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    數(shù)字時代的“高韌性”組織:人單合一

    2020-12-28 01:57:25王欽
    清華管理評論 2020年6期
    關(guān)鍵詞:高韌性韌性沖擊

    面對“新冠疫情”沖擊,“活下來”成為大家熱議并積極行動的主題。我不由想起法國啟蒙思想家伏爾泰的一句話:“不確定性總是讓人感到不適,但確定性壓根就是一件荒唐的事情”。無論是對于組織,還是個人,通常都能夠認知到這一點,但能夠?qū)Σ淮_定性做出應(yīng)對行動確是很不容易的。因為,我們不經(jīng)意間就會停留在舒適區(qū),用過往的行為習(xí)慣應(yīng)對變化的環(huán)境,從而在沖擊來臨時喪失主動選擇和行動的權(quán)力,更何況一些沖擊常常是遠超我們預(yù)期的。

    當(dāng)下中國企業(yè)正在面對短期和長期變量的雙重沖擊,除了“新冠疫情”帶來的短期沖擊之外,數(shù)字化已是一個不可回避的長期沖擊變量。短期沖擊往往來勢洶洶,大家都看得見,感受更加直接。而長期沖擊往往更具有“溫水煮青蛙”的特點,有感知但無行動,最終結(jié)果往往卻是致命的。目前,長期和短期沖擊更加緊密地交織在一起,我們可以作出的一個判斷:“新冠疫情”短期沖擊會進一步加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一長期沖擊進程,未來的沖擊周期會更短,沖擊強度會更高,沖擊范圍會更廣。

    面對長短期沖擊的交互作用,挑戰(zhàn)企業(yè)“組織韌性”的現(xiàn)實場景是什么?做出行動反應(yīng)的底層邏輯是什么?從何處切入?又如何推進?這幾個問題,我想接下來進行探討。

    四重瓶頸:挑戰(zhàn)“組織韌性”的現(xiàn)實場景

    瓶頸一:用戶距離

    在“新冠疫情”的沖擊下,很多企業(yè)快速作出應(yīng)變,在線教育、在線診療、智慧社區(qū)店,短視頻電商、智慧稱重,等等一系列數(shù)字化的新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式和新產(chǎn)品層出不窮。比如,很多幼兒在線教育產(chǎn)品,發(fā)揮了家長作為線下教師的職責(zé),讓家長參與到教育活動中;在智慧社區(qū)店中,購物過程完全由用戶自主完成;在短視頻電商中,用戶不僅是產(chǎn)品的使用者而且還是產(chǎn)品的銷售者,企業(yè)品牌與個人品牌交織在一起。這些變化背后的一個突出特點就是數(shù)字化正在重塑我們的商業(yè)空間。

    具體而言,在企業(yè)和用戶之間的空間距離在消失,用戶參與到原本在企業(yè)邊界之內(nèi)的活動,并共同創(chuàng)造價值,而非僅僅是企業(yè)創(chuàng)造價值的接受者。但現(xiàn)實是我們很多企業(yè)并沒有改變原有的“企業(yè)邊界”思維,在變化到來時,還是依然將用戶屏蔽在可以開發(fā)的“資源”的范圍,沒有在企業(yè)和用戶之間建立有效的“連接”。

    瓶頸二:內(nèi)部層級距離

    在傳統(tǒng)企業(yè)組織中,信息從用戶端導(dǎo)入企業(yè),自下而上一級一級傳遞,最終由高層作出決策,再將指令一級一級傳遞到前端進行執(zhí)行。面對外部環(huán)境的快速變化,姑且不說在信息傳遞過程中的扭曲和遺漏,從決策速度上講,就很難適應(yīng)不確定性的變化。通常是在行動時,環(huán)境又已經(jīng)發(fā)生了變化,也就是我們看到的組織韌性缺乏的現(xiàn)實場景之一。面對當(dāng)下的長短期沖擊,企業(yè)需要更加快速、精準(zhǔn)地進行決策和資源配置。無疑這一瓶頸大大限制了前方對炮火的呼喚。

    瓶頸三:部門距離的瓶頸

    “部門墻”是我們在企業(yè)管理多年詬病,但多年沒有解決的一個問題。為什么沒有解決?客觀講,是因為“部門墻”的疾病是一種慢性病,并沒有影響到企業(yè)的生命。但是,放在今天長短期沖擊交互作用的情境下,這一“慢性病”已經(jīng)成為了“急癥”和“重癥”。多年來,我們已經(jīng)習(xí)慣了鐵路警察各管一段這種“段到段”的工作方式,沒有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我們今天所需要,是組織韌性的一個重要體現(xiàn)。

