企業(yè)并購財務(wù)整合存在的問題及對策分析

呂茂深

從全球企業(yè)的成長歷程來看，并購是企業(yè)壯大自己，增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要成長方式之一。同時，通過并購也能為企業(yè)提供豐厚的利潤，為企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模覓得機(jī)遇。但是，在并購過程中，難免會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險隱患。為此，有必要認(rèn)清這些問題，并能針對這些問題提出改進(jìn)建議，以幫助企業(yè)順利完成并購活動保駕護(hù)航。

一、企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購指的是企業(yè)之間的兼并與收購，企業(yè)法人為了對自身的經(jīng)營規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)展，在平衡資源、等價、有償?shù)惹疤嵯芦@得其他企業(yè)或者法人產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)并購的形式總體可以分為三種：即股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、公司合并。不同企業(yè)的性質(zhì)以及經(jīng)營情況不同，在并購過程中所選用的方式也不一樣[1]。

在企業(yè)并購中往往會產(chǎn)生一些財務(wù)風(fēng)險，其指的是由企業(yè)并購行為引起的，很可能會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。比如，由于沒有對雙方企業(yè)的財務(wù)信息資料進(jìn)行科學(xué)整合，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的運(yùn)營情況不了解，做出錯誤的決策，而引起企業(yè)發(fā)展風(fēng)險等。并購財務(wù)風(fēng)險在整個并購活動中都可能會出現(xiàn)，包括并購的前期準(zhǔn)備階段、執(zhí)行交易階段、財務(wù)整合階段等[2]。

二、企業(yè)并購的特點(diǎn)

1.人財物投資大

企業(yè)并購的目的，是獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提升經(jīng)營實(shí)力。在并購的前后，往往要投入較多的精力、更大的物力、巨額的財力。并購之前，要詳細(xì)分析調(diào)查并購企業(yè)，執(zhí)行詳細(xì)的并購計劃，做好與并購企業(yè)的磋商，準(zhǔn)備相應(yīng)的并購資金。并購股權(quán)轉(zhuǎn)移后，需要整合好財務(wù)、業(yè)務(wù)等。由此，在并購過程中，投資大、財務(wù)風(fēng)險高等問題逐漸顯現(xiàn)。

2.企業(yè)生產(chǎn)力全面提升

企業(yè)并購，有助于企業(yè)獲得更多的生產(chǎn)資源，促進(jìn)企業(yè)全面提升生產(chǎn)力；有助于擴(kuò)大企業(yè)市場占有率，增強(qiáng)其競爭實(shí)力，推動其快速融入新市場中；有助于推進(jìn)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營，邁進(jìn)新的行業(yè)，推進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

總而言之，比較單純的進(jìn)軍新行業(yè)，企業(yè)會付出更多的人員、技術(shù)，更多的時間和精力。而通過企業(yè)并購，往往就能在短時間內(nèi)獲取這些資源，而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的全面提升。

3.企業(yè)財務(wù)風(fēng)險危機(jī)增大

在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)完成戰(zhàn)略布局、實(shí)現(xiàn)資源有效配置，進(jìn)行企業(yè)并購是極為重要的手段。但是，在這個過程中，需要投入大量的財力、精力、物力和人力，因此必須要做好全面分析，以避免企業(yè)發(fā)展陷入財務(wù)危機(jī)中。一方面，企業(yè)并購涉及的資源種類變多，若早期規(guī)劃考慮不充分，會造成企業(yè)虧損更多的資源，加重財務(wù)危機(jī)。另一方面，企業(yè)并購進(jìn)入新市場，需要依據(jù)市場環(huán)境做出戰(zhàn)略調(diào)整。但是，若市場預(yù)判不科學(xué)，戰(zhàn)略調(diào)整不合理，當(dāng)突發(fā)情況出現(xiàn)時，將會導(dǎo)致并購失敗，導(dǎo)致財務(wù)虧空，使企業(yè)的發(fā)展陷入困境中[3]。

