組織韌性:在危機中成長的能力

兩年前，為探索企業(yè)在經(jīng)濟低迷時期實現(xiàn)正常發(fā)展的方法途徑，全球著名戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫進行過一項研究：他們采樣了來自12個行業(yè)不同地域、收入超過10億美元的1100家上市公司，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，2007年～2011年，接受調(diào)研的樣本企業(yè)如果以同期股東總回報（TRS）或TRS超額增長（相對于行業(yè)中位數(shù)）來衡量，每個行業(yè)排名前1/5的公司都實現(xiàn)了高于行業(yè)中位數(shù)的增長，即使是在經(jīng)濟低迷和行業(yè)衰退期。麥肯錫把這些公司稱為“韌性組織”（Resilient Organization）。

組織的“韌性”指的是什么

“韌性”的概念借鑒自組織研究之外的學科領域：從發(fā)展心理學的角度來看，韌性指的是成功適應逆境的動態(tài)過程。在生態(tài)學和工程學領域，韌性意思是“系統(tǒng)抵抗和響應內(nèi)部或外部打擊、并從中恢復的能力”。1990年代，“組織韌性”的概念開始應用于企業(yè)管理領域，作為公司組織的發(fā)展目標，公司的“韌性”指的是企業(yè)組織能夠適應快速變化的環(huán)境、保持生產(chǎn)效率并滿足客戶需求的能力。和組織的“競爭力”的概念有所不同，

“韌性”強調(diào)的是組織在逆境和挫折中生存成長的能力。如果缺乏韌性，組織雖在常規(guī)環(huán)境中表現(xiàn)不錯，但一遇到挫折意外，則會一跌就碎。具有“韌性”的組織，能夠抵抗外部打擊、亦或是在風險挫敗中重新振作并得到進一步的發(fā)展，如同《七龍珠》中的孫悟空：在從“小悟空”到“超級賽亞人”的成長歷程中，他經(jīng)歷了無數(shù)次的戰(zhàn)斗，而每一次戰(zhàn)斗中面對的強敵沖擊，都是其不斷成長、愈挫愈勇、變強進化的契機。

所以，韌性企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)并非一開始就出類拔萃。比如，麥肯錫的歷史縱向研究中，在2007年之前的三個繁榮時期，韌性企業(yè)的TRS表現(xiàn)反而較弱，而當經(jīng)濟進入低迷期，它們的TRS就略超出行業(yè)平均，并在進入行業(yè)衰退期時將優(yōu)勢一直保持著。到2017年，典型的韌性企業(yè)TRS累計領先率已增至150多個百分點，而且這種領先優(yōu)勢很難追上：近七成的韌性企業(yè)仍然位列自身行業(yè)前五分位，只有少數(shù)非韌性企業(yè)進入這一隊列。

“疾風”中何以“勁草”——“韌性組織”的特色和成長建議

麥肯錫的研究并沒有表明韌性企業(yè)在把握市場先機方面具有優(yōu)勢，而是發(fā)現(xiàn)當經(jīng)濟開始衰退時，最能區(qū)分韌性企業(yè)的是利潤，而非收入。除了少數(shù)行業(yè)外，在經(jīng)濟放緩的早期階段，韌性企業(yè)的收入損失幾乎與業(yè)內(nèi)持平，然而在2009年經(jīng)濟低迷達到谷底時，韌性企業(yè)的EBITDA增長了10%，而業(yè)內(nèi)同行則下降了近15%。這反應出“韌性組織”的特色：它們更早準備、反應行動迅速，在衰退跡象出現(xiàn)時，韌性企業(yè)已經(jīng)能夠大幅度削減成本，當危機真正來臨，能夠有序從容應對，轉(zhuǎn)危為機。所謂“疾風知勁草”。

同樣的，遭受風險襲擊，缺乏韌性的組織可能會失效或崩潰，而具有韌性的組織不僅能夠從容應對，而且能夠積極對其他組織進行救援。比如，“3.11”日本9.0級大地震后僅一個月，當?shù)匕俜种氖転钠髽I(yè)已恢復到正常生產(chǎn)水平，且能夠展開社區(qū)救援。在此次新冠肺炎疫情中，中國的不少工業(yè)企業(yè)，能夠很快恢復生產(chǎn)、并能夠快速調(diào)整轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，生產(chǎn)醫(yī)用物資等新的社會急需產(chǎn)品。這表明：組織韌性通常對風險更為敏感，更具危機意識，更能未雨綢繆，也因此“韌性”和“風險管理”密切相關。

