轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“定位”與“導(dǎo)航”

皮圣雷 張健珊 梁健濠

“轉(zhuǎn)型升級(jí)”是企業(yè)在環(huán)境動(dòng)態(tài)變化下必然的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，及其一系列相應(yīng)的動(dòng)態(tài)決策。相較西方經(jīng)典理論，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)有些類似動(dòng)態(tài)能力，是以企業(yè)內(nèi)部核心能力的轉(zhuǎn)變與提升為最終管理目標(biāo)。

一般認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力通常表示在基本不改變既定戰(zhàn)略定位的前提下，不斷鞏固、強(qiáng)化、升級(jí)核心能力。但在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合與重組、市場需求變化、制度持續(xù)改革開放等多方面因素共同作用下，中國企業(yè)似乎更傾向于業(yè)務(wù)與盈利模式、組織模式等“轉(zhuǎn)型”，而非內(nèi)在技術(shù)生產(chǎn)運(yùn)營能力與競爭力的“升級(jí)”。

例如，中國海運(yùn)集裝箱集團(tuán)依靠一百多次國內(nèi)外并購整合，占據(jù)了從集裝箱生產(chǎn)到機(jī)場廊橋等多個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)全球70%以上的市場份額。在這橫跨20多年連續(xù)并購的過程中，中集秉持的是“相對(duì)堅(jiān)持戰(zhàn)略承諾（定位），機(jī)會(huì)導(dǎo)向，快速學(xué)習(xí)”的方式，最終建立行業(yè)全球冠軍的競爭優(yōu)勢。

美的是在收購了庫卡之后，改變其過去家電為主的制造業(yè)多元化發(fā)展方向，確立了“智能制造+家電”的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略定位。

華為也是在動(dòng)態(tài)的全球技術(shù)與市場變化中經(jīng)歷過戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變，從“華為公司不做手機(jī)這件事，早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”，到“拿出十億來做手機(jī)。”華為的核心業(yè)務(wù)從交換機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端手機(jī)。

中國企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)表明，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不完全是圍繞既有戰(zhàn)略定位前提下核心能力的轉(zhuǎn)變與升級(jí)，更多的情況是調(diào)整改變戰(zhàn)略定位的同時(shí)，整合獲取新的核心能力。

西方理論中的戰(zhàn)略定位通常從產(chǎn)業(yè)鏈和細(xì)分市場兩個(gè)維度來確定，其定位決策的基礎(chǔ)是企業(yè)當(dāng)下具有的內(nèi)部優(yōu)勢能力，通常定位一旦明確就要慎于更改。但中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，一方面需要不斷審視和評(píng)估原有定位是否在產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)和需求轉(zhuǎn)變中依然“恰當(dāng)”，另一方面隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索和努力.企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢能力和戰(zhàn)略性資源也將不斷發(fā)展變化。轉(zhuǎn)型升級(jí)中，企業(yè)戰(zhàn)略定位不是一個(gè)“點(diǎn)決策”，而更多是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程決策。企業(yè)不僅需要分階段明確產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場的定位，還需要明確每個(gè)階段集中整合的戰(zhàn)略性資源或能力，從而為下一步戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變以及內(nèi)部核心能力完善升級(jí)奠定基礎(chǔ)。

簡單地說，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中需要一個(gè)定位與優(yōu)勢能力的“定位導(dǎo)航系統(tǒng)”，從而分析階段性的戰(zhàn)略定位與核心能力演變發(fā)展的現(xiàn)狀，并基于當(dāng)前的“定位”制定下一步轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略。

決策起點(diǎn)：先定位還是先建立核心能力？

作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)決策的起點(diǎn)，是應(yīng)該先決策下一階段的定位，進(jìn)而引導(dǎo)核心能力的轉(zhuǎn)變提升？還是應(yīng)該先抓住各種可能的基于動(dòng)態(tài)提升核心能力，再在其基礎(chǔ)上再定位？這是一個(gè)先有雞還是先有蛋的悖論。

戰(zhàn)略定位（ strategic positioning）是一個(gè)寬泛的概念，包括了從戰(zhàn)略承諾、使命、愿景、價(jià)值觀確立到業(yè)務(wù)選擇、細(xì)分市場定位甚至競爭優(yōu)勢選擇等一系列決策。從承諾到具體市場選擇與優(yōu)勢選擇的戰(zhàn)略定位“體系”需要做到內(nèi)在邏輯自洽，同時(shí)又要很好地符合外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)要求。而當(dāng)行業(yè)龍頭企業(yè)改變經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重組、技術(shù)突變導(dǎo)致原有技術(shù)出現(xiàn)替代、普遍商業(yè)模式發(fā)生變化，以及市場制度出現(xiàn)變革等環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)，企業(yè)就需要在堅(jiān)定承諾、使命和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，圍繞業(yè)務(wù)、細(xì)分市場乃至競爭優(yōu)勢（高差異還是低成本等）等選擇進(jìn)行再定位（ repositioning）。從這個(gè)意義上講，中國企業(yè)過去的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是在互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)創(chuàng)新、全球市場需求變動(dòng)、國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)融合與重組，以及我國經(jīng)濟(jì)體制持續(xù)改革的大環(huán)境下，多次再定位的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略過程。