    在這里,我想舉一個在這次抗擊疫情中的例子——海爾生物,這家在科創(chuàng)板上市的公司從今年1月18日進入武漢金銀潭醫(yī)院,到4月12日千里馳援綏芬河,它們的超低溫冰箱、生物安全柜、試劑冷藏箱等產(chǎn)品,不僅拿下了本次抗疫的絕大部分訂單,而且實現(xiàn)了準(zhǔn)時交付。在鐘南山院士廣州市呼吸疾病研究所,在陳薇院士建立的“高防護級別移動帳篷實驗室”,在武漢火神山醫(yī)院、雷神山醫(yī)院、中部戰(zhàn)區(qū)總醫(yī)院,在全國各地疾控系統(tǒng)的實驗中,都有海爾生物所提供的產(chǎn)品和解決方案的身影。

    為什么海爾生物能夠拿到訂單,并準(zhǔn)時交付?呈現(xiàn)出企業(yè)組織的“高韌性”。我們大家都知道,韌性的概念來源于物理學(xué),在物理世界中表現(xiàn)為對外部沖擊能量的吸收能力。反觀我們企業(yè)組織,就是如何有效吸收外部沖擊,并快速采取有效行動。讓我們看海爾生物是如何采取具體行動的。

    首先是需要消除同用戶之間的距離。海爾生物不僅僅停留在以現(xiàn)有產(chǎn)品提供給用戶這個層面,而是進入核心區(qū),融入到用戶在此次抗疫中的核心工作場景。想用戶之未想,急用戶之所急。根據(jù)用戶場景需求拿出產(chǎn)品和方案。但是對這次疫情而言,最難的就是準(zhǔn)時交付。因為,這不僅需要快速決策,更需要研發(fā)、制造的協(xié)同,需要供應(yīng)鏈和物流的外部協(xié)同,在人流、物流都受到限制的情況下,怎么辦?海爾生物在這次抗疫過程中,運用的是早已習(xí)以為常的“端到端”工作流程,不僅同步并聯(lián)了市場、研發(fā)、制造,快速識別需求,拿出方案,并進行產(chǎn)品實現(xiàn),同時還同步了供應(yīng)鏈、物流和其他生態(tài)資源,做到內(nèi)部層級之間的零距離、部門之間的零距離、同供應(yīng)鏈零距離。最終,實現(xiàn)準(zhǔn)時交付。

    瓶頸四:供應(yīng)鏈距離

    實際上,我們在談到組織韌性的時候,不僅僅局限在企業(yè)組織內(nèi)部自己的事情,還涉及到外部的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),以及其他利益相關(guān)者。用時髦的詞來講,就是從產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度來思考。我們很多企業(yè)受制于供應(yīng)鏈的約束,復(fù)工后不能復(fù)產(chǎn),因為復(fù)產(chǎn)不是一家企業(yè)的事情,而是整個供應(yīng)鏈的協(xié)同。我們從海爾生物的例子中就可以看出,供應(yīng)鏈協(xié)同不是被動的等待,而是主動的同步并聯(lián),這樣才能保證準(zhǔn)時交付。但現(xiàn)實的場景是供應(yīng)鏈通常處于被動響應(yīng)狀態(tài),是串聯(lián)流程的一個環(huán)節(jié),而無法做到主動并聯(lián)。

    管理學(xué)大師德魯克先生曾說過:“互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)最大的影響就是消除了距離”。從現(xiàn)實場景看,只有主動消除上述談到的四重距離,才能使組織韌性得到提升。但是這四重距離的消除,歸根結(jié)底還需要從企業(yè)管理的底層邏輯上進行深入反思,這將是數(shù)字時代一場繞不過去的管理認知革命。

    底層邏輯:人是目的

    不變的追求:人

    北京有句方言講:“活得猖,不如活得長”。如果說提升組織韌性是為了活下來,那么活得長又是為了什么?我們說,企業(yè)組織根本的追求就是“人”,就是始終以“人”為中心,這應(yīng)該成為思考問題的邏輯起點??v觀管理學(xué)百年發(fā)展史,每當(dāng)外部環(huán)境產(chǎn)生重大沖擊的時候,人們就會將注意力更多注意到“人”的身上,無論是大蕭條時期的“霍桑實驗”,還是二戰(zhàn)后“人性三劍客”的出現(xiàn)。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象,一個重要原因就是要重新認識人的本質(zhì),認識人的角色,激發(fā)人的潛力。