隨著全球化進程中經(jīng)濟商務合作的深化、進步的同時，人們也面對著種種新的危機，危機的影響也更加具有擴散性和規(guī)模性，比如2008年的金融危機，還有此次新冠肺炎疫情。各種公私組織（政府公共部門、企業(yè)、事業(yè)單位等），在遇到一系列來自組織內(nèi)外部的風險前后，可以通過風險管理來提升組織韌性。

如何進行有效的“風險管理”

我們可以參考史蒂夫·奧斯爾頓（Steve Osselton）等研究者構(gòu)建的“組織運營風險韌性模型”（見圖1）。此模型將以“韌性”為核心的組織風險管理分解為四個要素：（1）基于風險識別評估的風險認知能力;（2）應對風險發(fā)生的準備工作（檢查、預防、規(guī)劃、實施、訓練）;（3）風險發(fā)生之后的應對恢復;（4）組織學習和調(diào)整變化。

應用此模型維度，英國在國家層面積累了實踐經(jīng)驗，其制度安排也可以供不同類型的組織參考。比如，為應對全球化過程中國際交流、人口流動、公共安全與衛(wèi)生方面的風險，英國早在上個世紀末就開始了以“韌性”為核心的風險管理模式建設。為了變事后被動應對為主動防護，也為了提升風險識別的認知能力，英國頒布了《國內(nèi)緊急狀態(tài)法》和《應急準備》，出臺了《風險管理第三部分：技術(shù)系統(tǒng)風險指南》，在國家制度層面提供了系統(tǒng)化風險分析方法，并強調(diào)風險管理過程的動態(tài)性。除此之外，英國十分重視組織間經(jīng)驗教訓的交流學習。英國衛(wèi)生安全委員會在2010年戰(zhàn)略計劃中對高危行業(yè)的風險防范提出了明確的要求，并要求相關機構(gòu)對應急事件的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)反思，以報告形式予以發(fā)表，研究結(jié)論通過政府網(wǎng)站向公眾開放，一方面推動各政府部門、組織機構(gòu)和個人的借鑒溝通學習，一方面基于學習結(jié)果對已有制度設計進行改進。

“風險管理”的意識和制度，如同航船的望遠鏡，能夠發(fā)現(xiàn)并躲避暗礁冰川。而僅僅有“風險管理”的“望遠鏡”是不夠的，要穿越風云莫測的市場大海，艦船還需要在組織“內(nèi)部”和“外部”兩個方面、以動態(tài)和生態(tài)的視角來打造其韌性生存力。

組織內(nèi)部資源能力建設：“去剛性核心資源”與“多元認知能力”

具有“韌性”的組織內(nèi)部資源和能力，首選應該具備有“核心競爭力”的四個屬性：“Valuable（有價值的）、Rare（稀缺的）、Inimitable（復制成本高的）、Non-substitutable（難以取代的）”，這些“敵無我有、敵有我優(yōu)”的資源稟賦可以讓組織在生存中有自己的“金剛鉆”。但是，很多具有核心競爭力的組織依然是缺乏韌性的，比如我們熟悉的手機行業(yè)昔日的巨頭摩托羅拉和諾基亞，雖然在內(nèi)部資源方面傲立群雄，但是因為太過依靠既有的技術(shù)能力和資源，忽視了外部市場的變化和新的顧客需求，核心競爭力變成了“核心剛性”和“組織認知惰性”，所謂“成也蕭何敗蕭何”。

所以，“韌性”的組織內(nèi)部核心資源，更應該是“去剛性”的，是以動態(tài)的認知視角來不斷促進自我更新的。為提升組織韌性，需要不破不立，基于已有優(yōu)勢，培育新的優(yōu)勢資源能力，在組織內(nèi)部提倡創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。比如，以聯(lián)合利華為代表的許多跨國企業(yè)，創(chuàng)立了“可持續(xù)發(fā)展計劃平臺”，以“開放式創(chuàng)新”（open innovation）的方式吸引匯集組織內(nèi)外的創(chuàng)意，結(jié)合組織資源進行培育，從而孵化出滿足各利益相關方需求、平衡發(fā)展與環(huán)保的新產(chǎn)品服務和運營模式，使其在消費者環(huán)保與社會責任意識覺醒的時代更具競爭力和品牌價值。

