主動(dòng)退出or被動(dòng)離開：基于多案例比較的創(chuàng)業(yè)退出機(jī)制研究

王家寶 滿賽賽

（上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444）

1 研究背景

本文擬從主動(dòng)和被動(dòng)兩個(gè)視角對創(chuàng)業(yè)退出機(jī)制進(jìn)行多案例比較研究，探索并嘗試總結(jié)創(chuàng)業(yè)退出的機(jī)制。本文首先對創(chuàng)業(yè)退出相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，并構(gòu)建了理論分析模型，然后根據(jù)典型性、多樣性和資料的可獲得性三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，選取了蘋果、Scour、阿里巴巴和方太4家公司作為本研究的案例分析對象。其次，將所選企業(yè)的退出過程分為主動(dòng)退出和被動(dòng)退出兩類，并分別對這兩類退出過程進(jìn)行了分析和總結(jié)，提出公司內(nèi)部矛盾和法律因素會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者以被解雇和破產(chǎn)的被動(dòng)方式退出公司，獲得即時(shí)經(jīng)濟(jì)回報(bào)、保護(hù)公司長遠(yuǎn)利益和創(chuàng)業(yè)者個(gè)人因素會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者以IPO、員工繼任、家族繼承等主動(dòng)方式退出公司。無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，創(chuàng)業(yè)退出的結(jié)果效應(yīng)都體現(xiàn)在個(gè)人和企業(yè)兩個(gè)方面。最后，基于上一步的分析得出，創(chuàng)業(yè)退出包括退出前因出現(xiàn)、進(jìn)行退出準(zhǔn)備、選擇退出方式和產(chǎn)生退出影響4個(gè)階段，并提出了創(chuàng)業(yè)退出機(jī)制的IPMO模型。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 內(nèi)涵

創(chuàng)業(yè)退出是一種個(gè)人退出自營職業(yè)的決策，企業(yè)退出特定市場，或者企業(yè)中止、關(guān)閉或破產(chǎn)。Stam等（2010）將創(chuàng)業(yè)退出定義為“退出創(chuàng)業(yè)生涯的決策”，這意味著退出的決定可能是永久性的，或者至少它代表了工作活動(dòng)和工作身份的重大轉(zhuǎn)變。本文認(rèn)同DeTienne（2010）的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)退出是指“私營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者離開他們所創(chuàng)建的企業(yè)，從而在某種程度上將自己從公司的主要所有權(quán)和決策結(jié)構(gòu)中移除的過程”。該概念的內(nèi)涵有三個(gè)范圍的界定：所研究的企業(yè)范圍為私營企業(yè)而非上市企業(yè)等；關(guān)注創(chuàng)業(yè)者的退出而非企業(yè)層面的退出；所產(chǎn)生的結(jié)果變量是針對創(chuàng)業(yè)者層面而非公司層面的。

從現(xiàn)有研究來看，創(chuàng)業(yè)退出是創(chuàng)業(yè)者由于內(nèi)外壓力而退出他們自己創(chuàng)建的企業(yè)的過程。根據(jù)創(chuàng)業(yè)者退出企業(yè)的不同原因，可將創(chuàng)業(yè)退出分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種類型。被動(dòng)退出是指由于破產(chǎn)、失敗或者外部股東的壓力，如風(fēng)險(xiǎn)投資家等原因?qū)е碌耐顺?；主?dòng)退出是指出于個(gè)人原因和其他就業(yè)／財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)的退出。研究創(chuàng)業(yè)者被動(dòng)退出的過程，可以鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者從中學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)者再次創(chuàng)業(yè)。理解創(chuàng)業(yè)者的主動(dòng)退出也很重要，一方面可以減少強(qiáng)制性退出和“習(xí)慣性失敗”，強(qiáng)制性退出和“習(xí)慣性失敗”既浪費(fèi)資源，又會(huì)增加財(cái)務(wù)、心理和社會(huì)成本，另一方面將有助于創(chuàng)業(yè)者更好地理解退出的過程和挑戰(zhàn)，并將退出作為一種適當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

2.2 影響因素

創(chuàng)業(yè)退出的影響因素包括創(chuàng)業(yè)者因素，如創(chuàng)業(yè)者的年齡、性別、受教育程度和經(jīng)驗(yàn)等；新創(chuàng)企業(yè)因素，如企業(yè)績效、企業(yè)投入的資源和企業(yè)規(guī)模等；家庭因素，如父輩是否有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、是否需撫育下一代、撫育孩子的數(shù)量和家庭資源等；社會(huì)環(huán)境因素，如產(chǎn)業(yè)特征、區(qū)域條件和宏觀環(huán)境等。