在這個(gè)過程中，企業(yè)在變動(dòng)中的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中選擇最適宜的環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)，同時(shí)也選擇適合建立優(yōu)勢的細(xì)分市場。而同時(shí)，隨著在產(chǎn)業(yè)鏈和細(xì)分市場兩個(gè)維度動(dòng)態(tài)定位決策，企業(yè)也構(gòu)建和提升階段性的特定優(yōu)勢能力。隨著內(nèi)部優(yōu)勢能力的獲取、構(gòu)建與提升，企業(yè)也為新的再定位奠定內(nèi)部基礎(chǔ)。換句話說，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是在戰(zhàn)略再定位與動(dòng)態(tài)能力的動(dòng)態(tài)匹配中實(shí)現(xiàn)的。

在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，如果缺乏核心優(yōu)勢能力的支撐，再定位將面臨困境;但如果缺乏階段性的再定位選擇，企業(yè)優(yōu)勢能力的進(jìn)一步完善和獲取就將是空中樓閣。

過去十多年里，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的失敗、技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新探索的失利，很大程度上都可以看作是戰(zhàn)略再定位與動(dòng)態(tài)能力之間出現(xiàn)了錯(cuò)配。有的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，雖然做出了正確的戰(zhàn)略定位，卻沒有圍繞新定位構(gòu)建新的核心能力。比如，恒大集團(tuán)最初制定了向糧油業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略，但由于沒能建立糧油產(chǎn)業(yè)中的新核心能力，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。有的企業(yè)雖然堅(jiān)持發(fā)揮原有核心能力，卻沒能找到可以建立持續(xù)優(yōu)勢的定位。比如，曾經(jīng)的一代鞋王富貴鳥，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中由于其線下門店渠道的模式陳舊，導(dǎo)致企業(yè)最終失敗。

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型

在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，戰(zhàn)略的再定位還面臨方向的改變和目標(biāo)的缺失。因?yàn)闆]有企業(yè)能在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中清晰預(yù)見到自己轉(zhuǎn)型升級(jí)的終點(diǎn)，自然地，也沒有企業(yè)能在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中清晰地把握最終自身核心能力的內(nèi)涵及構(gòu)成。因此，圍繞戰(zhàn)略性資源與能力的獲取、整合、提升，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中也必然是一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過程。

看似“雞蛋悖論”，實(shí)際上是一個(gè)統(tǒng)一的整體：階段性戰(zhàn)略再定位的選擇，決定了階段性戰(zhàn)略性資源與能力的獲得與提升。而階段性戰(zhàn)略性資源與能力與企業(yè)原有核心能力的有機(jī)整合，決定了在該定位下企業(yè)能否建立實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢，進(jìn)而為下一步定位轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。因此，在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場的定位選擇，需要與階段性戰(zhàn)略性資源與能力的選擇相一致，這是一整套決策體系，而不是先后兩個(gè)管理過程。因此，我們提出企業(yè)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型，在原有戰(zhàn)略定位的兩個(gè)維度基礎(chǔ)上，增加戰(zhàn)略性資源與能力維度。

戰(zhàn)略定位不僅僅是選擇企業(yè)生存的“立足之地”，還要明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在環(huán)境相對(duì)靜態(tài)的情況下，企業(yè)選擇了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場，企業(yè)競爭優(yōu)勢是不言而喻的。但是在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中階段性的戰(zhàn)略定位不僅需要明確企業(yè)“立足之地”，還要明確企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略性資源與能力：面對(duì)相同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場的競爭對(duì)手時(shí)，企業(yè)該用什么來建立差異化優(yōu)勢呢？

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型（如圖1）表達(dá)了這樣的一種定位觀：企業(yè)的戰(zhàn)略定位包含了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、細(xì)分市場以及匹配構(gòu)建的戰(zhàn)略性資源與能力三個(gè)方面，且只有當(dāng)三個(gè)維度的定位選擇最終交叉結(jié)合到一個(gè)點(diǎn)上，企業(yè)才可能圍繞該交叉點(diǎn)建立核心競爭優(yōu)勢。