    在“抗疫”之后,在數(shù)字化浪潮更加澎湃到來的時候,我們需要再一次將注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了雙重角色,既是作為生產(chǎn)者的員工,也是作為消費者的用戶,而且在很多場景下都是處在“產(chǎn)消合一”的狀態(tài)。這就需要我們在組織管理過程中聚焦用戶價值(單),聚焦員工價值(人),并將二者有機統(tǒng)一起來。簡而言之,就是“人單合一”。

    活下來的原則:簡單、高效作為用戶的“人”需要的是簡單、高效的價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn),需要的是直擊痛點的產(chǎn)品和服務(wù)的提供。在用戶的認知中,任何復(fù)雜的表達都已成為“無價值”的代名詞。作為員工的“人”需要的是在為用戶創(chuàng)造價值的同時以簡單、高效的原則獲得自身的價值分享。面對不確定性的沖擊,任何紛繁復(fù)雜的管理原則和手段,只會帶來信息識別和傳遞的困難,進而表現(xiàn)為效率和效果上的損失。無疑,聚焦于“人”,以簡單、高效為“不變”原則才是應(yīng)對持續(xù)快速變化的最有效原則。亞馬遜創(chuàng)世人貝索斯在回顧公司成長時,曾感慨“應(yīng)對外界變化最有效的法則就是不變”。事實上,人類需要以簡單來應(yīng)對復(fù)雜,而不是陷入復(fù)雜的漩渦。

    活得長的基石:以“人”為中心的機制面對外部環(huán)境的快速變化,一時間“長期主義”成為一個熱詞,似乎堅守長期主義,就能夠活得長。但什么是真正的長期主義呢?一位企業(yè)家曾告訴我,“我們不是長期專注做好某一個產(chǎn)品,而是長期專注做好產(chǎn)品,這就是長期主義”。這一看法是真實的,但其他企業(yè)而言,又是不解渴的。因為,只有找到長期專注“做好”的機制,才是真正理解長期主義的關(guān)鍵所在,這才是“活得長”的基石所在。

    首先,就是連接用戶的決策機制。很多時候,活得長的背后未必是總能夠做對決策,而是能夠保持持續(xù)作出決策的能力。而要做到能夠持續(xù)作出決策?關(guān)鍵是能夠獲得來自用戶持續(xù)評價的信息輸入。因為,用戶需求是動態(tài)變化的,只有同用戶有效連接,才能建立決策的閉環(huán)反饋,并基于此形成持續(xù)的決策機制。

    其次,就是基于用戶價值分享的激勵機制?道理大家都清楚,長期專注“做好”僅僅依靠企業(yè)家是不夠的,是需要全員共同努力的。在這次“抗疫”過程中,聽到最多的一個詞就是“企業(yè)共同體”。事實上,這不是一件喊喊口號、講講情懷的事情,而是長期實實在在的行動。而行動背后的關(guān)鍵是需要員工能夠清晰地感知到自身所創(chuàng)造的用戶價值,并分享到自身的價值。

    切入點:“大戰(zhàn)略”VS“小場景”

    “大戰(zhàn)略”的核心要義

    “高瞻遠矚”和“好高騖遠”總是同“大戰(zhàn)略”這一概念相伴而生。在數(shù)字時代,外部環(huán)境加速變化。通俗地講,在20世紀(jì)70年代,信息技術(shù)興起的時候,還是“20年河?xùn)|,20年河西”的競爭格局;在20世紀(jì)90年代中期,就成為“10年河?xùn)|,10年河西”了;而如今,已經(jīng)是“3年河?xùn)|,3年河西”了。因此,即使要想做出3-5年“高瞻遠矚”的預(yù)見也是十分困難的。如果僅僅專注“高瞻遠矚”,那么必定是“好高騖遠”的結(jié)局。學(xué)者加迪斯(John Lewis Gaddis)在其著作《論大戰(zhàn)略》中就指出,大戰(zhàn)略的關(guān)鍵是目標(biāo)和能力達成一致,能夠根據(jù)環(huán)境進行快速調(diào)整。實際上,他指出了大戰(zhàn)略的核心要義不只是預(yù)見性目標(biāo)的提出,而更為關(guān)鍵的是根據(jù)環(huán)境變化的快速調(diào)整,在調(diào)整中具備能力。那么又當(dāng)如何做出“快速調(diào)整”呢?

