國有企業(yè)薪酬績效體系的優(yōu)化策略探討

夏阿飄

（河北工程大學(xué) 管理工程與商學(xué)院，河北 邯鄲 056038）

一、前言

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性和市場競爭的激烈性，使得任何企業(yè)在市場競爭中都將面臨巨大的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)想要在經(jīng)濟(jì)的浪潮中實(shí)現(xiàn)自身健康可持續(xù)發(fā)展，就必須構(gòu)建有效的人力資源體系，同時(shí)，這個(gè)體系不能脫離現(xiàn)有的勞動(dòng)力市場規(guī)律。而薪酬績效體系是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，學(xué)者陳創(chuàng)（2019）認(rèn)為合理的薪酬績效體系對(duì)于國有企業(yè)的良好發(fā)展具有助推作用，對(duì)于加大企業(yè)對(duì)人才的吸引力度和增加企業(yè)內(nèi)部員工工作的積極性都具有重要的作用；徐靜（2019）通過研究發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在人才的需求量上是不斷增加的，但國有企業(yè)中存在著薪酬績效體系與市場經(jīng)濟(jì)的要求相脫節(jié)的現(xiàn)象。國有企業(yè)要對(duì)內(nèi)部員工給予合理的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，才能最大限度地使員工發(fā)揮出積極性，更好地促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

二、國有企業(yè)薪酬績效體系存在的問題

國有企業(yè)在長久以來的發(fā)展過程中，在員工雇傭的制度上給大眾的印象是一種“終身雇傭制”，這種制度使得國有企業(yè)的員工數(shù)量不斷增多，企業(yè)的結(jié)構(gòu)部門冗雜。同時(shí)，缺乏與“終身雇傭制”相關(guān)的科學(xué)管理體系，這一系列的暴露問題直接導(dǎo)致國企內(nèi)部的人力資源管理面臨困境。薪酬績效作為人力資源管理體系中重要的一部分，其也呈現(xiàn)不科學(xué)的狀態(tài)。

1.薪酬體系不具備激勵(lì)性

在薪酬體系上，國有企業(yè)還沒有完全與外界市場保持一致，在分配思想方面仍舊殘留著平均主義，而且尚未構(gòu)建完善的工資收入分配機(jī)制，不足之處主要有以下三個(gè)方面。

（1）薪酬級(jí)別的制定較為單一。國有企業(yè)員工的薪酬福利與自身在企業(yè)的行政級(jí)別掛鉤，這種制度忽略了不同崗位的價(jià)值和它們之間的差異性。人力資源結(jié)構(gòu)性失調(diào)，極大地降低了技術(shù)性員工的工作熱情，導(dǎo)致部分員工為提升自身收入而熱衷追求管理崗位，長此以往會(huì)導(dǎo)致管理崗位擁擠和公司技術(shù)創(chuàng)新能力下降。

（2）薪酬分配存在平均主義現(xiàn)象。在部分國有企業(yè)中沒有明確崗位職責(zé)，績效考核流于表面，沒有與薪酬掛鉤，這些都會(huì)導(dǎo)致員工存在“渾水摸魚”的想法，使得制定的薪酬績效沒有發(fā)揮激勵(lì)的效果。

（3）企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。首先，國有企業(yè)內(nèi)部涉及薪酬的項(xiàng)目較多，但相互之間又缺乏緊密聯(lián)系，這就會(huì)導(dǎo)致管理混亂的局面；其次，國有企業(yè)為兼顧內(nèi)部大部分員工的利益，往往力求在薪酬方面面面俱到，最終產(chǎn)生薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜的結(jié)果，這也容易導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬分配不公平的現(xiàn)象。

