地鐵行業(yè)人力資源管理實踐淺析：基于AMO理論的多案例研究

翁春慧 鄒 松 孫晨曦 姜紅玲 陳麗金

（1．上海申通地鐵集團有限公司，上海 201103；2．上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200030）

2018年9月，國際公共交通協(xié)會（UITP）發(fā)布了世界地鐵數(shù)據(jù)報告，詳細統(tǒng)計了全球地鐵的客運量、線路數(shù)、里程、車站數(shù)等關(guān)鍵指標，由公布的數(shù)據(jù)來看，地鐵行業(yè)已經(jīng)進入了一個高速發(fā)展的階段。我國地鐵行業(yè)也同樣以驚人的速度在發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計，中國國內(nèi)各城市建設(shè)的地鐵總里程近4600公里，在近10年間翻了4倍；截至目前，國內(nèi)已有33個城市開通地鐵，其中13座城市的地鐵運營里程超過100km，上海以669km的運營里程排行第一，北京以617km的里程數(shù)位列第二，廣州則以473km的里程數(shù)位列第三。

隨著地鐵行業(yè)的繁榮發(fā)展，地鐵行業(yè)的人力資源管理也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我國《關(guān)于加強城市軌道交通人才建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，與當前城市軌道交通快速發(fā)展的形勢相比，城市軌道交通人才規(guī)模不足、結(jié)構(gòu)不合理等問題逐漸凸顯，不能適應(yīng)行業(yè)快速發(fā)展需要，成為制約城市軌道交通健康、安全、可持續(xù)發(fā)展的短板。由此可見，解決地鐵行業(yè)的人才供給、人才發(fā)展問題迫在眉睫。

對于地鐵行業(yè)的企業(yè)而言，人力資源是影響其發(fā)展的一大關(guān)鍵因素。有效的人力資源管理實踐可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀的管理及專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地激發(fā)人才的潛能，推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施，促進企業(yè)的變革與創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)營績效。因此，探究地鐵企業(yè)的人力資源實踐發(fā)展現(xiàn)狀，分析存在問題并對癥下藥，對于企業(yè)應(yīng)對行業(yè)快速發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)、在激烈的行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢具有重要意義。

1 文獻回顧

1.1 人力資源管理實踐的含義

近年來，隨著人力資源管理重要性的愈發(fā)突出，人力資源管理實踐逐漸成為新興的研究主題。然而，目前學(xué)界對于人力資源管理實踐的定義尚未給出統(tǒng)一的界定。出于不同的研究視角和研究目的，學(xué)者們對人力資源管理實踐做出了不同的含義解釋。國外學(xué)者Lado和 Wilson（1994）注重強調(diào)人力資源管理實踐由多項人力資源管理活動、職能和過程組成，提出人力資源管理實踐是影響雇員行為、態(tài)度以及績效的各種手段、政策、制度的總稱。而Huselid、Jackson和Schuler（1997）則從人力資源管理實踐與戰(zhàn)略關(guān)系視角出發(fā)，認為人力資源管理實踐是組織內(nèi)具備高度一致性的、保證人力資源支持組織戰(zhàn)略目標的一系列政策和活動。國內(nèi)學(xué)者謝凌玲 （2008）則將人力資源管理實踐界定為一系列為了提高組織績效而采取的具備共同價值導(dǎo)向及指導(dǎo)思想的人力資源管理活動。

學(xué)者們對于人力資源管理實踐的含義雖然有不盡相同的表述，但都認為人力資源管理實踐不是單向的活動，而是由一系列的活動組成，這些活動與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織績效息息相關(guān)。

1.2 人力資源管理實踐的衍生

人力資源管理實踐的研究日漸豐富，根據(jù)不同的研究目的和角度，逐漸衍生出了一些具有明確指向意義的人力資源管理實踐，例如最佳人力資源管理實踐、高績效人力資源管理實踐、支持性人力資源管理實踐等。