2.3 策略

創(chuàng)業(yè)退出路徑是創(chuàng)業(yè)者實(shí)際采用的退出新創(chuàng)企業(yè)的方式，創(chuàng)業(yè)退出策略則是創(chuàng)業(yè)者打算采用的退出方式?，F(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)退出策略主要有以下六種：首次公開募股、并購、員工收購、家族繼任、出售、清算。目前，國內(nèi)企業(yè)的退出策略或路徑主要有徹底退出型、弱股東型、弱員工型、決策指導(dǎo)型和幕后操作型。

2.4 結(jié)果效應(yīng)

創(chuàng)業(yè)退出的結(jié)果效應(yīng)體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者、新創(chuàng)企業(yè)和外部環(huán)境三個(gè)層面。首先，創(chuàng)業(yè)退出對創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)濟(jì)和情感都會(huì)帶來影響。經(jīng)濟(jì)方面的影響主要體現(xiàn)在重新進(jìn)入雇傭工作后所獲得的報(bào)酬以及再次參與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)等方面。Rouse（2016）將創(chuàng)業(yè)者分為自我強(qiáng)化工作導(dǎo)向型（self-fortifying work orientation）和管家工作導(dǎo)向型（stewarding work orientation）來討論創(chuàng)業(yè)退出對創(chuàng)業(yè)者情感上的影響。前者在退出過程中心中不會(huì)有太大的失落，反而對新的創(chuàng)業(yè)想法充滿激情，而后者在退出過程中常常承受巨大的失落感和悲傷感。其次，創(chuàng)業(yè)退出對于企業(yè)的積極影響體現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者以首次公開募股的方式退出可以提高企業(yè)的管理和融資能力，消極影響則是，當(dāng)企業(yè)失去了創(chuàng)始人后，可能會(huì)置于失敗的危險(xiǎn)境地。最后，即使創(chuàng)業(yè)者退出企業(yè)，但其創(chuàng)業(yè)過程仍會(huì)給外部環(huán)境帶來影響。

2.5 創(chuàng)業(yè)退出的機(jī)制研究

De Tienne和 Wennberg（2014）對文獻(xiàn)的全面回顧表明，創(chuàng)業(yè)退出研究可分為三類。一類研究調(diào)查了業(yè)績和退出之間的關(guān)系；第二類研究策略和可行的退出方法；第三類是對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)層面退出后果的研究。Wennberg和DeTienne（2014）總結(jié)了其他退出文獻(xiàn)中提出的問題，并討論了退出過程的重要性。他們認(rèn)為退出是一個(gè)復(fù)雜的過程，并且結(jié)果未知。

基于以上理論分析，陶雅等（2017）進(jìn)行了創(chuàng)業(yè)退出相關(guān)變量之間共變關(guān)系的研究，總結(jié)并構(gòu)建出了創(chuàng)業(yè)退出的Inputs-Mediators-Outputs（IMO）模型，闡述了創(chuàng)業(yè)退出的輸入要素、中介要素、輸出要素的機(jī)制。

圖1 創(chuàng)業(yè)退出的IMO模型

3 研究方法與案例簡介

3.1 研究方法

已有的對相關(guān)變量的研究大都是通過定量的方法對創(chuàng)業(yè)退出問題進(jìn)行分析，本文擬采用多案例比較研究方法，對創(chuàng)業(yè)退出的機(jī)制進(jìn)行分析。從研究對象來看，創(chuàng)業(yè)者關(guān)于創(chuàng)業(yè)退出的原因、相關(guān)決策及退出后的情感等具有情景化特征；從研究內(nèi)容來看，本文關(guān)注于探索創(chuàng)業(yè)退出的過程和內(nèi)在機(jī)制，回答“是什么”的問題 。因此，本文使用案例研究的方法，從主動(dòng)和被動(dòng)兩個(gè)視角來分析蘋果、Scour、阿里巴巴和方太這四家企業(yè)創(chuàng)業(yè)退出的過程。

3.2 案例選擇標(biāo)準(zhǔn)

