去設(shè)定，以實現(xiàn)每個模塊的智能勾稽、智能核算、智能復(fù)核。比如，銷售合同評審以后，價格、型號、項目費用、賬期和質(zhì)保期等主要要素錄入系統(tǒng)，每次訂單由合同下推生成，主要要素沒有發(fā)生變化則自動審核通過，反之則需要財務(wù)人員干預(yù)；物料的采購單價同時滿足不高于上批采購單價、不高于上年平均采購單價兩個條件則系統(tǒng)自動審核通過，反之需要財務(wù)人員審核并追查原因。

在財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)時，應(yīng)把國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系嵌入信息化系統(tǒng)控制規(guī)則中去。內(nèi)控部門可以在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的價值鏈條中，深挖管理漏洞，準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)風(fēng)險，并對風(fēng)險異常事項進(jìn)行及時處理并及時修正控制規(guī)則，從而對國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險動態(tài)掌握并實現(xiàn)事前、事中和事后的防范。

國有企業(yè)還可以把財務(wù)信息化系統(tǒng)對接國家稅務(wù)系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)，通過個性化軟件開發(fā)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、自動勾稽。當(dāng)然，有一定管控基礎(chǔ)的國有集團公司會采取在母公司層面建立財務(wù)共享中心的模式，統(tǒng)一制定財務(wù)核算、財務(wù)管控的標(biāo)準(zhǔn)，下屬多個經(jīng)營組織共享。

4.重塑流程

業(yè)財融合進(jìn)入深度融合，必然要重新布局業(yè)務(wù)鏈條，也必然需要組織變革和重塑流程。把流程從開環(huán)管理變?yōu)殚]環(huán)管理，從事后控制變?yōu)槭虑昂褪轮泄芸兀鞒讨厮芎土鞒虄?yōu)化的結(jié)果最終要固化在信息化系統(tǒng)中。

首先，流程重塑必須強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控功能。以合同評審為例，在國有企業(yè)業(yè)財融合之前的做法是銷售合同評審走紙質(zhì)流程或財務(wù)信息化系統(tǒng)以外的線上流程，財務(wù)、審計人員對項目的管理難度大、過程監(jiān)督缺位；但業(yè)財融合以后，完整的流程整合到一個系統(tǒng)，與銷售合同相關(guān)的項目收入、成本、費用均納入預(yù)算管理，項目的所有收支預(yù)算發(fā)生5%以上的偏差可設(shè)定自動預(yù)警、財務(wù)部門需要跟蹤變動原因并分析合理性。以銷售合同簽訂為例，業(yè)財融合之前國有企業(yè)很少去統(tǒng)計和復(fù)盤自身在各大市場的中標(biāo)率、流標(biāo)原因和丟標(biāo)原因，只關(guān)注業(yè)務(wù)能不能做，沒有認(rèn)真分析競爭對手的策略和報價；業(yè)財融合以后，銷售合同的流程往前延伸變?yōu)槭袌龇治?、投?biāo)報價和評審、投標(biāo)保證金、投標(biāo)復(fù)盤和銷售合同，每個環(huán)節(jié)緊緊相扣、缺一不可，客觀評價自身市場能力和競爭對手的策略有了數(shù)據(jù)支撐。

其次，流程重塑必須突出財務(wù)對業(yè)務(wù)的服務(wù)功能。財務(wù)人員作為財務(wù)BP深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中去，向事業(yè)部、產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸和培訓(xùn)量本利分析、邊際貢獻(xiàn)和稅務(wù)風(fēng)險控制等財務(wù)知識，給業(yè)務(wù)賦能、促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展且確保風(fēng)險可控。同時，財務(wù)深度參與業(yè)務(wù)的規(guī)劃和執(zhí)行，可以學(xué)習(xí)了解到市場開發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)、工程實施、售后服務(wù)等多方面的知識，能更好地對業(yè)務(wù)起到服務(wù)、支撐作用，如更加精確的預(yù)算，同時由于對業(yè)務(wù)的深度了解，管控職能也能更好地發(fā)揮出來。