在研究發(fā)展的過程中，學(xué)者們對于是否存在一套特定的人力資源管理政策或?qū)嵺`能夠普遍適用且其管理組織提升組織績效的效用優(yōu)于其他人力資源管理實踐，一直存在爭議。Pfeffer（1994）認為存在最佳的人力資源管理實踐，無論環(huán)境怎么變化，最佳人力資源管理實踐都能夠提升組織績效、產(chǎn)生普遍效應(yīng)，且人力資源管理實踐具有加和性，并在此基礎(chǔ)上提出了16項最佳人力資源管理實踐活動，而后簡化成了就業(yè)安全、選拔招聘、自主管理團隊、基于組織績效的高報酬、強化培訓(xùn)、共享資源信息、縮小級別差異7項。此后一些學(xué)者也提出了自己對最佳實踐活動的理解，如Delery和Doty（1996）認為最佳人力資源管理實踐應(yīng)該包括內(nèi)部職業(yè)發(fā)展路徑、工作設(shè)計、評價指標開發(fā)、利潤開發(fā)、申訴制度、雇傭保障、正式培訓(xùn)系統(tǒng)。

而高績效人力管理實踐主要指雇主通過開發(fā)勞動力和利用團隊工作、工作設(shè)計、員工參與決策、強調(diào)溝通與績效薪酬等實踐來提高組織績效（肖翔，2006）。高績效人力資源管理實踐的活動構(gòu)成與最佳人力資源管理實踐極為相似。Datta等（2005）認為高績效人力資源管理實踐主要包括嚴格化的選拔流程、基于能力的內(nèi)部晉升、高水平的培訓(xùn)、交叉職能和交叉培訓(xùn)團隊、基于團隊和技能的薪酬、信息共享、參與機制。Way（2002）則從人員配置、薪酬、彈性工作安排、培訓(xùn)、溝通等方面進行了更為詳盡細致的分類。這些高績效的人力資源管理實踐活動組合構(gòu)建了具有提高員工參與度、提升員工技能、激勵員工三大特點的高績效工作系統(tǒng)。

支持性人力資源管理實踐的提出源于對人力資源管理實踐與組織支持感關(guān)系的研究。顧名思義，所謂支持性人力資源管理實踐本質(zhì)上就是指能夠提高組織支持感知水平的一系列人力資源管理政策與活動。Allen等人（2003）最早將支持性人力資源管理實踐作為一個專門的構(gòu)念提出，其含義是對員工能夠產(chǎn)生組織支持且進而促進員工績效的人力資源管理活動，主要包括員工參與、薪酬公平、成長機會三大方面。這一構(gòu)念和維度的劃分在我國學(xué)者魏江茹等人（2007）的研究名也得到了有效驗證。此外，其他學(xué)者對支持性人力資源管理實踐的內(nèi)容和維度也進行了不同的劃分，但本質(zhì)上這些內(nèi)容都體現(xiàn)的是組織對員工工作的支持與對人力資本投資的重視。也有學(xué)者提出，在一定程度上高績效人力資源管理實踐與支持性人力資源管理實踐可以等同（何會濤，2008）。本文認為兩者是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念，支持性人力資源管理實踐活動基于社會交換的角度來說能夠促使員工努力工作、提高績效，達到與高績效人力資源管理實踐同樣的目的，但是高績效人力資源管理實踐卻不一定能夠完全達到提升員工組織支持感知的目的。