多案例研究中的案例數(shù)量一般以4～8個(gè)為佳，本文選用4家企業(yè)進(jìn)行多案例分析，分別為蘋果、Scour、阿里巴巴和方太。在案例選擇過程中，我們遵循以下三個(gè)選取原則：（1）案例的典型性。以上4家企業(yè)均為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的典型代表，并且根據(jù)De Tienne（2010）對創(chuàng)業(yè)退出的界定，以上4家企業(yè)所經(jīng)歷的退出事件均為典型的創(chuàng)業(yè)退出事件，并且這些退出事件對其他企業(yè)有典范作用。（2）案例的多樣性。案例企業(yè)既包含了國外企業(yè)，如蘋果、Scour，也包含了國內(nèi)企業(yè)，如阿里巴巴和方太。這些案例中既有多次退出事件，如馬云先后通過IPO、員工繼任的方式2次退出阿里巴巴，也有單次的退出事件，如Scour破產(chǎn)、卡蘭尼克被迫退出、茅理翔通過家族繼承的方式退出方太。（3）資料的可獲得性。以上4家企業(yè)創(chuàng)始人退出時(shí)都引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，并且這4家企業(yè)也針對這些事件作出了詳細(xì)回應(yīng)，所以可獲得足夠的可供分析的數(shù)據(jù)。

3.3 案例公司簡介

蘋果公司由史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克等人創(chuàng)立于1976年4月1日，總部位于加利福尼亞州的庫比蒂諾。蘋果公司創(chuàng)立之初，主要開發(fā)和銷售個(gè)人電腦，后致力于設(shè)計(jì)、開發(fā)和銷售計(jì)算機(jī)軟件和個(gè)人計(jì)算機(jī)等。

Scour公司是世界上第一家提供P2P文件下載資源搜索引擎的公司，成立于1998年，由加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校輟學(xué)生特拉維斯·卡蘭尼克和其5位好友共同創(chuàng)立，總部在美國硅谷。

阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是以曾擔(dān)任英語教師的馬云為首的18人于1999年在浙江杭州創(chuàng)立的公司。阿里巴巴公司現(xiàn)服務(wù)全球接近6900萬名互聯(lián)網(wǎng)用戶，是全球首家擁有超過800萬網(wǎng)商的電子商務(wù)網(wǎng)站。

方太公司是一家中國的知名家族企業(yè)，創(chuàng)建于1996年，由茅理翔父子共同創(chuàng)立。其專注于嵌入式廚房電器的研發(fā)和制造，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供具有人性化廚房科技和可靠品質(zhì)的嵌入式廚房電器產(chǎn)品，倡導(dǎo)健康環(huán)保、有品位、有文化的生活方式。

4 案例分析

4.1 喬布斯退出蘋果公司

4．1．1 退出原因和方式

1983年，喬布斯用那句著名的“你是想賣一輩子的糖水，還是想抓住機(jī)會(huì)改變世界？”說服時(shí)任百事可樂CEO的約翰·斯卡利擔(dān)任蘋果公司CEO一職。但喬布斯沒有想到的是，自己親自“請”到公司的人竟將自己“踢”出了公司。不到一年時(shí)間，他們的經(jīng)營理念就產(chǎn)生了不可化解的分歧，而且不久后，公司研發(fā)的許多新產(chǎn)品如Lisa、Mac電腦等接連失敗使得IBM等電子巨頭搶占了市場，董事會(huì)將責(zé)任歸罪于喬布斯，再加上喬布斯偏激固執(zhí)的性格，使得董事會(huì)對其更加排斥和不滿。終于，在1985年4月，董事會(huì)決議撤銷了喬布斯的所有職務(wù)，僅擔(dān)任公司董事長一職，而斯卡利則繼續(xù)擔(dān)任公司CEO。

4．1．2 退出結(jié)果效應(yīng)

這次退出對于喬布斯個(gè)人而言，在經(jīng)濟(jì)上，他雖辭掉了在蘋果的所有職位，并且賣掉了手中高投資回報(bào)率的蘋果公司的股票，但是也因此套出大量現(xiàn)金，為其以后創(chuàng)建新的公司以及投資行為提供了資本支持：離開后的喬布斯創(chuàng)立了NeXT公司。另一方面，1986年，喬布斯斥1000萬美元購買了視覺效果工作室皮克斯（Pixar）公司，1995年，皮克斯公司在納斯達(dá)克上市。

“喬布斯在離開后十分悲傷，甚至在多年后講起當(dāng)年被自己所創(chuàng)立的公司拋棄時(shí)，眼中都會(huì)滿含淚水，他感覺自己被背叛了”。

在情感上，這段痛苦的經(jīng)歷影響了他后期創(chuàng)業(yè)的一些行為和決策。比如，他在創(chuàng)辦新公司NeXT之初就通過掌握公司63%的股份來保證自己對公司絕對的控制權(quán)，以避免自己重蹈覆轍。