2.績效管理和考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨人力資源管理體系的不斷深入，績效管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要內(nèi)容之一，大多數(shù)國有企業(yè)也逐漸采用績效考核的方式輔助企業(yè)人力資源管理。多數(shù)的國有企業(yè)都需要完成上級(jí)主管部門或者控股公司的指標(biāo)任務(wù)。由于此原因，通常采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來對(duì)企業(yè)或者內(nèi)部員工進(jìn)行年度考核，但是此種方法也存在缺點(diǎn)。一是只對(duì)年度目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)，使得績效在執(zhí)行的進(jìn)程中沒有得到及時(shí)的監(jiān)督和控制，缺少在過程中的溝通和事后的及時(shí)反饋，會(huì)造成績效閉環(huán)管理無法得到有效的改善和提升；二是對(duì)處在不同崗位和處在不同級(jí)別上的員工所采用的考核評(píng)價(jià)方法相同，沒有具體性，容易造成員工的不滿；三是考核評(píng)價(jià)維度較為單一，企業(yè)內(nèi)部的部門或者員工只關(guān)注并且著重去完成績效內(nèi)容上的相關(guān)工作，會(huì)導(dǎo)致員工忽視自身崗位上的其他職責(zé)。

3.績效考核結(jié)果應(yīng)用單一

國有企業(yè)年度績效考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)金和職位晉升緊密聯(lián)系，但是獎(jiǎng)金分配由于績效產(chǎn)生的差異較小，往往會(huì)出現(xiàn)獎(jiǎng)金平均分配的現(xiàn)象，會(huì)使部分員工心里產(chǎn)生不平衡的情緒，激勵(lì)效果甚微。另外，國有企業(yè)在晉升資源上往往會(huì)平均分配，對(duì)不同的部門給予相同比例的名額，這不利于員工的成長。同時(shí)在員工晉升時(shí)，缺乏對(duì)其技能、企業(yè)貢獻(xiàn)和做事的行為態(tài)度等方面的考察。

三、國有企業(yè)薪酬績效體系的優(yōu)化策略

1.構(gòu)建以薪酬體系為導(dǎo)向的綜合激勵(lì)機(jī)制

在當(dāng)今社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下，優(yōu)秀人才對(duì)于工作的回報(bào)需求不再停留于“不錯(cuò)”的薪酬檔次上，更多的是在心理和成就上的一種追求。國有企業(yè)要構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、符合市場競爭要求和需要的薪酬管理體系，摒棄平均主義的思維定式，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)崗位價(jià)值的注重程度。

（1）構(gòu)建既符合國有企業(yè)內(nèi)部需要又能對(duì)企業(yè)員工起到激勵(lì)效用的薪酬績效管理體系。在薪酬體系的構(gòu)建上首先要確保員工之間保持公平性以及維持競爭性，有時(shí)員工更為注重的不在于薪酬水平的絕對(duì)高低，而在于一種相對(duì)于別人的公平。

（2）企業(yè)需要構(gòu)建相對(duì)完善的薪酬績效體系，在相同崗位上負(fù)責(zé)不同工作的員工工資取決于績效考核結(jié)果，這樣才能確保企業(yè)內(nèi)部員工之間是存在公平性的。在涉及員工福利項(xiàng)目的方面，要注重人性化，要使制度具有一定的彈性。

（3）由于員工與員工之間在年齡、資歷、經(jīng)濟(jì)能力和社會(huì)地位等諸多方面存在差別，對(duì)自身的要求也會(huì)存在較大的差異，因此，相同的福利制度對(duì)個(gè)體的吸引力也不盡相同。這就需要在福利制度的設(shè)計(jì)上具有彈性，才能較大程度地發(fā)掘人的潛力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（4）要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r和員工的實(shí)際需求，對(duì)企業(yè)薪酬績效體系進(jìn)行調(diào)整。將薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理構(gòu)建，可以增加績效獎(jiǎng)金的比例，將年度考核進(jìn)一步細(xì)化成月度或者季度考核。在企業(yè)預(yù)算可允許的范圍之內(nèi)，薪酬可一定程度地向核心部門或企業(yè)關(guān)鍵職位進(jìn)行傾斜，保留住企業(yè)的核心人才。針對(duì)企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特色，可以設(shè)置某單項(xiàng)額外獎(jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)員工的積極性。

2.構(gòu)建科學(xué)的績效管理與考核體系

國有企業(yè)內(nèi)部要將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，以便讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到公司的定位。要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解到各責(zé)任部門并落實(shí)給個(gè)人，讓員工認(rèn)可并接納企業(yè)的績效管理制度，加強(qiáng)企業(yè)部門與員工之間的溝通協(xié)調(diào)，使企業(yè)與個(gè)體都朝著共同的方向努力。

