大型省屬國企人力資源管控難點及其對策
——以陜藥集團為例

項文文 李 達

（1.陜西醫(yī)院控股集團有限責任公司，陜西 西安 710000；2.石家莊學院，河北 石家莊 050035）

陜西醫(yī)藥控股集團有限責任公司（以下簡稱“陜藥集團”）是陜西省國資委所屬的大型國有集團公司?，F(xiàn)有企事業(yè)單位23家，包括全資企業(yè)5家，控股公司8家，參股公司9家，事業(yè)單位1家，包括西安楊森、環(huán)球印務、派昂醫(yī)藥等全國著名企業(yè)。西安楊森作為我國中外合資企業(yè)典范，綜合水平一直穩(wěn)居全國醫(yī)藥行業(yè)前列；西安環(huán)球作為全國包裝行業(yè)領軍企業(yè)，已于2016年6月成功上市；派昂醫(yī)藥作為西北地區(qū)最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，位列全國醫(yī)藥流通第一方陣。同時，陜藥集團作為國家西部藥品動員中心的依托企業(yè)，還承擔著保障戰(zhàn)爭、災害、疫情等應急藥品的儲備、供應任務。

2019年實現(xiàn)營業(yè)收入251.6億元、利潤總額5.1億元。擁有注冊商標184個、專利產(chǎn)品93個、軟件著作權37個，位居陜西省百強企業(yè)第16名，處于陜西醫(yī)藥行業(yè)龍頭引領地位，被省委、省政府確定為新的支柱產(chǎn)業(yè)。陜藥集團是大型省屬國企，是國有獨資企業(yè)，代表省國資委對權屬企業(yè)行使所有者職能。集團公司采取“戰(zhàn)略上控制”的管理模式實施對所屬企業(yè)的控制，即在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、財務監(jiān)控、領導班子選拔等重大問題上進行管控，通過一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

集團公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了董事會、監(jiān)事會，目前設有 13個職能部門。集團人力資源部工作包括兩個層面：一是對集團本部的人力資源部管理；二是對權屬企業(yè)進行人力資源管控。對于權屬企業(yè)的管控主要體現(xiàn)在：一是權屬企業(yè)領導班子的選拔與任免；二是對權屬企業(yè)進行目標責任管理；三是管理權屬企業(yè)工資總額及領導班子薪酬；四是對國家人事人才、勞動用工、薪酬管理等政策的落實；五是提供人力資源管理支持和服務，提供招聘、培訓、人才引進及專業(yè)職稱評定等服務。

為了讓集團人力資源的管控能力能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，筆者對于陜藥集團目前的人力資源管控能力的特點進行了梳理和分析，針對這些特點和現(xiàn)狀，提出對策建議。

一、陜藥集團人力資源管控現(xiàn)狀及難點分析

集團13家權屬企業(yè)性質不同、規(guī)模不同、產(chǎn)業(yè)不同、發(fā)展階段不同，市場競爭程度不同，所處的企業(yè)生命周期不同，企業(yè)管理團隊素質和管理水平也參差不齊，發(fā)展水平和權屬企業(yè)管理能力的差別也要求集團公司采取差異性的管控方式。

1.多主體

集團公司與權屬企業(yè)之間是以股權為基礎而產(chǎn)生的權屬關系。權屬企業(yè)均為獨立的法人主體，各權屬企業(yè)業(yè)務范圍不同、發(fā)展背景不同、市場環(huán)境不同，呈現(xiàn)出多元發(fā)展的態(tài)勢。不同業(yè)務主體的人力資源管理具有一定的差異性，例如，醫(yī)藥研究院與派昂醫(yī)藥、環(huán)球印務的人力資源管理存在很大不同，難以用統(tǒng)一的政策制度進行管理。

2.多層次

各權屬企業(yè)在法律上是獨立法人實體，但是，作為權屬單位需要在行動上服從集團公司的統(tǒng)一安排，從而實現(xiàn)協(xié)同效應最大化。鑒于此，集團人力資源管理工作包括集團公司本部的人力資源管理工作和對權屬企業(yè)的人力資源管控兩個層面。這種多層次結構為集團人力資源管理政策的下達、傳遞和有效執(zhí)行帶來了難度。

3.多需求

集團所管轄的企業(yè)根據(jù)出資比例的不同，分為全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)。權屬企業(yè)除產(chǎn)權關系外，在資源上對集團公司依賴較少，各企業(yè)獨立運作能力較強。集團公司控制更多定位于行政管理。

由于股權結構的差別，集團公司的效力范圍存在很大差異，權屬企業(yè)對集團公司的管控需求也呈現(xiàn)多樣性的特征，難以用統(tǒng)一的管控模式進行管理。集團目前的人力資源管控“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，實現(xiàn)集團化人力資源的有效組合和規(guī)模效應存在一定難度。

二、現(xiàn)代國企人力資源管控模式分析

通常來說，在集團化運作模式下，現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管控模式主要有三種：

1.直管型人力資源管控模式

集權程度極高，集團人力資源部全面集權管理，統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、流程規(guī)范，并監(jiān)督企業(yè)執(zhí)行。權屬企業(yè)必須遵照執(zhí)行，話語權較少，很少或不需要進行差異化改進。

