互聯(lián)網(wǎng)金融背景下銀行網(wǎng)點客戶體驗提升的思路和對策

張乖利

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在金融領(lǐng)域的深入應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，使得商業(yè)銀行網(wǎng)點從1.0時代“一致化”服務(wù)交易中心，迅速發(fā)展到2.0時代“差異化”服務(wù)營銷中心，再到3.0時代“個性化”服務(wù)體驗中心，最后發(fā)展到銀行不依賴物理設(shè)施，銀行無處不在的Bank4.0時代，銀行不再是一個地方，而成為一種行為，我國銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進入以客戶為中心，內(nèi)外兼顧，客戶多元化需求滿足與客戶體驗智能化的新階段。

一、Bank4.0時代網(wǎng)點提升客戶體驗的趨勢和方向

人工智能（A）、區(qū)塊鏈（B）、云計算（C）、大數(shù)據(jù)（D）、邊緣計算（E）、智慧家庭（H）、物流網(wǎng)（I）+5G等新技術(shù)在金融行業(yè)的充分應(yīng)用，帶來傳統(tǒng)金融行業(yè)的顛覆與競爭升級，可以用6個關(guān)鍵詞來概括：場景化、數(shù)字化、智能化、集約化、輕型化、綜合化、差異化，是中國銀行業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的必然要求。

（一）基于銀行網(wǎng)點構(gòu)建金融生態(tài)圈，把提升客戶體驗作為銀行新一輪網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的立足點

Bank1.0至Bank3.0，是基于物理網(wǎng)點的服務(wù)渠道擴寬；Bank4.0則是回歸到對銀行本質(zhì)的重新審視。Brett King在《Bank4.0》一書中，開篇便提出要“回歸第一原理”（Getting Back to First Principles），學(xué)習(xí)并使用第一原理設(shè)計思維，重新思考、設(shè)計未來銀行的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)。比如，思考如何對銀行現(xiàn)有模式進行垂直化整合，如何把銀行的服務(wù)和效用嵌入到日常生活平臺中；思考物理網(wǎng)點的品牌效益和經(jīng)濟效益；思考如何創(chuàng)造全新的體驗和價值，而不是把金融產(chǎn)品放在新的渠道上；思考和探索傳統(tǒng)銀行與新興金融科技公司更高效的合作模式；思考在全新銀行業(yè)務(wù)模式下的獲客經(jīng)營策略。

Bank 4.0時代—內(nèi)嵌式銀行服務(wù)和情感銀行服務(wù)成為潮流。銀行通過與熟悉金融業(yè)的科技公司策略合作，導(dǎo)入鼓勵創(chuàng)新文化、采用的工作方式、建置符合Bank4.0的信息架構(gòu)與平臺，將自己的產(chǎn)品或服務(wù)嵌入客戶的日常生活中；聚焦客戶高頻場景，搭建互聯(lián)網(wǎng)金融綜合服務(wù)平臺，構(gòu)建符合客戶生活特點的金融生態(tài)圈。未來的銀行家是實現(xiàn)客戶在數(shù)字世界中會用到銀行體驗的技術(shù)專家。麥肯錫報告顯示，成功制定并實施生態(tài)圈戰(zhàn)略的銀行可能在2025年之前實現(xiàn)9%-14%的凈資產(chǎn)收益率。

（二）網(wǎng)點數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型加快，網(wǎng)點O2O一體化運營模式逐漸形成

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指銀行以金融科技作為底層技術(shù)手段，改變銀行為客戶創(chuàng)造價值的方式，最終形成高度協(xié)調(diào)的數(shù)字化、智能化的金融生態(tài)圈。網(wǎng)點智能化是“以客戶為中心”運營模式的集中體現(xiàn)，傳統(tǒng)銀行中一本正經(jīng)的銀行職員轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿χ却秊榭蛻籼峁椭睦碡旑檰?，網(wǎng)點智能化使銀行服務(wù)方式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，客戶體驗和客戶滿意度顯著提升?，F(xiàn)如今，銀行利用手機銀行、直銷銀行、微信銀行等多樣化的渠道運營，提高了用戶辦理業(yè)務(wù)的快捷性。利用后臺數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)分析、洞察客戶行為，挖據(jù)客戶的潛在需求，實現(xiàn)了對客戶的精準(zhǔn)營銷。生物識別技術(shù)的普及使身份認證更便捷，智能投顧的落地使銀行大大提升了用戶體驗、增強了用戶黏性。此外，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型還帶來了長尾客群、智能風(fēng)控、網(wǎng)點智能化等諸多變遷。網(wǎng)點O2O一體化運營模式逐漸形成，客戶體驗是O2O競爭的核心，場景驅(qū)動是O2O運營的主線。網(wǎng)點O2O轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新將從以下三方面著手：首先是建設(shè)基于網(wǎng)點的O2O入口，其次是打造網(wǎng)點O2O基礎(chǔ)平臺，再次是構(gòu)建網(wǎng)點O2O體驗場景。以社區(qū)、商區(qū)、園區(qū)、校區(qū)等不同商圈類型網(wǎng)點為陣地，根據(jù)網(wǎng)點區(qū)域地理、客群資源等屬性，打造互聯(lián)網(wǎng)金融與泛金融線下體驗店（區(qū)），實現(xiàn)線下網(wǎng)點與線上平臺在客戶拓展、產(chǎn)品滲透、業(yè)務(wù)聯(lián)動、體驗提升等方面的有機融合。