對于公司而言，喬布斯的此次退出在剛開始有助于穩(wěn)定人心，平息了當(dāng)時(shí)董事會(huì)和CEO的不滿。但從長遠(yuǎn)來看，斯卡利在出任蘋果公司CEO期間，盲目追求高利潤率，不重視產(chǎn)品的創(chuàng)新與服務(wù)，使得蘋果公司的市場占有率從原來的20%下降到了8%。20世紀(jì)90年代，蘋果公司的問題開始大規(guī)模爆發(fā)，喬布斯回歸董事會(huì)前，蘋果一直在在財(cái)政上努力掙扎。

4.2 卡蘭尼克退出Scour公司

4．2．1 退出原因和方式

2000年，創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克正沉浸在Scour公司用戶快速增長的喜悅中時(shí)，法院的傳票來了：Scour因版權(quán)問題被好萊塢29家公司共同起訴，它們指控Scour侵犯了其版權(quán)，并索賠2500億美元。雖最終雙方達(dá)成庭外和解，但Scour被迫破產(chǎn)。

4．2．2 退出結(jié)果效應(yīng)

Scour倒閉，卡蘭尼克失去了收入來源并為此背上了巨額債務(wù)。情感上，Scour破產(chǎn)后的很長一段時(shí)間里，卡蘭尼克都很難從失敗的陰影中走出來，甚至沒法走進(jìn)電影院看一場電影，后開他回憶道：“光是看到幾大制片公司的名字就讓我血往上涌”。

4.3 馬云退出阿里巴巴

4．3．1 第一次退出——辭去CEO職位

1．退出原因和方式（員工繼任）。2013年1月15日，馬云選擇用員工繼任的方式退出公司，他宣布將于5月10日卸任阿里巴巴公司CEO一職，2013年3月11日阿里集團(tuán)董事局宣布陸兆禧將接替馬云擔(dān)任阿里巴巴公司第二任CEO。

馬云此次退出正是因?yàn)閷Π⒗锏摹皭壑睢?。他在“辭職信”上說道，自己48歲的年紀(jì)雖然年富力強(qiáng)，但在IT行業(yè)卻是老兵。馬云認(rèn)為將企業(yè)交給年輕人是讓企業(yè)長青的最好的辦法，也是唯一的辦法：

“這世界誰也沒把握你能紅五年，誰也沒有可能說你會(huì)不敗，你會(huì)不老，你會(huì)不糊涂。解決你不敗，不老，不糊涂的唯一辦法，相信年輕人！因?yàn)橄嘈潘麄?，就是相信未來?！薄澳銗勰愕暮⒆?，就要讓他?dú)立起來。愛自己的公司，就讓比你更懂這家公司的人去駕馭?！瘪R云在一次采訪中如是說道。

2．退出結(jié)果效應(yīng)。馬云此次主動(dòng)退出，對于其個(gè)人而言，從經(jīng)濟(jì)上，他還是阿里巴巴集團(tuán)董事局主席和股東。卸任后，他仍負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)董事局的戰(zhàn)略決策及其他工作并從阿里獲得收益。

對于退休，馬云有句著名的話：“長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步?！边@種主動(dòng)退出的良性循環(huán)讓“前浪”（創(chuàng)始人）們“閑庭信步”，放心投身于自己熱愛的事業(yè)中：2015年11月18日，馬云受美國總統(tǒng)奧巴馬邀請?jiān)贏PEC會(huì)議上就氣候變化、環(huán)境保護(hù)和創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行討論；2017年10月28日，馬云在個(gè)人微博上公布了一張電影海報(bào)，并配以大有深意的“那一夜，那一夢”六個(gè)字，正式參演影片《功守道》；2017年12月15日，馬云榮獲“影響中國2017年度教育人物”。

對于公司而言，馬云的卸任并沒有造成公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)上的動(dòng)蕩和情感上的恐懼，相反，公司按照縝密的制度穩(wěn)定運(yùn)行著。財(cái)務(wù)上，從2014財(cái)年到2018財(cái)年，阿里巴巴的總收入和凈利潤都呈上升趨勢。