2.監(jiān)管型人力資源管控模式

屬于分權、集權相結合的管控模式。集團人力資源部對權屬企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、流程規(guī)范進行監(jiān)督指導，同時提出建設性、專業(yè)性意見；權屬企業(yè)在開展人力資源管理實踐具備一定的自主性和自由度，但重要管理事項仍然需要集團公司審批。

3.顧問型人力資源管控模式

分權程度極高。權屬企業(yè)自主制定并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程，集團人力資源部提供共享的人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問服務，權屬企業(yè)擁有極高自由度，在重要管理事項上擁有決策權。

根據(jù)戰(zhàn)略魚骨圖劃分，集團戰(zhàn)略決定集團人力資源戰(zhàn)略，集團公司整體的管控模式?jīng)Q定企業(yè)的人力資源管控模式。根據(jù)管控緊密程度，集權分權程度，集團管控分為三種，分別是操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。集團公司整體管控越是集權，人力資源管控模式的集權程度也就越高。集團公司整體管控分權程度越高，人力資源管控模式的分權程度也越高。在具體人力資源管理實踐中，大多數(shù)企業(yè)集團采用的人力資源管控模式是三種管控模式相結合的綜合型管控模式。

三、陜藥集團加強人力資源管控的對策建議

根據(jù)陜藥集團目前的人力資源管控特征以及未來集團戰(zhàn)略規(guī)劃，集團人力資源管理應在管控模式、專業(yè)能力和信息化建設等方面著力：

1.明確職能定位，實施分類管理

根據(jù)集團公司的歷史沿革及當前管控特點，干部管理、人力資源政策咨詢、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建是集團公司本部人力資源管理部門對權屬企業(yè)管理的四大職能定位。

集團公司根據(jù)權屬企業(yè)控股、參股的比例，效力范圍的差異，對權屬企業(yè)人力資源管理實行分類管理，形成“因業(yè)而異、貼近個性、統(tǒng)籌集成”的差異化管理模式。全資企業(yè)體現(xiàn)強制性，所涉及的權屬企業(yè)必須遵照執(zhí)行；控股企業(yè)體現(xiàn)指導性，指導所涉及的權屬企業(yè)按照執(zhí)行；參股企業(yè)側重原則性和服務性，建議所涉及的權屬企業(yè)根據(jù)制度精神進行延伸細化。

2.強化干部管理，打造復合型人才團隊

集團公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與權屬企業(yè)共同攜手打造復合型人才團隊。由集團公司建立干部人才庫，對其選拔、培養(yǎng)、使用、考核和激勵與獎罰實行規(guī)范管理，日常管理由各用人單位負責。通過培訓、教育、輪崗等方式對后備干部進行動態(tài)管理，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，針對重點崗位開展員工職業(yè)生涯設計試點，前瞻性地做好干部儲備；并輔以授予稱號、落實待遇等激勵措施，激發(fā)和保持人才的工作熱情與創(chuàng)造激情，最大化地發(fā)揮人才效用。

3.結合考核激勵機制，激活人力資本價值

結合對權屬企業(yè)的考核激勵機制，對權屬企業(yè)領導班子進行有效激勵和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價值?？己私Y果的應用要和薪酬兌現(xiàn)、職務晉升和表彰獎勵相結合。鼓勵在國家政策允許范圍內(nèi)探索超額獎勵、股票期權、限制性股票、項目跟投計劃、股權和分紅激勵等中長期激勵方式。中長期激勵對象為對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有重要作用的經(jīng)營管理、技術、業(yè)務骨干，不得全員化、普惠化、平均化。集團公司通過勝任力模型對權屬企業(yè)領導班子勝任和盡職情況進行調查評估，明確各層級管理崗位職責和任職資格條件，建立動態(tài)管理機制。加強人力資源風險管控，確保核心人員在職權范圍內(nèi)充分發(fā)揮主觀能動性，既確保集團公司利益最大化，又能確保權屬企業(yè)人力資源具體實踐過程受控、進度受控、效果受控。

4.加強對人力資源管控過程的監(jiān)督

人力資源管控體系是集團管控體系的一部分，運行和實現(xiàn)不能與其他模塊割裂開來，必須要與戰(zhàn)略、財務、信息以及其他的職能管控進行有機協(xié)調，才能最大化人力資源管控效能。在構建人力資源管控體系時，應加強對人力資源管控過程的監(jiān)督，推進人力資源管控制度化、信息化、流程化建設。

5.建立人力資源管理信息系統(tǒng)

目前，各權屬企業(yè)之間未建立統(tǒng)一的人才信息庫，集團公司難以實時掌握集團人力資源信息全貌，權屬企業(yè)的治理結構、員工數(shù)量和質量等基本信息也難以及時獲得，權屬企業(yè)之間也存在“信息孤島”的現(xiàn)象。這就導致集團公司不能及時在理念、政策及操作上給予權屬企業(yè)充分的支持和指導，集團人力資源管控與權屬企業(yè)人力資源管理協(xié)調一致存在難度。集團公司可推進管理信息系統(tǒng)和其他有效工具，厘清集團本部人力資源部和權屬企業(yè)人力資源部職責、權限和角色定位，構建人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，強化管控與資源共享，從事務性泥沼中脫離出來，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉型。