1.3 人力資源管理實踐的影響因素

影響人力資源管理實踐活動的因素很多，企業(yè)選擇什么樣的人力資源管理實踐模式不僅受到組織內(nèi)部因素的影響，還會受到外部環(huán)境的制約。就組織內(nèi)部而言，組織所有權(quán)、組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營策略、人力資源戰(zhàn)略、權(quán)力與政策、管理者等因素都會對人力資源管理實踐產(chǎn)生不同程度的影響；就外部環(huán)境來說，全球化水平、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展與變化、國家經(jīng)濟發(fā)展水平、國家文化、法律法規(guī)、行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、競爭及合作者等也會或多或少地影響到組織的人力資源管理實踐。結(jié)合多位學(xué)者的研究與探討，本文認為就整體而言，人力資源管理實踐的重要影響因素主要包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)所有權(quán)及企業(yè)的生命周期。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體規(guī)劃過程，是為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標而制定的各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀，企業(yè)的人力資源管理實踐應(yīng)當與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，支持并為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)；當人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配時，人力資源管理實踐難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，甚至?xí)ζ髽I(yè)的發(fā)展起反向的阻礙作用。Miles和Snow（1984）最早將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理相聯(lián)系，強調(diào)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)所實施的防御者戰(zhàn)略、勘探者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略分別對應(yīng)不同模式的人力資源管理實踐。

制度學(xué)派主張制度的干預(yù)會對人力資源管理實踐產(chǎn)生影響（Mitsuhashi，Park，Wright＆Chua，2000）。因此，對于國有企業(yè)與非國有企業(yè)而言，人力資源管理實踐模式會存在差異。盡管時代的變化、經(jīng)濟體制的變革使得國有企業(yè)的經(jīng)營管理方式已經(jīng)逐步改善，但國有企業(yè)的人力資源管理實踐活動中仍然殘留著傳統(tǒng)的人事管理觀念，沒有完全重視對人力資源的使用和開發(fā)，招聘、薪酬等方面的人力資源管理實踐工作存在弊端。張一馳（2004）在研究企業(yè)人力資源管理模式與企業(yè)所有制類型時發(fā)現(xiàn)，在人力資源管理的基礎(chǔ)工作以及內(nèi)部程序公平方面，傳統(tǒng)國有企業(yè)與民營企業(yè)顯著落后于外資企業(yè)；在工作組織方式、外部人才引進方面，傳統(tǒng)國有企業(yè)也都顯著落后于民營企業(yè)與外資企業(yè)。由此可見，企業(yè)的所有權(quán)對企業(yè)的人力資源管理實踐有著重要的影響。

企業(yè)的生命周期對人力資源管理實踐的影響更為直接，在企業(yè)的不同生命周期，企業(yè)所選擇和實施的人力資源管理實踐活動會根據(jù)企業(yè)的需求而變化。在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，企業(yè)的人力資源管理實踐活動會向吸引人才、招聘人才方向側(cè)重或傾斜，因為處于該生命周期的企業(yè)必須依靠人才才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展；而對于成熟階段的企業(yè)而言，如何健全人力資源管理體系、優(yōu)化人力資源管理實踐的各項活動、推動企業(yè)內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)、發(fā)揮人力資本的作用是其重要的人力資源管理核心工作；對于處于衰退期的企業(yè)，其需要思考的應(yīng)當是診斷人力資源管理實踐，如何變革激發(fā)員工的積極性、助力企業(yè)重?zé)ㄉ鷻C。

1.4 人力資源管理實踐的作用

在企業(yè)中，重視人力資源管理實踐活動源于其重要性，人力資源管理實踐與組織各個方面息息相關(guān)，研究表明人力資源管理實踐與組織信任、工作滿意度、組織績效、組織創(chuàng)新等都有關(guān)聯(lián)。例如Vanhala和Ahteela（2011）在他們的研究中發(fā)現(xiàn)員工對組織的信任與人力資源管理實踐的公平性及功能作用相關(guān)。Petrescu和Simmons（2008）研究了人力資源管理實踐與員工總體工作滿意度之間的關(guān)系，結(jié)果表明人力資源管理的一些實踐活動提高了員工的整體工作滿意度。田立法（2017）基于164家高新技術(shù)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)得出了招聘、培訓(xùn)、激勵人力資源管理實踐活動能夠通過構(gòu)筑強勢的組織氛圍促進組織績效的結(jié)論。也有大量的研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理實踐的有效性對提升組織創(chuàng)新績效發(fā)揮著積極作用（Shipton et al．，2006；劉攀等，2015）。