4．3．2 第二次退出——阿里巴巴在美國上市

2014年9月19日，阿里巴巴公司于紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”，當(dāng)日以每股93．89美元收股，較發(fā)行價(jià)上漲38．07%，以收盤價(jià)計(jì)算，其市值破2300億美元。此次退出的方式是首次公開募股，馬云的持股比例由上市前的8．9%變?yōu)?．8%，其股權(quán)在一定程度上被稀釋，但其仍擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席一職，馬云還將負(fù)責(zé)公司大的戰(zhàn)略制定，對于重大事件決策、文化建設(shè)、人才培養(yǎng)，馬云仍是不可缺少的。

對于公司而言，此次阿里巴巴整體上市的籌資額達(dá)到218億美元，打破了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)IPO融資記錄，提升了阿里巴巴公司的知名度和品牌價(jià)值。此外，作為國內(nèi)電商的領(lǐng)頭人，阿里巴巴的上市也對其行業(yè)帶來了積極的影響。

4.4 茅理翔退出方太公司

4．4．1 退出原因和方式

2005年，方太創(chuàng)立10周年時(shí)，茅理翔從方太董事長一職退休，轉(zhuǎn)任整個(gè)公司主席，其子茅忠群接任方太公司董事長一職。他退出的原因是，他認(rèn)為家族傳承是天命，天命不可違。

4．4．2 退出結(jié)果效應(yīng)

作為順利接班的典型，茅理翔并沒有因?yàn)橥诵荻龉姷囊曇啊?6歲的茅理翔，選擇了又一次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了家業(yè)長青接班人學(xué)校。茅理翔用“享受”二字來形容其退休生活?！袄嫌兴?，是一種幸福?！泵├硐枵f，自己的血液里似乎流淌著“創(chuàng)業(yè)”兩字，接班人學(xué)校的創(chuàng)辦，可以說是他人生的終極夢想。

對于公司而言，茅理翔采取的這種“三三制”的“漸進(jìn)式退出”方式對企業(yè)來說是有益的。2005年茅理翔正式辭去方太董事長一職后，方太發(fā)展依舊迅速，并成為行業(yè)內(nèi)最多國家專利得主，截至2017年8月，方太擁有專利總數(shù)1052項(xiàng)，其中發(fā)明專利215項(xiàng)，行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。截至2017年12月27日，方太廚電銷售收入（不含稅）突破100億元，創(chuàng)下了廚電行業(yè)的新紀(jì)錄，成為首家突破百億的中國廚電企業(yè)。

5 總結(jié)

本研究采用多案例分析的方法，從主動(dòng)退出和被動(dòng)退出兩個(gè)視角，研究了創(chuàng)業(yè)者退出其所創(chuàng)建公司的過程。

5.1 被動(dòng)型退出

在被動(dòng)的創(chuàng)業(yè)退出事件中（喬布斯退出蘋果和卡蘭尼克退出Scour），創(chuàng)業(yè)者通常是遭遇到了使他們產(chǎn)生退出公司的意愿的事件，比如喬布斯與蘋果公司CEO和投資人之間產(chǎn)生了矛盾，卡蘭尼克則是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)觸犯了法律。被動(dòng)的創(chuàng)業(yè)退出方式多為負(fù)面的，如被解雇和破產(chǎn)等。創(chuàng)業(yè)者被解雇或者公司破產(chǎn)后，從經(jīng)濟(jì)上來講，他們可能賣掉手中的股票，換取大量的現(xiàn)金去進(jìn)行投資活動(dòng)或創(chuàng)辦新的公司，也可能繼續(xù)留在董事會(huì)中，手中仍掌握公司較大比例的股權(quán)。當(dāng)然，公司破產(chǎn)后創(chuàng)業(yè)者還有可能背負(fù)債務(wù)。在情感上，除了會(huì)產(chǎn)生巨大的失落感，更多的是不舍和不甘，并會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的回歸意愿，尤其是在公司偏離其本意運(yùn)行或出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，回歸意愿最強(qiáng)。而且，創(chuàng)業(yè)者的被迫退出可能會(huì)在剛開始平復(fù)公司或外界的不滿，但從長期來看，沒有完善的退出計(jì)劃和準(zhǔn)備工作的“匆忙退出”對企業(yè)來說并不是一件益事。

通過對蘋果和Scour兩家公司創(chuàng)始人被動(dòng)退出的事件分析發(fā)現(xiàn)，可以用前人根據(jù)創(chuàng)業(yè)退出相關(guān)變量之間的共變關(guān)系總結(jié)并構(gòu)建出的Inputs-Mediators-Outputs（IMO）模型來總結(jié)被動(dòng)創(chuàng)業(yè)退出的過程（如圖2所示）。