韌性組織也需要開放學習的心態(tài)和多元化的認知視角，這是克服官僚主義僵化的組織內(nèi)部能力。

組織分工的專業(yè)化讓各司其職的員工只見樹木不見森林，屁股決定腦袋——面對職責規(guī)定之外的事情缺乏主動性，對問題無動于衷、缺乏責任感，結(jié)果是對一個問題的補救只是簡單的將問題從“這里”轉(zhuǎn)移到了“那里”，也就是我們常講的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這種現(xiàn)象背后的思維模式在英文里叫“Silo Mentality”，是“豎井心理”或“孤島思維”，這必然帶來組織僵化和遲鈍、降低組織韌性。對此，組織管理者需要平衡“統(tǒng)一規(guī)定”和“自主管理”，不斷激勵員工在合規(guī)達標的同時，也要在制度層面認可、激勵員工的主觀能動性與主人公意識。值得強調(diào)的是，一個企業(yè)的成長和演變?nèi)Q于許多不同的因素，而其中領導者的風格和能力往往具決定性。具有開放心態(tài)、多元視角、善于溝通、長于影響的領導者對組織韌性的發(fā)展尤為重要。

例如，如果要求員工協(xié)助發(fā)現(xiàn)已經(jīng)和即將出現(xiàn)的故障并從中學習，他們的領導者必須營造可以安全地實施組織韌性實踐的環(huán)境。在心理上感到安全的環(huán)境中，人們會樂于提供創(chuàng)意，拋出問題，表達顧慮，哪怕他們自己對此并不太肯定。此外，組織領導需要產(chǎn)生“橋梁作用”：整合內(nèi)外部資源——對外鏈接組織之外的個人和專家群體，尋求洞見;對內(nèi)他們可以打破阻礙，建立信任，促進跨部門間接觸交流，形成組織共享價值觀。

組織外部環(huán)境把握：培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，重視非市場資源

組織是一個社會文化概念，沒有組織孤立于社會環(huán)境而存在，從社會系統(tǒng)角度來看，組織由個人集合而成，組織的集合又形成社區(qū)社會。所以，組織的韌性既依賴于內(nèi)部成員的集體表現(xiàn)，又來自于外部社區(qū)社會的關系模式和整體韌性。

把握組織的外部環(huán)境，需要戰(zhàn)略思考。戰(zhàn)略思考特點之一是眼中有細節(jié)，心中有大局;既著力于現(xiàn)狀，又著眼于長遠。以這次疫情來說，突如其來的社會工作停頓讓很多商業(yè)停滯，同時宅居生活催生了不少新的市場需求，這是細節(jié)。大局上，戰(zhàn)略思考者應該發(fā)現(xiàn)更深層的變化，比如，疫情帶來了如下變化與機會：

第一，國家和社會層面對健康公共衛(wèi)生事業(yè)的重視會有所提升。

第二，在公共健康領域，迫切需要建立起更加先進的公共健康管理制度，以達到早期監(jiān)測、預防、精準診斷與治療。

第三，會有更多的“政府與社會資本合作”（PPP）的機會，政府主導的社會事業(yè)，與市場資本的力量合作，共同探索推動公共問題的解決。政府、企業(yè)、公益組織之間的聯(lián)系會更加密集。

第四，政府會加快5G網(wǎng)絡、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、智慧城市等新基礎設施建設，與之而來的是新的產(chǎn)業(yè)機會。帶來新的互動模式：人與人之間、人與物之間、物與物之間。

第五，“大數(shù)據(jù)”分析技術(shù)會更加普及。

第六，新的互動模式和技術(shù)應用，會加速創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的周期。

如果能夠以戰(zhàn)略思維覺察此大局變化，組織可以快人一步、及早布局，從而在到來的變化中更加游刃有余。此是戰(zhàn)略思考的縱向思維特點。還以此次疫情為例，在“?！敝袑ふ摇皺C”，可以從短中長期分別謀劃。