相比原有靜態(tài)視角下的戰(zhàn)略定位，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位不僅對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)范圍的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場做了選擇，還明確了為了在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場建立競爭優(yōu)勢而需要著力構(gòu)建和提升的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源與能力，使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加聚焦：不僅從市場的位置（ position）角度，還從內(nèi)部能力角度界定了企業(yè)差異化。

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型的定位“動(dòng)態(tài)性”體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

戰(zhàn)略性資源與能力本身的動(dòng)態(tài)性。在特定產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細(xì)分市場中，關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源與能力的一成不變并不足以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的高度動(dòng)態(tài)，而隨著外部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及市場競爭環(huán)境的變化而變化才能使企業(yè)跟上時(shí)代的步伐，從而建立競爭優(yōu)勢。在不同階段，圍繞特定產(chǎn)業(yè)鏈和細(xì)分市場維度的定位，企業(yè)需要分析當(dāng)下起決定性作用的資源和能力，并從中選擇某一個(gè)（或幾個(gè)）作為企業(yè)階段性核心能力的提升對(duì)象。

轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場上的動(dòng)態(tài)演化。在不改變大行業(yè)的前提下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)需要在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)或細(xì)分市場上做一定程度的轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移的成功需要建立在特定戰(zhàn)略性資源與能力基礎(chǔ)上。在階段性的戰(zhàn)略性資源與能力基礎(chǔ)上（也包括原有企業(yè)的核心能力），企業(yè)可以沿產(chǎn)業(yè)鏈維度和細(xì)分市場維度選擇有能力建立優(yōu)勢的新定位。從本質(zhì)上說，延伸、轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)或細(xì)分市場是與不斷成長、豐富的戰(zhàn)略性資源與能力動(dòng)態(tài)匹配的。

基于動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、細(xì)分市場和戰(zhàn)略性資源與能力三個(gè)維度在動(dòng)態(tài)環(huán)境下的動(dòng)態(tài)匹配。當(dāng)企業(yè)選擇了特定的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與特定的細(xì)分市場，但內(nèi)在戰(zhàn)略性資源與能力卻無法支撐，那么就面臨兩種動(dòng)態(tài)決策：要么學(xué)習(xí)、獲取與整合新的戰(zhàn)略性資源與能力，構(gòu)建圍繞當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈和細(xì)分市場定位的核心能力;要么依托現(xiàn)有戰(zhàn)略性資源與能力，重新選擇在特定產(chǎn)業(yè)和市場范圍中選擇恰當(dāng)匹配的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與目標(biāo)細(xì)分市場。

轉(zhuǎn)型升級(jí)的“路徑規(guī)劃”

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型將轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的路徑分為三種情況：一是首先根據(jù)需求變化延伸或改變細(xì)分市場，然后視情況進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸或轉(zhuǎn)移;二是先根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組延伸或轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，然后視情況改變細(xì)分市場;三是根據(jù)技術(shù)或政策“風(fēng)口”，重新選擇戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)鏈或細(xì)分市場。

先根據(jù)需求變化延伸或改變細(xì)分市場。隨著消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變以及互聯(lián)網(wǎng)渠道革新， “市場”與“客戶”的概念已經(jīng)發(fā)生了巨大改變。不少企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是著眼于市場的變化而重新選擇細(xì)分市場定位。在這個(gè)過程中，企業(yè)需要在過去建立的戰(zhàn)略性資源與能力基礎(chǔ)上，對(duì)新的市場結(jié)構(gòu)與客群劃分，從原有細(xì)分市場定位延伸到新的細(xì)分市場，或者轉(zhuǎn)換到新的細(xì)分市場。以戰(zhàn)略性資源與能力為基礎(chǔ)在細(xì)分市場上進(jìn)行“轉(zhuǎn)型”調(diào)整之后，再進(jìn)一步立足于新的市場定位和原有的戰(zhàn)略性資源與能力，考慮在產(chǎn)業(yè)鏈縱向維度上是否需要延伸到上下游環(huán)節(jié)。比如面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，有的制造企業(yè)基于原有戰(zhàn)略性資源與能力先從傳統(tǒng)渠道延伸到互聯(lián)網(wǎng)渠道，再根據(jù)線上線下兩個(gè)渠道客戶群體的整體情況，考慮在上游產(chǎn)品定制化設(shè)計(jì)或下游售后服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸，拓寬業(yè)務(wù)運(yùn)營體系的范圍。