    真真切切“小場景”的生命力

    進行“快速調(diào)整”的基礎(chǔ)是能夠從真實的“小場景”開始。從“小場景”出發(fā),我們才能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織資源和能力短板,并進行快速的調(diào)整和在場景中的驗證,這樣的持續(xù)迭代,就是“小場景”生生不息的生命力?!靶鼍啊敝袧饪s了人、產(chǎn)品、服務(wù)、時間、空間等維度,是用戶價值真實的實驗室,只有抓住“小場景”,我們在提升組織韌性時,才能夠找到“正確的事”,才能快速地進行改進,才能持續(xù)地做好正確的事。

    比如,在這次“抗疫”過程中,海爾生物就是從“小場景”切入,迅速創(chuàng)新迭代了物聯(lián)網(wǎng)生物安全場景方案,包括樣本采集與轉(zhuǎn)運、處理與檢測、樣本保存與應(yīng)用、實驗室檢測與培養(yǎng)、消毒與滅菌和疫苗接種安全等生物安全全流程,實現(xiàn)人員、樣本和環(huán)境的生物安全。

    “小場景”的持續(xù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

    小米可以說是智能家居行業(yè)的一匹黑馬,“小場景”讓用戶家里在不經(jīng)意間就多了幾件小米的產(chǎn)品。比如說,進被窩前忘了書桌上的臺燈沒關(guān),尤其在南方冬天沒有暖氣,大冬天爬出去關(guān)燈非常痛苦,這是一個真真切切的場景,很簡單,“智能插座+手機”一鍵解決。這樣的“小場景”還有水氣報警、防盜、田螺姑娘打掃衛(wèi)生,等等。就企業(yè)而言,在這些“小場景”的背后是在產(chǎn)品規(guī)劃、云平臺支撐等組織能力方面的持續(xù)快速調(diào)整和積累。同時,伴隨著這些“小場景”的不斷疊加和迭代,最終實現(xiàn)數(shù)字時代的智能家居物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,也就是加迪斯所講的,在目標(biāo)和能力上達成一致。

    再架構(gòu):“彈性體”VS“無機料”

    組織中的兩種要素

    從材料學(xué)的角度,一個材料往往既需要有“韌性”,又需要有“剛性”。比如,在工程塑料中,我們可以通過添加“彈性體”來提高韌性,通過增加“無機料”來提高剛性,最終通過“韌性”和“剛性”的完美結(jié)合,以適應(yīng)不同的應(yīng)用環(huán)境。反觀企業(yè)組織,也應(yīng)該是“韌性”和“剛性”的有機結(jié)合。我們前面提到的四個組織瓶頸,往往都是出現(xiàn)在傳統(tǒng)的科層組織之中??茖咏M織以其精準(zhǔn)、高效、紀(jì)律性的特點,能夠很好的適應(yīng)蒸汽機和電力時代的經(jīng)濟環(huán)境要求,充分發(fā)揮其大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢為用戶創(chuàng)造價值。但是,面對數(shù)字時代的到來,它就更多表現(xiàn)為“剛性”有余,而“韌性”不足了。因此,我們企業(yè)組織需要再架構(gòu)來提高“韌性”。

    “小微”+“平臺”的再架構(gòu)

    為什么在這里我們強調(diào)再架構(gòu)?實際上,并不是完全摧毀原有的組織結(jié)構(gòu),而是要對原有組織結(jié)構(gòu)進行改造。首先,對已有的“剛性”部分進行改造,增加其共享屬性,保留其能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的特點,這一部分以平臺的方式來呈現(xiàn)。

    其次,設(shè)立具有“彈性體”特點的“小微”。這些“小微”直接同用戶連接和交互,在“小微”中有市場、研發(fā)和制造人員,他們可以獨立在前端作戰(zhàn),并對后方資源進行配置,是快速度滿足用戶需求直接責(zé)任者。此時,平臺的功能就是對“小微”前端作戰(zhàn)的資源支撐,“小微”倒逼平臺資源和能力的提升。如果平臺不能夠提供相應(yīng)資源,那么“小微”就可以從外部引入。這時平臺如果想要存在,就必須不斷豐富資源,提升能力,以增強自身的互補性。實際上,組織的“高韌性”就是在這樣一個“倒逼”和“改善”的過程中得到提高的。但前提需要組織的再架構(gòu)。

    注:本文是國家社科基金重點項目《信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)驅(qū)動中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究》(16AZD005)的階段成果。

    本文責(zé)任編輯:劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

    王欽:中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員,中國社會科學(xué)院管理科學(xué)與創(chuàng)新發(fā)展研究中心副主任

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