三、企業(yè)并購財務(wù)整合存在的問題

1.并購后因企業(yè)內(nèi)部重新架構(gòu)，正常的收付款流程停滯

（1）問題概述

在目標(biāo)企業(yè)被并購后，合并企業(yè)的業(yè)務(wù)部門甚至是員工，都面臨著工作內(nèi)容的調(diào)整。就財務(wù)工作而言，之前業(yè)務(wù)部門的收付款因交接延遲會導(dǎo)致短暫性的停滯。具體表現(xiàn)在：

第一，隨業(yè)務(wù)的整合，關(guān)聯(lián)客戶群的歸屬發(fā)生變動。或者，歸屬變動明確，但沒有及時傳達(dá)銷售團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不能準(zhǔn)確對接客戶群，由此而出現(xiàn)銷售、匯款方面的延遲。

第二，企業(yè)并購后，各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)發(fā)生變動，相應(yīng)項(xiàng)目的歸屬問題也隨之變化。比如，某項(xiàng)目推廣過程中，并購前業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)在A部門，并執(zhí)行到采購環(huán)節(jié)。并購后，這塊業(yè)務(wù)劃歸到B部門，且原先部門的負(fù)責(zé)人調(diào)離到C部門。這種情況下，項(xiàng)目推廣將停滯，勢必會造成付款方面的停滯。

（2）問題帶來的風(fēng)險

上述介紹的問題，體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險方面，主要有：

影響收入確認(rèn)。并購造成的進(jìn)度變化，會導(dǎo)致那些正常流程確認(rèn)收款，而出現(xiàn)沒有確認(rèn)收款的誤判。

難以滿足業(yè)務(wù)需求。企業(yè)并購初期，各部門相關(guān)業(yè)務(wù)較之前發(fā)生變動。在這種情況下，財務(wù)的收支計劃若不能跟進(jìn)，將造成短時間內(nèi)不能滿足企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)需求。比如，并購前，為合理調(diào)度資金，節(jié)本增效，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行月度支出定額制，對不屬于月度支出的項(xiàng)目不予資金審批。而在企業(yè)并購初期，各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出權(quán)屬發(fā)生變化，各種不確定性激增，由此不可避免地出現(xiàn)支出資金高于或低于定額支出的需求，導(dǎo)致資金支出計劃與實(shí)際業(yè)務(wù)需求矛盾重重。

2.并購后財務(wù)人員變動，資金審批違規(guī)風(fēng)險增加

（1）問題描述

企業(yè)并購后，業(yè)務(wù)部門管理人員有變動，相應(yīng)財務(wù)審批人員發(fā)生變化。由此而帶來的問題：

第一，原業(yè)務(wù)審批管理人員調(diào)離，新的責(zé)任人還沒有到位，導(dǎo)致該業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)審批真空地帶，使著審批工作難以有序開展。

第二，人員調(diào)動造成的越位。企業(yè)并購后，新財務(wù)審批人員已經(jīng)被管理層任命，但是，任命文件還未執(zhí)行。而原有財務(wù)審批人員還在任，相應(yīng)的審批職責(zé)還在執(zhí)行。

（2）問題帶來的風(fēng)險

財務(wù)審批真空，會造成該業(yè)務(wù)停滯，進(jìn)而誘發(fā)項(xiàng)目滯后的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致項(xiàng)目未能按計劃完成，甚至中斷與個別服務(wù)外包商的業(yè)務(wù)。

因任命滯后而造成越位。盡管不會影響到項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)度，但潛在的隱患也很大，會帶來審批資金的違規(guī)操作。尤其是上市企業(yè)、國有公司等，這樣的違規(guī)操作會造成極壞的社會負(fù)面效應(yīng)。

3.投訴、糾紛問題頻出，導(dǎo)致預(yù)計負(fù)債增加

（1）問題描述

上述概述的一系列問題，若不及時加以處理會帶來極壞的社會負(fù)面影響。最直接的就是，企業(yè)與外部供應(yīng)商的合同糾紛，甚至加重違約幾率。

（2）問題帶來的風(fēng)險

合同糾紛造成的各種投訴，給財務(wù)工作帶來的風(fēng)險，主要體現(xiàn)在預(yù)計負(fù)債上。比如，因企業(yè)并購而造成財務(wù)付款延后問題，會造成原先簽署合同的后續(xù)履行失去意義。外包企業(yè)投訴本企業(yè)，進(jìn)入合同訴訟階段，將面臨敗訴的風(fēng)險。在這種情況下，企業(yè)將面臨加大的預(yù)計負(fù)債，對本年度的報表利潤將造成較大的沖擊。