先根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組延伸或轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。除了需求轉(zhuǎn)變，還有不少行業(yè)面臨新技術(shù)創(chuàng)新帶來的沖擊，以及行業(yè)政策持續(xù)改革開放的影響。有的行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、服務(wù)業(yè)等關(guān)聯(lián)行業(yè)融合發(fā)展，也有的行業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)和制度的變化而改變原有的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場準(zhǔn)入。這些行業(yè)層面的變化導(dǎo)致企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)更多地首先要明確自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)化分工，即企業(yè)需要在一個(gè)動(dòng)態(tài)重組的產(chǎn)業(yè)鏈條中選擇并攫取一個(gè)足夠有價(jià)值、能夠發(fā)揮優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。當(dāng)然，獲取該環(huán)節(jié)并確立自己在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的價(jià)值定位需要基于企業(yè)自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源與能力。根據(jù)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型，企業(yè)可以基于原有戰(zhàn)略性資源與能力的優(yōu)勢，并立足于原有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)和慣性，選擇在產(chǎn)業(yè)鏈維度上延伸或轉(zhuǎn)移到新的更有價(jià)值的環(huán)節(jié)。而伴隨著新的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和新的價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)將進(jìn)一步選擇是否在細(xì)分市場維度上做相應(yīng)的轉(zhuǎn)型與調(diào)整。比如這兩年來房地產(chǎn)龍頭企業(yè)面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，紛紛從過去的房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移到輕資產(chǎn)的項(xiàng)目策劃與投融資環(huán)節(jié)。萬科、萬達(dá)等企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”也伴隨著他們對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目細(xì)分市場的重新認(rèn)識(shí)和重新定位，由以前的住宅地產(chǎn)、商用地產(chǎn)劃分，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)類型劃分的旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等。

新興產(chǎn)業(yè)“跨界”。在產(chǎn)業(yè)融合、替代技術(shù)進(jìn)入大背景下，相當(dāng)一部分中國企業(yè)過去定位的細(xì)分市場、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)不再可持續(xù)。于是企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)的重構(gòu)和變化趨勢，選擇一個(gè)更具有成長性的業(yè)務(wù)，個(gè)別情況下還不得不被迫“改行”，俗稱“跨界”經(jīng)營。而目前，多數(shù)“跨界”企業(yè)盲目追逐“風(fēng)口”，卻忽略了自身資源稟賦。動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位模型中，新的戰(zhàn)略定位需要在新的產(chǎn)業(yè)鏈分工、細(xì)分市場客戶群體或者渠道類型，以及既有的戰(zhàn)略性資源與能力三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的匹配。企業(yè)在原有定位下的戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源與能力為企業(yè)在特定行業(yè)中選擇產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場提供了條件，同時(shí)新的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細(xì)分市場選擇又為新的戰(zhàn)略性資源與能力獲取和提升提出了要求。新舊兩種戰(zhàn)略性資源與能力如果可以兼容甚至整合，那么企業(yè)在新興產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細(xì)分市場選擇就可能更容易建立競爭優(yōu)勢;反之，要么新的戰(zhàn)略性資源與能力難以順利獲取和建立，要么原有的戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源與能力可能被放棄，任何一種情況下企業(yè)都難以在新的產(chǎn)業(yè)鏈和細(xì)分市場定位下建立優(yōu)勢。比如恒大之前追逐“風(fēng)口”進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，之所以后來退出，除了政策“風(fēng)口轉(zhuǎn)向”的原因，另外的原因就是恒大過去在房地產(chǎn)領(lǐng)域中積累起來的建設(shè)項(xiàng)目投資、土地運(yùn)作等能力，以及集團(tuán)戰(zhàn)略性投資的相關(guān)資源能力在財(cái)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上很難發(fā)揮效用。希望恒大目前進(jìn)入新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，能吸取教訓(xùn)，在適合發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢能力的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細(xì)分市場上建立自己的戰(zhàn)略定位。

結(jié)語

中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不僅僅是企業(yè)層面的戰(zhàn)略蛻變，更是國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級(jí)。在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)重組以及制度改革等外部力量下，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)更有“走夜路”的感覺：既不知道終點(diǎn)在哪，也不知道自己走到了哪。在這種情況下，企業(yè)必須在堅(jiān)定承諾的前提下，通過數(shù)次戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變，偏執(zhí)地整合和提升新的戰(zhàn)略性資源與能力。但每一次定位的轉(zhuǎn)變都需要依托過去已獲得的優(yōu)勢能力與資源，才不至于在“摸著石頭過河”的過程中失去了方向。≈

201 9年度國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目“技術(shù)替代背景下在位企業(yè)跨戰(zhàn)略群的合作與競爭行為組合機(jī)制研究”（ 71972058）資助。