平衡計分卡在施工建筑企業(yè)績效管理中的應用

陳燕華

（江蘇南通二建集團有限公司，江蘇 南通 226200）

一、引言

隨著我國施工建筑企業(yè)行業(yè)市場的不斷發(fā)展成熟，傳統(tǒng)的績效管理辦法不能滿足施工建筑企業(yè)對自身更加綜合、客觀、具有引導作用的績效表現(xiàn)評估，不利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。為此，企業(yè)有必要采取平衡計分卡等復合型的績效評估方法，更好地識別機遇和挑戰(zhàn)，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。通過將戰(zhàn)略目標與績效要素緊密結合，使企業(yè)更加聚焦于長期目標的達成，減少短期行為，對于企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青具有重要意義。

二、平衡計分卡在施工建筑企業(yè)績效管理中應用的價值及要求

1.價值意義

（1）基于戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)進行綜合評價

平衡計分卡最早由西方經(jīng)濟學家研究并在企業(yè)中加以推廣應用，隨著市場經(jīng)濟體制改革和對外開放不斷加深，我國施工建筑企業(yè)也從粗放型管理向精細化管理方向轉(zhuǎn)型，在績效評價上更加關注企業(yè)的綜合性評價。從戰(zhàn)略發(fā)展角度，企業(yè)需要重新衡量指標的選取和權重設置，對于成本、利潤、客戶、市場、自我成長等指標要素在績效評價中加以考慮，構建企業(yè)財務指標與發(fā)展指標并重的考核體系。

（2）績效評價維度更加科學化、體系化

施工建筑企業(yè)采用平衡計分卡方式對項目績效進行綜合評價，摒棄傳統(tǒng)績效管理方式重財務、輕管理的粗放型管理方式和績效評價標準。為施工建筑企業(yè)從財務、市場客戶、內(nèi)部經(jīng)營、成長提升四個維度進行體系化的科學評估，消除以財務指標為重的績效評價方式帶來的不均衡發(fā)展，減少項目管理者為實現(xiàn)短期盈利目標而犧牲長期戰(zhàn)略發(fā)展而采取的短視行為，以績效管理拉動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（3）績效管理與企業(yè)內(nèi)部管理形成有機閉環(huán)

平衡計分卡制度是以財務管理、市場客戶、內(nèi)部經(jīng)營、成長提升均衡發(fā)展為依托的績效評價體系，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的理解與實施，準確地將戰(zhàn)略融入績效評價體系內(nèi)，指導企業(yè)各項目過程的實施，與企業(yè)內(nèi)部控制制度形成相互制約、相互平衡的管理體系，結合企業(yè)績效管理形成持續(xù)改善、不斷反饋的有機閉環(huán)。

2.應用要求

（1）以戰(zhàn)略為驅(qū)動實施績效管理變革

平衡計分卡的設計原理是以企業(yè)戰(zhàn)略管理為核心進行績效驅(qū)動的。為此，施工建筑企業(yè)采用平衡計分卡進行績效管理，其先決條件和內(nèi)在邏輯是企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，圍繞戰(zhàn)略目標達成制定關鍵任務和實施策略，細化設置相應的績效考核標準，以此持續(xù)推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌與落地。

（2）關注民主機制在組織績效中的應用

平衡計分卡強調(diào)企業(yè)員工的價值目標與組織的戰(zhàn)略目標內(nèi)在融合一致，在個人價值目標實現(xiàn)的基礎上實現(xiàn)組織目標的達成，這就需要組織內(nèi)部形成充分溝通的民主機制。企業(yè)內(nèi)部民主機制不僅體現(xiàn)在內(nèi)部管理提升意見上的溝通、建議，要在企業(yè)價值觀、文化氛圍上讓員工對企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生共識、共鳴、共情，形成員工發(fā)展內(nèi)在驅(qū)動力，積極主動地參與企業(yè)的經(jīng)營變革當中，反饋一線市場環(huán)境變化及策略建議，發(fā)揮員工的個人價值。

（3）平衡計分卡與作業(yè)成本法之間的協(xié)調(diào)配合

平衡計分卡的評價維度包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營等角度，其關鍵在于對于項目經(jīng)營成本的控制。施工建筑企業(yè)需要對作業(yè)成本進行細化拆分，分解到每一個項目作業(yè)流程的成本構成，降低可控成本，進而提升對應這一環(huán)節(jié)的收益和利潤。從這個角度來看，傳統(tǒng)的成本管理方法顆粒度不夠，對應成本費用的細節(jié)挖掘不深，為了能真正落實平衡計分卡對降本增效的帶動作用，可以與作業(yè)成本法進行協(xié)調(diào)配合，對企業(yè)的經(jīng)營效益實現(xiàn)精準分析與評估。

三、平衡計分卡在施工建筑企業(yè)績效管理中的實施路徑

1.明確施工建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的發(fā)展離不開戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行，在項目實施中如何融合企業(yè)戰(zhàn)略需要管理者在績效管理中加以明確和要求，進而推動戰(zhàn)略目標量化、可執(zhí)行，圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，搭建績效管理指標體系的設置。

2.合理設置績效管理指標體系

施工建筑企業(yè)采用平衡計分卡實施績效管理，需要從四個維度進行梳理。

一是財務方面。結合年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定財務目標，編制年度財務預算及各業(yè)務單位預算編制及目標，進而確定各個項目的財務指標及績效指標。在收入、成本費用、利潤、設施設備投入等核心財務指標上應設置一定績效指標參考。例如，項目毛利、經(jīng)營性利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流等，以平衡績效管理體系內(nèi)對財務預算的執(zhí)行力度。