四、企業(yè)并購財務(wù)整合問題的解決措施

上述介紹的幾點(diǎn)，為企業(yè)并購財務(wù)整合多見的問題。為有效規(guī)避這些問題，將財務(wù)整合帶來的風(fēng)險降到最低，相應(yīng)的解決措施如下：

1.重新申報、整合預(yù)算收支，緩解財務(wù)整合帶來的陣痛

企業(yè)完成并購后，在同步組織架構(gòu)的同時，盡快組織業(yè)務(wù)部門重新申報、整合預(yù)算收支。這樣能保證企業(yè)收支與并購后的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)一致，加快企業(yè)財務(wù)整合進(jìn)度，緩解財務(wù)整合期所帶來的陣痛。在此期間，兩方面的問題值得關(guān)注：

其一，重新申報、整合預(yù)算收支，留意預(yù)算收支與并購后企業(yè)戰(zhàn)略是否一致。企業(yè)并購后，企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)將出現(xiàn)變化，原先的預(yù)算收支將不能適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。在此，將需要重新匯總平衡。

其二，重點(diǎn)分析有無整合、優(yōu)化、提高利用率的可能，尤其在新老業(yè)務(wù)方面，是否存在重復(fù)支出的預(yù)算項(xiàng)目。對重合的部分，可考慮整合利用，以減少企業(yè)財務(wù)支出的壓力。

2.重新梳理財務(wù)制度，使并購后經(jīng)濟(jì)效益最大化

企業(yè)實(shí)施并購后，無論對收購方，還是被收購方來講，今后的市場戰(zhàn)略定位都將發(fā)生顯著變化。為此，針對重新確立的市場環(huán)境，財務(wù)制度也要重新梳理。以短期內(nèi)理順財務(wù)流程，填補(bǔ)財務(wù)工作真空狀態(tài)。同時，還要將更好地服務(wù)于企業(yè)并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)，將并購后的經(jīng)濟(jì)效益最大化。在此期間，這幾方面問題值得關(guān)注：

其一，根據(jù)并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)，重新梳理各項(xiàng)財務(wù)制度，使修訂的制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相吻合。

其二，跳出框架看問題，避免慣性思維的影響。換句話說，并購前，即使再良性運(yùn)作的財務(wù)制度，如果不適應(yīng)并購后企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

其三，個別不明確，是否適合長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。在并購初期，可以臨時做過渡用，一方面有利于短期理順財務(wù)關(guān)系，另一方面還有利于日后的調(diào)整改進(jìn)。

3.調(diào)整優(yōu)化各部門收支，規(guī)避職責(zé)不清帶來的風(fēng)險

根據(jù)整合的收支預(yù)算，優(yōu)化調(diào)整各業(yè)務(wù)部門的收支范圍。以梳理職責(zé)不清的收支業(yè)務(wù)，對相應(yīng)的人力、物力進(jìn)行傾斜調(diào)整，將有效規(guī)避職責(zé)不清造成的財務(wù)風(fēng)險，也有利于擴(kuò)大并購后帶來的經(jīng)濟(jì)效益。在此期間，這幾方面問題值得關(guān)注：

以預(yù)算收支利潤為考核點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算收支利潤過高和過低的部門。對過高的部門，要查明原因，篩選那些高利潤的產(chǎn)品及服務(wù)，進(jìn)一步權(quán)衡是否有持續(xù)增加投入的必要。對過低的部門，要注意整合優(yōu)化其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，同時考慮是否有向高利潤業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的必要。

加大特殊業(yè)務(wù)的處理。在資源重新調(diào)整過程中，對特殊的“預(yù)算利潤”應(yīng)格外留意。這部分預(yù)算往往符合企業(yè)未來發(fā)展要求，未來在市場中將產(chǎn)出超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，在并購初期，由于市場不成熟，預(yù)算利潤往往不佳。對此，必須要特別甄選，加以處理，做好長期規(guī)劃。