1.5 人力資源管理實踐與AMO理論

為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，組織應(yīng)當進行適當?shù)恼{(diào)整使組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理三者相互契合匹配，在這樣的背景下人力資源管理被賦予了戰(zhàn)略意義（陳星汶、張義明，2015）。隨著戰(zhàn)略人力資源管理的不斷發(fā)展，人力資源管理實踐的系統(tǒng)觀備受關(guān)注，Koch和Grath（1996）認為只有一系列最佳人力資源管理實踐組合而成的高績效工作系統(tǒng)才能發(fā)揮促進組織績效的作用。而Appelbaum等人（2000）在前人研究的基礎(chǔ)上進行歸納整合，提出了高績效工作系統(tǒng)的AMO模型，即員工的能力（ability）、動力（motivation）、參與機會（opportunity）。高績效工作系統(tǒng)AMO模型對組織績效的影響既相互獨立又相互影響。首先，高績效工作系統(tǒng)通過一系列的人力資源管理實踐措施，幫助員工提高自身的專業(yè)技能和素養(yǎng)，提升員工能力，從而促進員工個人績效和組織績效；其次，高績效工作系統(tǒng)可通過薪酬績效管理、獎懲等措施有效激勵員工，激發(fā)員工的外在與內(nèi)在動機，提高員工工作效率，提升組織績效；最后，高績效工作系統(tǒng)會通過對員工的授權(quán)、提供晉升通道等措施，讓員工更多地參與到組織管理中，提升員工的參與度和歸屬感，激發(fā)員工更多地投入到組織建設(shè)和工作中，從而提升組織績效。當組織的人力資源管理實踐能夠同時有效提高員工的工作能力、激發(fā)員工工作動力、提供員工參與機會時，員工與組織績效能夠得到更加顯著的提升。后來的學(xué)者們也在研究中驗證了AMO模型的有效性。例如Jiang等人（2012）通過元分析，對AMO和組織績效之間的關(guān)系進行了驗證，研究結(jié)果表明AMO實踐會對人力資本、流動率、經(jīng)營績效、財務(wù)績效等都有不同程度的影響。

綜上所述，人力資源管理實踐是組織發(fā)展不可忽視的重要助力，其重要性和必要性不言而喻。在地鐵行業(yè)高速發(fā)展的背景下，地鐵行業(yè)的人力資源管理實踐現(xiàn)狀如何、應(yīng)當如何契合外部環(huán)境的變化和內(nèi)部組織的戰(zhàn)略發(fā)展需求等問題值得深思。本文將基于人力資源管理實踐及AMO理論，以地鐵行業(yè)中的代表性企業(yè)為案例研究對象，梳理和分析地鐵行業(yè)人力資源管理實踐的現(xiàn)狀，就存在的問題提出相應(yīng)的發(fā)展建議，以期為改善地鐵行業(yè)的人力資源管理實踐提供參考。

2 案例研究

2.1 研究方法

本文采用多案例的研究方法，選取了國際地鐵聯(lián)盟（Co MET）中的四個地鐵公司成員，從企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)最新年度報告、媒體報道等渠道搜集公司人力資源管理實踐相關(guān)信息，并基于AMO模型三大要素對其人力資源管理實踐進行編碼和分析，由此梳理地鐵行業(yè)人力資源管理實踐的現(xiàn)狀，分析存在的問題，為地鐵行業(yè)企業(yè)優(yōu)化改善人力資源管理實踐、助力企業(yè)更好發(fā)展提供方向。

2.2 案例內(nèi)容

（1）香港地鐵

公司簡介：港鐵前身成立于1975年，2000年成功上市，2007年與政府全資擁有的九廣鐵路公司合并正式更名為香港鐵路有限公司（簡稱“港鐵”）。合并后的港鐵不僅為乘客帶來更高效率、票價更具吸引力的服務(wù)，也為公司帶來了在本地和海外業(yè)務(wù)增長的機會。發(fā)展至今，港鐵已經(jīng)被公認為全球首屈一指的鐵路系統(tǒng)，以其安全、可靠程度、卓越顧客服務(wù)及高成本效率著稱。

