財務改革下的業(yè)財融合

尤昶 吳睿哲

[摘 ? ?要] 在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，傳統(tǒng)財務管理方式已不能滿足市場經(jīng)濟的需求，傳統(tǒng)的財務職責已經(jīng)發(fā)生明顯的變化，企業(yè)也對財務部門提出了更高的期望。企業(yè)主營業(yè)務和財務管理的結(jié)合更能適應企業(yè)發(fā)展的需求，并可不斷提升管理效率，實現(xiàn)新的價值創(chuàng)造。財務人員必須打破傳統(tǒng)的工作模式，積極參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中，成為業(yè)務合作伙伴，將財務數(shù)據(jù)、管理流程更加緊密地與業(yè)務融合，在業(yè)務運營過程中支持業(yè)績目標達成、落實財務管控政策、挖掘業(yè)務增長潛力，為財務工作創(chuàng)造新的價值。文章嘗試通過分析業(yè)財融合的路徑，實例闡釋業(yè)財融合的措施和方法。

[關(guān)鍵詞] 業(yè)財融合;轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟;財務改革

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 034

[中圖分類號] F232 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）23- 0076- 02

1 ? ? ?以ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)實現(xiàn)的信息化管理路徑

業(yè)財融合是指即業(yè)務、財務和信息技術(shù)的三位一體，ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)是企業(yè)針對物資資源、人力資源、財務資源、信息資源等集成一體化的企業(yè)管理系統(tǒng)。其中，財務部門參與信息化系統(tǒng)的程度就決定了財務、業(yè)務、信息技術(shù)能否有效融合，財務部門與IT部門的融合度也決定了財務與信息的緊密度，財務人員要成為“懂財務的IT人員”。

1.1 ? 參與ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)的實施

ERP的實施包括制定ERP需求、制定規(guī)劃、測試、ERP實施及測試、ERP試運行及驗收、ERP的正式運行等，與財務相結(jié)合的部分有財務報表需求，成本模式的設置，標準成本的要素，ERP數(shù)據(jù)的核對，信用控制、實際成本的匯報方式等，正因為ERP的實施是信息化與業(yè)務、財務的融合，所以才顯得復雜，每個企業(yè)的業(yè)務模式不一樣導致財務的需求也不一樣，要根據(jù)具體情況來做不同的實施方案，那么ERP實施團隊的財務人員起到至關(guān)重要的作用，他能起到的作用分以下幾點。

（1）對ERP的實施提出明確的財務管理需求，財務和內(nèi)控部門的需求包括各種報表、憑證、風險控制、實現(xiàn)成本控制的目標等。

（2）把財務的管理目標解釋給信息部門，把管理目標植入到ERP中，協(xié)助信息部門參與系統(tǒng)的設置，比如生產(chǎn)成本模式設置、工藝路線設置、發(fā)貨設置、應收賬款的超期期限設置，嵌入管理報表，設計數(shù)據(jù)分析模型及報表模板，借助信息系統(tǒng)的計算功能和人工智能技術(shù)，進行自動的數(shù)據(jù)分析處理，最終形成標準化的財務分析報告。

（3）在ERP實施過程中通過參與對業(yè)務流程的改進來完成部分財務管理的目標。

（4）在系統(tǒng)不能滿足需求的情況下，通過轉(zhuǎn)換需求的形式等方式來協(xié)調(diào)解決問題。

（4）在ERP的實施中完成對業(yè)務、流程的理解，以便日后能把財務管理的需求融到業(yè)務中去。

1.2 ? 通過ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)實施對成本、費用的控制

（1）人工成本控制。首先，要求車間管理人員按天、周進行匯總?cè)斯すr后匯報到信息化系統(tǒng)，人事管理部門根據(jù)出勤記錄進行審核。其次，財務部門根據(jù)完工的產(chǎn)成品和半成品結(jié)合產(chǎn)成品和半成品的標準工時，計算標準人工工時和實際人工工時的差異，來確定人工是否有浪費或節(jié)約，促使車間管理人員合理組織生產(chǎn)，避免人員窩工，最大限度調(diào)動人員積極性，提高生產(chǎn)效率。

（2）材料成本控制。車間管理人員匯總材料的用量匯報到信息化系統(tǒng)，財務部門根據(jù)完工的產(chǎn)成品和半成品數(shù)量，結(jié)合每種產(chǎn)成品和半成品的標準材料用量，來計算材料的標準用量和實際用量的差異，分析生產(chǎn)成本中的材料成本數(shù)量差異;通過材料的實際采購價格和標準價格之間的差異，分析生產(chǎn)成本中的材料成本價格差異。通過產(chǎn)出的產(chǎn)成品數(shù)量或重量、廢料的數(shù)量或重量與投入的原材料數(shù)量或重量對比，確定是否有未統(tǒng)計的損耗。

（3）財務部門通過對生產(chǎn)成本數(shù)量差異的分析來促使車間管理人員提高生產(chǎn)工藝，減少原材料的損耗，助推企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。

（4）財務部門通過對生產(chǎn)成本價格差異的分析來促使采購人員及時采用經(jīng)濟批量或?qū)ふ倚碌臐撛诠?、開發(fā)替代原材料、實現(xiàn)原材料本土化等措施來降低成本。

（5）設備使用控制。一是根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計劃，確定每一施工階段所需的設備，正確選配，合理使用，做好協(xié)調(diào)與銜接，減少因安排不當引起的設備閑置和待用;二是全年生產(chǎn)高峰期設備不足的時候公司采取設備租賃方式，降低設備對資金的占用。