圖2 被動(dòng)退出過程的IMO模型

5.2 主動(dòng)型退出

在主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)退出事件中（馬云兩次退出阿里和茅理翔退出方太），與被動(dòng)退出過程相似，創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)退出自己所建立的公司也會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：首先是產(chǎn)生退出意愿，其可能是出于追逐經(jīng)濟(jì)利益，也可能是為了公司未來的發(fā)展。退出方式有許多，如出售、IPO、員工繼任和家族繼承等。創(chuàng)業(yè)者退出企業(yè)后，在經(jīng)濟(jì)方面，他們可能仍擔(dān)任公司董事會(huì)的重要職務(wù)，手中掌握著公司股權(quán)，也可能徹底退出公司，通過出售、轉(zhuǎn)讓股權(quán)的方式獲得大量現(xiàn)金。情感上，他們的退出往往是為了公司更好地延續(xù)。創(chuàng)業(yè)者在成功退出后一般會(huì)從事自己所熱愛的其他事業(yè)，但公司在他們心中永遠(yuǎn)是首位的。

與被動(dòng)退出不同，主動(dòng)退出的方式一般比較積極，如出售、IPO、員工繼任和家族繼承等。除此之外，主動(dòng)退出對企業(yè)和個(gè)人的影響也多為正面的，有助于創(chuàng)業(yè)者未來職業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

分析研究阿里巴巴和方太兩家公司創(chuàng)始人主動(dòng)退出的事件，我們得出一個(gè)結(jié)論：同被動(dòng)退出類似，主動(dòng)退出事件中兩家公司的創(chuàng)始人的退出過程也可以用陶雅提出的創(chuàng)業(yè)退出過程的Inputs-Mediators-Outputs（IMO）模型來總結(jié)，如圖3所示。

圖3 主動(dòng)退出過程的IMO模型

5.3 退出準(zhǔn)備是創(chuàng)業(yè)退出過程的一部分

本文發(fā)現(xiàn)，無論是被動(dòng)退出還是主動(dòng)退出，它們的過程中都會(huì)包含退出準(zhǔn)備的過程。在被動(dòng)退出的視角下，創(chuàng)業(yè)者決定退出后，就開始著手準(zhǔn)備，一般為股權(quán)轉(zhuǎn)讓、公司清算等。比如，喬布斯在退出蘋果前，幾經(jīng)努力想奪回權(quán)力但均沒有獲得成功后，產(chǎn)生了創(chuàng)建一家新公司的想法，并開始在蘋果的員工中挑選人選，建立創(chuàng)建公司的新團(tuán)隊(duì)?？ㄌm尼克在退出Scour前，組織了公司的內(nèi)部清算、遣散了員工并出售了公司的資產(chǎn)后，向政府部門提交了破產(chǎn)申請。在主動(dòng)退出視角下，創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生退出意愿后就開始為退出做準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作一般為甄選和培養(yǎng)接班人、建立健全公司的制度以保證自己退出后，公司仍能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。比如，馬云在第一次退出阿里時(shí)表示“從2003年開始，我們對每一個(gè)崗位都實(shí)施了接班人培訓(xùn)計(jì)劃，我們把文化、價(jià)值觀以及團(tuán)隊(duì)合作納入每個(gè)同事的業(yè)績考核。2009年，阿里巴巴成立十周年時(shí)，為了確保阿里文化未來的傳承，我們正式啟動(dòng)了合伙人制度建設(shè)。2012年，我們開始實(shí)施阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)層年輕化的整體換代升級(jí)準(zhǔn)備工作。”茅理翔則是采用“漸進(jìn)式退出”的方式，為兒子接班家族企業(yè)制定了“三三制”戰(zhàn)略：帶三年，幫三年，看三年。第一個(gè)三年，先放研發(fā)權(quán)；第二個(gè)三年放營銷權(quán)；第三個(gè)三年，再逐漸放管理權(quán)。值得注意的是，被動(dòng)退出視角下的退出準(zhǔn)備過程往往比較短暫，主動(dòng)退出視角下的退出準(zhǔn)備時(shí)間一般較長，如馬云為卸任CEO準(zhǔn)備了10年，茅理翔則用了9年。

綜上，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者退出其建立的公司的過程都包括了產(chǎn)生退出意愿—決定退出并著手準(zhǔn)備—通過不同的方式退出—退出對自己和公司產(chǎn)生影響4個(gè)階段，可以總結(jié)為一個(gè)Inputs-Plans-Mediators-Outputs（IPMO）模型（如圖4所示）。

圖4 創(chuàng)業(yè)退出過程的IPMO模型