企業(yè)文化：

長遠目標——用關(guān)懷備至的服務(wù)，聯(lián)系及建設(shè)社區(qū)，以成為具領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國企業(yè)

企業(yè)使命——提升在香港的企業(yè)公民聲譽；拓展并強化香港核心業(yè)務(wù)；加快國內(nèi)及國際業(yè)務(wù)的發(fā)展；啟發(fā)、聯(lián)系及培育員工

企業(yè)信念——優(yōu)質(zhì)服務(wù)、互敬互重、創(chuàng)造價值、勇于進取

文化重點——多向溝通、高效創(chuàng)新、靈活變通、共同協(xié)作

人力資源管理實踐：

2018年，香港地鐵通過多項措施招攬人才、加強員工聯(lián)系和激勵員工，并推行不同的培訓(xùn)課程和人才發(fā)展計劃。為了配合業(yè)務(wù)的拓展，公司通過企業(yè)人才評核程序及企業(yè)人才管道計劃甄選及培育各級人才，為他們制定個人化的發(fā)展計劃，提供處別內(nèi)、跨處別和跨地域的職位輪調(diào)，拓寬員工視野。為維持市場競爭力及挽留人才，港鐵繼續(xù)提供具有競爭力的薪酬福利、短期及長期的獎勵計劃，在年初推行了新的管理人員核心獎勵計劃。公司也設(shè)有完善的績效管理制度、與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬檢討機制及多項員工激勵計劃，肯定并獎勵員工的表現(xiàn)及貢獻。港鐵還為員工提供了各種培訓(xùn)及發(fā)展計劃，使員工可盡展所長，2018年公司在香港舉辦了7549項培訓(xùn)課程，為每名員工提供平均8．2天的培訓(xùn)，同時設(shè)有網(wǎng)上平臺鼓勵員工在課堂以外學(xué)習(xí)，并在跟進員工投入度調(diào)查后推出了“逆向師徒計劃”。此外，公司設(shè)有員工協(xié)商機制，是管理層與員工之間的溝通橋梁，有超過900名由員工選出的代表參與其中，2018年公司還舉辦了兩次管理層溝通會。公司不僅致力于改善工作條件，還在工作場所以外對員工予以支援，采取了工作生活平衡及家庭友善措施，確保員工能夠履行家庭責(zé)任，所提供的支援包括提供全薪婚假、產(chǎn)假、帶產(chǎn)假、恩恤假及進修假，符合資格的家屬可免費乘搭港鐵和享有醫(yī)療福利，舉辦各類年度活動和聯(lián)誼聚會等。

（2）廣州地鐵

公司簡介：廣州地鐵集團有限公司（簡稱“廣州地鐵”）前身為廣州市地下鐵道總公司，成立于1992年，屬于廣州市政府全資大型國有企業(yè)。公司秉承“地鐵，為廣州提速”的企業(yè)使命，踐行“服務(wù)社會，造福市民”的社會責(zé)任，以一體化的經(jīng)營模式，負責(zé)廣州城市軌道交通的投融資、工程建設(shè)、運營管理以及沿線房地產(chǎn)、商業(yè)等附屬資源的開發(fā)與經(jīng)營。