二是客戶服務方面。在客戶服務質(zhì)量上要加強信息反饋渠道的建立，加強對市場變化反應的敏捷程度，企業(yè)的長期發(fā)展依托于客戶體驗和客戶滿意度，必須從源頭上加強對市場和客戶的需求關注，并以此確定績效考核指標和評價維度。施工建筑企業(yè)可參考經(jīng)營活動內(nèi)容特性和周期，擬定績效管理指標，例如，客戶滿意度、市場占有率、長期客戶維持率等指標。

三是內(nèi)部經(jīng)營方面。重點關注施工建筑企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、成本管控、產(chǎn)品研發(fā)與技術革新等方面的績效評價。結合施工建筑企業(yè)項目特征，可就施工工藝、服務質(zhì)量、技術創(chuàng)新、工時效率等角度擬定績效管理指標，以輔助企業(yè)內(nèi)部對施工生產(chǎn)基本功的不斷夯實，施工服務質(zhì)量和品質(zhì)得到提升。

四是成長與提升方面。這方面要與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、愿景契合，注重員工個人的能力培養(yǎng)與提升，將員工實現(xiàn)個人價值與組織實現(xiàn)發(fā)展目標有效地結合起來，從合作共贏的角度選定成長與提升的學習發(fā)展指標，以激發(fā)員工的學習熱情和工作投入力度，調(diào)動員工的智慧貢獻，用于新產(chǎn)品研發(fā)、服務質(zhì)量提升、流程工藝改進等方向。

3.量化考核與績效應用

按照上述思路設計形成的企業(yè)平衡計分卡績效管理體系在應用中要注意績效結果反饋，通過績效結果的反饋及與員工的交流溝通，完善績效管理辦法。同時，建立健全員工的個性化激勵機制，鼓勵企業(yè)廣開言論，通過“績效-反饋-改善-提升”績效管理體系的良性循環(huán)，推動企業(yè)在經(jīng)營本質(zhì)上創(chuàng)新突破，提質(zhì)增效。

四、采用平衡計分卡提升績效管理質(zhì)量的幾點思考

1.與企業(yè)文化契合，調(diào)動員工積極性

施工建筑企業(yè)在采用平衡計分卡進行績效管理與評價工作時，財務部、人力資源部門要統(tǒng)籌好平衡計分卡相關方法實施的價值、意義以及具體績效管理應用對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的影響，加強員工對績效管理體系的認同和理解，關注平衡計分卡實施過程中的民主機制，調(diào)動員工的積極性和能動性，最終績效目標的達成需要每一位員工的積極參與和配合，才能真正地發(fā)揮平衡計分卡對內(nèi)部經(jīng)營、市場客戶、企業(yè)持續(xù)成長與創(chuàng)新等維度的改善提升。

2.動態(tài)設計指標體系，融合激勵機制

平衡計分卡的績效管理體系應該是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的績效改善過程。以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為核心，根據(jù)財務結果、市場客戶、內(nèi)在經(jīng)營、成長創(chuàng)新等維度上的變化，及時調(diào)整優(yōu)化績效指標設置與權重，以匹配企業(yè)市場、客戶、環(huán)境上的變化。同時，結合施工建筑企業(yè)自身特點，設計個性化的激勵機制，融合平衡計分卡的績效評價結果進行激勵，以此鼓勵更多的員工參與企業(yè)經(jīng)營改善過程當中，為企業(yè)發(fā)展探索更多的機會和資源。

3.量體裁衣，關注投入產(chǎn)出比

平衡計分卡涉及四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略落地進行驅(qū)動，為了實現(xiàn)預期的財務績效目標，需要對市場客戶、內(nèi)在經(jīng)營以及創(chuàng)新成長方面進行適當資源投入，基于此管理者需要在推動績效管理方法時，綜合評估項目變革的投入產(chǎn)出比，以及相應的效益影響周期長短。在可控的投入周期內(nèi)，平衡好施工建筑企業(yè)平衡計分卡的推進步驟和員工宣貫，以確保績效管理辦法的順利推進，財務方面的前期投入可以按照評估得到可預見的資金回收。

4.符合戰(zhàn)略規(guī)劃，形成與戰(zhàn)略一致的績效方案

管理者可以根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃擬定績效管理目標，形成與戰(zhàn)略一致的績效管理方案，細化項目績效考核細則和實施標準，通過對指標類型的分類將績效目標大致分為財務指標和經(jīng)營發(fā)展指標，以平衡計分卡的形式對企業(yè)項目績效管理進行考核評價，對績效指標的達成結果進行反饋評價。管理者需要對績效考核結果進行定期審視，以確定影響績效的各類因素變化情況，及時調(diào)整策略，必要時對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度調(diào)整，以保持企業(yè)在施工建筑行業(yè)中的良性發(fā)展。

五、結束語

施工建筑企業(yè)采用平衡計分卡實施績效管理，要注重對平衡計分卡績效體系設計的原理掌握，不能直接引用、照抄照搬，應結合我國施工建筑企業(yè)行業(yè)、政策、市場等的宏觀趨勢和特點，設立圍繞企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的績效管理體系，對企業(yè)的綜合表現(xiàn)水平進行客觀評估，并依靠績效評估結果持續(xù)改善內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀，激發(fā)員工主觀能動性，最終輔助于企業(yè)戰(zhàn)略愿景達成。