（6）費用控制。項目管理人員把發(fā)生的實際費用匯報到信息化系統(tǒng)，財務人員定期比對實際費用和預算費用之前的差異是否超出，并促使管理人員嚴格執(zhí)行預算。

（7）利用ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)按月、季、年對項目的預算成本費用、標準成本費用、實際成本費用進行“三算對比”分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)成本異常等情況，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重點放在成本的過程控制，形成了事前成本預測，事中成本控制，事后成本分析的成本管理體系。

1.3 ? 通過ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)實施績效考核管理

績效考核管理是管理會計體系在項目成本管理中的最后一個環(huán)節(jié)，是建立在項目事前、事中管理基礎(chǔ)上的事后管理，是對整個項目成本管理實施情況的綜合評價，同時也是精細化預算執(zhí)行結(jié)果的評估考核。

（1）績效考核要制定明確的考核指標，可以根據(jù)公司的管理目標，對項目成本、項目完成效率、完工質(zhì)量等進行考核。

（2）要通過分層、分項的預算指標，確定相關(guān)責任人以信息化系統(tǒng)反應的各項指標完成情況為考核數(shù)據(jù)進行考核。

（3）對生產(chǎn)管理人員可以分月、季、年進行考核，對項目人員分任務目標進行考核。針對考核的結(jié)果，召開項目運行分析會，認真總結(jié)、分析、評價。

（4）企業(yè)在開展績效考核工作的時候，一定要注意做到充分的透明、公開和公平，確?？己藬?shù)據(jù)的真實、準確、完整，杜絕徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。

（5）績效考核要跟工資掛鉤才能保證落到實處。

2 ? ? ?財務人員對業(yè)務現(xiàn)場的主動式積極滲透和引導

傳統(tǒng)的財務人員只待在財務辦公室，通過其他部門遞交的業(yè)務數(shù)據(jù)、單據(jù)來進行財務核算?，F(xiàn)代化的財務人員應該走進車間和各業(yè)務部門辦公室，充分熟悉掌握產(chǎn)品或服務的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、銷售、售后服務等業(yè)務，熟悉項目的招投標、簽訂合同、實施、驗收等過程，成為“懂財務的業(yè)務人員”。

財務人員在拿到第一手的業(yè)務數(shù)據(jù)后，利用對數(shù)字的敏感性對數(shù)據(jù)進行分析，跟業(yè)務人員一起透析數(shù)據(jù)變動的原因，并形成及時有效的日、周分析報告提交業(yè)務部門領(lǐng)導，提供對業(yè)務的指導，便于業(yè)務部門及時調(diào)整工作計劃，形成對業(yè)務部門的支持。

生產(chǎn)成本的財務核算與控制：財務人員應該熟悉生產(chǎn)流程，通過密切關(guān)注公司的廢品率、人工成本的時費差異等數(shù)據(jù)是否有異常波動來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理中的問題，并通過日、周報表的形式定期反饋給管理部門，不能坐等月底引用其他部門的數(shù)據(jù)進行匯總，發(fā)現(xiàn)問題也來不及反饋，在生產(chǎn)過程中的全程數(shù)據(jù)跟蹤更有效率。財務成本控制人員雖不參與生產(chǎn)現(xiàn)場管理，但應參與生產(chǎn)車間盤點，也定期去生產(chǎn)現(xiàn)場了解生產(chǎn)情況。

總之，財務人員應該保持開放、學習的心態(tài)，成為熟悉了解業(yè)務流程、業(yè)務細節(jié)、行業(yè)特點的財務人員，但同時又保持財務獨立性和能做出專業(yè)判斷，這樣才能更好地應用財務管理能力對業(yè)務進行服務、管控。

3 ? ? ?全面預算對業(yè)務的引導控制

財務人員應參與項目的事前、事中、事后過程，應用全面預算、財務核算等工具進行管理來實現(xiàn)對業(yè)務流程的引導，具體從以下幾個方面闡述。

（1）投標環(huán)節(jié)要對所投的項目做出全方位的評估，從多個方面結(jié)合公司整體戰(zhàn)略制訂投標方案或決定是否承接該項目，避免接到即虧損或占用太多資金。

（2）針對已經(jīng)承接到的項目，要制定利潤預算指標。同時根據(jù)材料采購合同付款條件、項目進度及人、機、料的投入，預計各個環(huán)節(jié)資金的流出，與預計現(xiàn)金流入進行對比，了解掌握該項目的預計經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量。

（3）根據(jù)合同預算制定項目目標成本，并細分為項目總目標成本、項目月度目標成本。制定目標成本臺賬，通過項目管理系統(tǒng)記錄分析目標成本匯總數(shù)據(jù)，并根據(jù)情況，適時進行目標成本變更。

（4）預算指標制定按照“責、權(quán)、利”對等的原則，構(gòu)建分層級、分項目、分崗位的責任體系，防止預算目標與實際偏差太大。

4 ? ? ?結(jié) ? ?論

財務人員通過參與ERP、項目管理軟件等信息化系統(tǒng)的實施植入財務管理目標，通過信息化平臺收集成本、費用，實現(xiàn)對成本、費用的分析和管控，運用預算管理、績效考核等來實現(xiàn)財務管理的目標，全方面加強業(yè)財融合，實現(xiàn)財務管理的價值。

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