企業(yè)文化：

企業(yè)使命——地鐵，為廣州提速

企業(yè)愿景——致力成為城市軌道交通行業(yè)的典范

核心價值觀——誠信、務(wù)實

品牌理念——全程為你

經(jīng)營理念——共享成果，永續(xù)發(fā)展

管理理念——文化引領(lǐng)，戰(zhàn)略驅(qū)動

人力資源管理理念——以人為本，快樂成長

人力資源管理實踐：2018年，廣州地鐵持續(xù)發(fā)揮人力資源管理對公司經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)變革的核心支撐作用。全年招錄人才3620人，實現(xiàn)人員調(diào)配輪換7168人次。按照深化改革的要求，穩(wěn)步推進總計672人的機構(gòu)歸集調(diào)整工作，保證改革穩(wěn)定和新機構(gòu)順利切換運作。深入研究匹配工程總承包模式、物業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人力資源管理體系，為集團核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級提供人力資源機制支撐。引入大數(shù)據(jù)分析理念，創(chuàng)新開發(fā)職能管理工作量評估模型，通過職能工作的標準化、定量化管理，精簡人員配置，提升管理效率。以深化變革為契機進一步推動人力資源改革升級，成立員工服務(wù)共享中心和廣州地鐵大學(xué)，實現(xiàn)員工服務(wù)集中化和培訓(xùn)組織專業(yè)化，為公司超常規(guī)發(fā)展提供堅實保障。開展“文化發(fā)聲”深化變革員工溝通系列活動，改進溝通模式，統(tǒng)一員工思想，穩(wěn)定員工隊伍。繼續(xù)完善培訓(xùn)體系，開展豐富多樣的培訓(xùn)培養(yǎng)活動，全年人均培訓(xùn)學(xué)時達96．4小時，員工能力素質(zhì)進一步提升。

（3）德里地鐵

公司簡介：德里地鐵自1984開始計劃，當時德里建設(shè)局和市藝術(shù)委員會提出建議要為城市開發(fā)一套綜合的交通系統(tǒng)。印度政府和德里政府在1995年聯(lián)合設(shè)立了德里地鐵有限公司（DMRC），1998年開始建設(shè)，2002年一期工程紅色線（一號線）開通運營，而后全長65公里的地鐵第一期工程于2005年提前兩年九個月完工?，F(xiàn)今，德里地鐵已經(jīng)形成了271個站點、全長373公里的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。

企業(yè)文化：

企業(yè)愿景——為乘客提供愉悅的通勤體驗（commuting experience in Delhi Metro to be customer’s delight）

企業(yè)使命——在2021年前建立覆蓋整個德里及周邊地區(qū)的地鐵網(wǎng)絡(luò)；熱情服務(wù)乘客；在安全、可靠、準時、質(zhì)量及對乘客負責(zé)方面保持印度交通行業(yè)中領(lǐng)先首位的良好形象，并躋身亞洲地鐵系統(tǒng)的前三；實現(xiàn)德里地鐵的自身可持續(xù)發(fā)展

管理理念——決策交易完全透明化；努力改善自身構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等

人力資源管理實踐：

德里地鐵的雇傭?qū)嵺`是為了吸引和留住人才。自2016年起，招聘流程完全線上化，截至2018年底，德里地鐵已擁有員工12056名。在員工的能力建設(shè)方面，公司會提供培訓(xùn)、舉辦研討會、智力競賽等。公司設(shè)有職工代表大會，由各部門職工代表選舉產(chǎn)生。公司還設(shè)立了員工福利信托基金，為員工及其家人提供各種便利，讓員工有歸屬感。德里地鐵還致力于提供一個安全的工作環(huán)境，通過相關(guān)課程的講授以及為女性設(shè)立的內(nèi)部申訴委員會來切實保障員工身心安全、避免職場性騷擾。

（4）新加坡地鐵

公司簡介：新加坡地鐵有限公司（SMRT）是一家公共交通服務(wù)供應(yīng)商，成立于1987年。新加坡地鐵是繼馬尼拉輕軌運輸系統(tǒng)之后，東南亞地區(qū)第二個興建的地鐵系統(tǒng)。地鐵最早的線路于1987年通車，位于楊厝港和大巴窯之間，發(fā)展至今已有113個車站、8個轉(zhuǎn)車站、148．9公里的標準軌距線路。公司以卓越的服務(wù)為驅(qū)動力，致力于為所有旅客提供安全、可靠及愉快的旅程。

企業(yè)文化：

企業(yè)愿景——運載你我，豐富生活（moving people，enhancing lives）

企業(yè)使命——提供世界一流的交通服務(wù)和安全可靠、以客戶為中心的生活體驗，成為人們的選擇

核心價值觀——安全及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、精益求精、責(zé)任與尊重、團隊合作、培育、正直