（1）構(gòu)建國有企業(yè)績效管理閉環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)循環(huán)管理。首先，在績效計(jì)劃開始，確定部門和個(gè)人目標(biāo)；其次，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；最后，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)和結(jié)果運(yùn)用，要在整個(gè)過程之中形成規(guī)范管理，同時(shí)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施過程之中評(píng)價(jià)人要與被評(píng)價(jià)人進(jìn)行全面溝通。必須要在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)考核的頻次進(jìn)行修改，注重績效的過程管理。

（2）要構(gòu)建以KPI為主、加入多角度的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)并結(jié)合其他項(xiàng)目的考核方式，要自上而下地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，要運(yùn)用科學(xué)準(zhǔn)確的分析方法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行制定，注重區(qū)別一般性指標(biāo)和具有一定難度的指標(biāo)，要形成有效反饋路徑，使企業(yè)上下對(duì)指標(biāo)達(dá)成一致意見。對(duì)考核進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要盡可能地細(xì)化，選取可量化或者便于衡量的指標(biāo)，可以適當(dāng)增加一些對(duì)員工行為態(tài)度和述職評(píng)價(jià)等考核項(xiàng)目，多維度地對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能達(dá)到更加全面和準(zhǔn)確的目的。

（3）根據(jù)企業(yè)部門或員工崗位的職責(zé)和特點(diǎn)，允許自主制定部分考核內(nèi)容。對(duì)企業(yè)全員進(jìn)行分析，搭建統(tǒng)一的員工職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，暢通發(fā)展途徑，在可控制的范圍內(nèi)，賦予員工自主考核的能力，不再為考核而考核，旨在能夠真正提升員工的工作能力和員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

3.多元化應(yīng)用績效結(jié)果

國有企業(yè)的績效考核內(nèi)容和方式方法在不斷發(fā)生變化的同時(shí)，也在不斷擴(kuò)大績效結(jié)果的應(yīng)用途徑和范圍。第一，績效業(yè)績結(jié)果可以作為部門獎(jiǎng)金和員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，可以對(duì)員工起到較好的激勵(lì)作用；第二，綜合評(píng)價(jià)結(jié)果可以作為部門或者員工獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，以期創(chuàng)造更多的價(jià)值；第三，調(diào)整僅憑員工業(yè)績定結(jié)果的方式，員工個(gè)人的績效結(jié)果僅是調(diào)整薪資等級(jí)和崗位的參照依據(jù)之一，在晉升機(jī)制內(nèi)要引入員工的個(gè)人任職資格評(píng)價(jià)，才會(huì)更加科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)；第四，要加強(qiáng)績效結(jié)果的溝通和反饋，讓員工認(rèn)識(shí)到與崗位需求和職業(yè)發(fā)展要求相比還存在何種差距，才能有目標(biāo)性的制定自身學(xué)習(xí)計(jì)劃和需要參加的培訓(xùn)項(xiàng)目。

四、結(jié)語

薪酬的合理分配和績效管理的有效運(yùn)用，不僅與企業(yè)員工的利益相關(guān)，更加關(guān)系到國有企業(yè)的長期穩(wěn)定與和諧發(fā)展。完整的薪酬績效管理體系，能夠激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的潛力，從而能夠更好地推動(dòng)企業(yè)績效水平的提升。國有企業(yè)在對(duì)薪酬績效體系進(jìn)行優(yōu)化實(shí)施時(shí)，要樹立且全面、完善的薪酬績效管理觀念，企業(yè)內(nèi)部要不斷優(yōu)化更新相關(guān)的知識(shí)體系，時(shí)刻保持與員工之間的緊密溝通。提高企業(yè)的運(yùn)營管理能力，不僅可以為企業(yè)培養(yǎng)和建設(shè)人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)生存和發(fā)展下去的動(dòng)力。企業(yè)在對(duì)薪酬績效體系進(jìn)行優(yōu)化的過程中，要對(duì)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營情況等綜合性考慮，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)薪酬績效體系的優(yōu)化。