短期：對已有資源能力，產(chǎn)品服務進行梳理，看哪些是重中之重。

中期：進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，考慮硬件研發(fā)、生產(chǎn)、物流等這些對線下依賴程度較高的環(huán)節(jié)，是否在未來，能夠利用數(shù)字化技術(shù)與工具，進行數(shù)字化、虛擬化和擬人化的試水，轉(zhuǎn)變業(yè)務流程和模式。而且，企業(yè)的數(shù)字化、無人化、虛擬化會帶來用戶的“大數(shù)據(jù)”，企業(yè)有機會對這些用戶數(shù)據(jù)進行分析進而描繪出更加精準的用戶畫像，成為新的競爭優(yōu)勢。

長期：戰(zhàn)略思考——退出吸引力低的、缺乏競爭優(yōu)勢的市場業(yè)務，鞏固優(yōu)勢業(yè)務，開拓藍海市場，打造韌性“神經(jīng)中樞”。

戰(zhàn)略思考特點之二是既重視市場環(huán)境，也重視非市場資源。不同于追求經(jīng)濟利益最大化的理性視角思考，韌性組織發(fā)展的戰(zhàn)略制定過程，需要思考社會文化等多個方面。從政治視角而言，企業(yè)被環(huán)境俘獲，嵌入在包含社會、政治、法律與文化的開放性環(huán)境系統(tǒng)中，因此戰(zhàn)略思考不應該只是“在商言商”。企業(yè)在社會上要基業(yè)長青，不僅是能夠提供滿足市場需求的產(chǎn)品服務，而且需要獲得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建構(gòu)來自于熟悉所在環(huán)境的文化標準，以及企業(yè)與當?shù)卣屠嫦嚓P方所建立的良好關系。

合法性地位能夠為組織贏得良好的公共政策關系，擁有能夠用來影響政府決策或獲得政府承諾實現(xiàn)企業(yè)特殊政治目標的各種資源要素集合。構(gòu)建合法性也是組織特定的對政治環(huán)境進行有效管理的技巧/方法。因此，重視非市場資源，積累“政治資本”，增強合法性地位，是提升組織韌性的戰(zhàn)略行動和遠見卓識。

構(gòu)建組織合法性，需要組織在心態(tài)上具有“公民意識”：不僅受“股東利益最大化”價值驅(qū)使，更以創(chuàng)造社會價值為己任，把自己看做是“公共城邦”生態(tài)環(huán)境的一份子，勇于擔當社會責任，對應的，非市場資源回饋企業(yè)的價值不僅是“經(jīng)濟”層面的，更是“社會”層面的——或在新業(yè)務發(fā)展中，或在不利情況下，組織能夠得到社會各方更多的關注與幫助。

綜上所述，組織能夠通過“去剛性核心資源”與“多元認知能力”來修煉內(nèi)功，以及培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和重視非市場資源來整合外部資源。用此“內(nèi)外雙修”法（見圖2），打造其組織韌性。

總結(jié)

在黑天鵝事件頻發(fā)、競爭模式升級的時代特色下，在所有組織情境中，“韌性”這個概念開始被越來越多地接受。韌性能助組織迅速適應外部環(huán)境變化。組織韌性需要企業(yè)在始終堅持清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略的同時具有前瞻性，預測未來的變化，并未雨綢繆地做好準備。組織韌性制度和管理方式也能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人才，不僅為他們提供催人奮進的工作環(huán)境，還提供資源并授予他們權(quán)力以有效解決各種棘手的問題。

基于以上，我們可以試圖構(gòu)建出評價組織韌性度的關鍵特質(zhì)評估指標，從三個緯度來評估組織韌性程度（見表1）：

●領導力與文化（內(nèi)部）———組織的適應能力。

●網(wǎng)絡（外部）———指組織培養(yǎng)和形成的有機生態(tài)聯(lián)系。

●變化準備力（危機管理制度）———指組織為了應對變化而動態(tài)地做出計劃或建立方向。

我們可以借此評價指標進行自我審視，并對應改進。最后，對于管理者而言，可以戰(zhàn)略上樂觀、戰(zhàn)術(shù)上悲觀。戰(zhàn)術(shù)上悲觀是說我們要擁抱變化，我們要承認黑天鵝一定會發(fā)生，并且做好應對黑天鵝的準備，我們要相信這個世界本身的隨機性并且從中鍛煉反脆弱性，要有底線思維，要保證自己不下牌桌，要有Plan B（計劃B），要避免萬劫不復的風險。

本文責任編輯：劉永選

liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

劉書博：中央財經(jīng)大學商學院