人力資源管理實踐：

SMRT認為專業(yè)和自豪的員工隊伍對于實現(xiàn)其可靠性和可持續(xù)性目標至關(guān)重要，因此將以長遠的眼光來塑造一支滿足當前和未來需求的勞動力隊伍。通過一系列的職業(yè)計劃項目為員工提供職業(yè)發(fā)展、晉升和輪崗機會，這些計劃加上具有競爭力的薪酬福利，吸引、培養(yǎng)和留住一批充滿激情和專業(yè)的人才，他們堅定不移地追求可靠、卓越的服務(wù)和業(yè)務(wù)增長。SMRT內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)院為員工提供全方位的功能、技術(shù)和行為能力發(fā)展課程，并與學(xué)術(shù)機構(gòu)合作，以提高培訓(xùn)教學(xué)能力。為了增強員工參與感和勞動關(guān)系，SMRT定期推動員工與不同管理層之間的雙向溝通，來確保組織的方向和目標清晰化，并為員工提供一個反饋意見的平臺，而閉環(huán)反饋結(jié)構(gòu)和流程確保了所有反饋都會得到積極跟進。為了保障員工的身心健康，公司成立了官方的運動休閑俱樂部，組織攀登探險、團隊障礙賽、打高爾夫球等活動。

2.3 總結(jié)分析

根據(jù)上述香港地鐵、廣州地鐵、德里地鐵、新加坡地鐵公司的人力資源管理實踐內(nèi)容，本文以AMO模型的員工能力、動力、參與機會三個要素為維度進行了分析，分析結(jié)果如表1所示。

表1 案例公司人力資源管理實踐編碼結(jié)果

由結(jié)果不難看出，本文所研究案例對象的人力資源管理實踐在提高員工能力、激發(fā)員工動力、提供參與機會三個方面均有不同程度的涉獵，但案例對象在三個方面表現(xiàn)出的水平高低不一。

人力資源管理實踐中，全面的招聘、嚴格的選拔和廣泛的培訓(xùn)可以幫助提高員工的技能和能力，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展、獲取晉升的機會 （Tharenou et al．，2007）。四家地鐵公司在提高員工工作技能能力方面都有著較強的意識，著力通過提供多樣廣泛的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計劃提升員工的能力，但是培訓(xùn)并非一蹴而就的事情，不在于數(shù)量的多少或是內(nèi)容寬度，重點應(yīng)該放在培訓(xùn)的效果上。要保證培訓(xùn)輸出效果，首先需要進行員工需求分析，了解員工在工作中所需要用到的技能與知識，其次設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)目標及培訓(xùn)方式，最后還應(yīng)當通過科學(xué)合理的機制進行培訓(xùn)效果的評估及反饋，形成規(guī)范的培訓(xùn)閉環(huán)流程。由于員工所在的崗位、部門、自身水平也存在著差異，因此如何平衡通用培訓(xùn)、特定培訓(xùn)課程也是需要把握設(shè)計的。其次，通過案例分析發(fā)現(xiàn)四家企業(yè)在員工招聘與甄選方面沒有過多的設(shè)計，培訓(xùn)是在員工原有的能力基礎(chǔ)上進行提升，但如果通過規(guī)范設(shè)計的招聘或甄選流程篩選具有與崗位匹配勝任力、發(fā)展?jié)摿?、價值觀契合的員工，不僅能夠有效降低重復(fù)招聘的成本，還可以從整體上提高企業(yè)員工的素質(zhì)和能力。

在激發(fā)員工動力方面，各企業(yè)都有相應(yīng)的薪酬福利制度，但是大多數(shù)企業(yè)為員工提供更多的是物質(zhì)層面的獎勵與激勵，這能夠在一定程度上激勵員工，但并非長久之計。員工的動機分為內(nèi)部動機及外部動機，內(nèi)部動機主要出自于員工內(nèi)心的情感或者信念，而外部動機源于外部的激勵。結(jié)合馬斯洛需求層次理論，當員工具有較低層次的需求時，外部動機較高，對于這類員工可以給予物質(zhì)層面的獎勵激發(fā)其工作動力，而當員工處于高層次需求階段時，外部的物質(zhì)刺激往往難以滿足員工的需要，更加無法有效帶動其工作動力與激情，此時應(yīng)當采取一些更加具有人文關(guān)懷的政策措施提高員工對組織的情感承諾，如香港地鐵在關(guān)注員工個體在工作場景中的表現(xiàn)之外注重員工的工作家庭關(guān)系平衡，幫助員工解決后顧之憂，建立了和諧的勞資關(guān)系，有利于增強員工的忠誠度及歸屬感，從而提高員工的工作投入度及績效表現(xiàn)。

在員工參與方面，四家企業(yè)都建立了管理層與員工之間的溝通渠道，但大部分渠道起到的溝通交流作用是有限的，例如職工代表大會，或許是一年一度或是一年兩度的，從信息溝通交流的及時性、有效性的角度來說這種溝通渠道的作用是有限的；其次職工代表大會的意見或是建議在一定程度上較為局限，不能完全反映全體員工的想法，僅僅提高了部分人的參與度。因此，要提高員工參與度，應(yīng)當注重溝通渠道的選擇和溝通覆蓋范圍最大化，企業(yè)可以通過搭建網(wǎng)絡(luò)化的溝通反饋平臺，提高溝通的便捷性及溝通效率，其次可以通過相關(guān)獎勵措施鼓勵員工建言獻策，擴大溝通覆蓋面，營造良好的溝通氛圍，使員工積極投身于建設(shè)和發(fā)展組織的工作中。

3 結(jié)論與展望

本文基于AMO理論，通過對香港地鐵、廣州地鐵、德里地鐵及新加坡地鐵公司的人力資源管理實踐的編碼分析，發(fā)現(xiàn)整體而言地鐵行業(yè)的企業(yè)對于提高員工能力、激發(fā)員工動力、提供員工參與機會的重要性有較好的認識，但在具體的人力資源管理實踐中還存在進步和改善的空間。例如，招聘甄選機制可以更加系統(tǒng)化、嚴格化，通過拓寬多樣化招聘渠道、開發(fā)勝任力模型等人才評價工具進行甄選等措施提高新員工的能力門檻，其次通過規(guī)范化、科學(xué)化的培訓(xùn)流程，保障培訓(xùn)的有效性和延展性；激發(fā)員工動力時要關(guān)注員工的個性化需求，給予相應(yīng)的內(nèi)部或外部刺激；建設(shè)便捷高效的溝通機制、營造良好的溝通氛圍鼓勵員工參與組織發(fā)展等。此外，地鐵行業(yè)的人力資源管理實踐還應(yīng)當結(jié)合其行業(yè)特征、組織戰(zhàn)略、組織文化等進行適時的變化調(diào)整，構(gòu)建最佳人力資源管理實踐，組合形成高績效工作系統(tǒng)，促進組織績效的提升。

由于本文所搜集的信息數(shù)據(jù)主要來源于企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)最新年報，來源單一且篇幅受到限制，導(dǎo)致無法全面完整地反映案例企業(yè)的人力資源管理實踐樣貌，存在一定的偏差。因此，未來的研究中可以增加多種信息來源，如通過對案例企業(yè)管理層或員工的訪談、問卷調(diào)查等方式搜集更多的信息，更為準確詳細地呈現(xiàn)其人力資源管理實踐的狀況，凸顯存在的問題。其次，案例對象數(shù)量較少，不能完全代表整個行業(yè)的情況，可以選取更多地鐵行業(yè)的企業(yè)，結(jié)合所在國家的文化、經(jīng)濟等因素，探討地鐵行業(yè)的人力資源管理模式差異及國家因素對差異的影響。