（三）輕型化業(yè)態(tài)、集約化運營、綜合化經(jīng)營成為提升客戶體驗的載體和基礎(chǔ)

大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的突起倒逼著商業(yè)銀行不斷實現(xiàn)從“高資本消耗”、“重資產(chǎn)運行”向“輕銀行”轉(zhuǎn)型。成本最優(yōu)原則要求科學(xué)規(guī)劃物理網(wǎng)點渠道建設(shè)及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向。理財便利店是輕型網(wǎng)點的主要業(yè)態(tài)，2015-2017年，工商銀行全行建設(shè)2 500家理財便利店，網(wǎng)均從業(yè)人員明顯減少，網(wǎng)均和人均產(chǎn)能同步提高。網(wǎng)點服務(wù)的集約化既包括服務(wù)交付層處理業(yè)務(wù)活動的作業(yè)邏輯集中，而且包括管理平臺的“云運營”建設(shè)。在ABCDEHI+5G等技術(shù)推動下，銀行業(yè)務(wù)變得既簡單又復(fù)雜，薄前臺厚后臺。綜合化經(jīng)營是金融領(lǐng)域內(nèi)的跨界，即銀行兼營證券、信托、租賃、投行、保險等業(yè)務(wù)，有利于為客戶提供多元化的金融服務(wù)，滿足消費者需求日趨多樣化的金融需求，實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)濟效應(yīng)。充分發(fā)揮商業(yè)銀行特有的客戶、渠道等各種信息優(yōu)勢，大力推進綜合化經(jīng)營。

（四）以高頻次生活場景打造帶動金融交易，吸引客戶來網(wǎng)點體驗

銀行網(wǎng)點對客戶的服務(wù)屬于典型的低頻交易。為了增加與客戶接觸和互動的機會，就需要跨界借勢，通過線下消費體驗和生活服務(wù)商圈搭建等高頻次場景來帶動低頻次的金融服務(wù)場景，通過延伸服務(wù)邊界來實現(xiàn)銀行與客戶之間更加緊密的連接。從同業(yè)實踐看，一些銀行的網(wǎng)點正呈現(xiàn)出門店化、社交化、開放式的形態(tài)。金融服務(wù)將嵌入衣、食、住、行、學(xué)、玩等眾多高頻次生活場景之中，客戶將實現(xiàn)從“到店”到“逛店”的轉(zhuǎn)變，銀行維系客群的能力得到極大激發(fā)。比如，美國安快銀行，世界上最偉大的銀行，借鑒酒店、零售業(yè)的服務(wù)模式，從環(huán)境設(shè)計到流程設(shè)置，從顧客關(guān)系到內(nèi)部管理，一切以顧客為中心。授權(quán)一線員工采取一切有用手段，出奇制勝地為客戶帶來非凡體驗。德意志銀行在網(wǎng)點設(shè)置了兒童活動區(qū)，并引入流行品商店，將女士錢包、足球等商品與金融產(chǎn)品組合銷售，將網(wǎng)點打造成富有個性和內(nèi)涵的客戶服務(wù)體驗中心。在國內(nèi)，一些銀行也通過泛功能化創(chuàng)造場景，實現(xiàn)集客模式的創(chuàng)新。如招行咖啡銀行、鳳凰金融的書香銀行，極大地提升了白領(lǐng)階層客戶體驗。上海陸家嘴富邦華一銀行顛覆傳統(tǒng)，環(huán)境美過網(wǎng)紅店。明明是間銀行，卻辦起了藝術(shù)展，藏著個大書房，賣起了星巴克，玩起了花藝店，完全打破了我們對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的認知等。網(wǎng)點特色場景的打造，可歸納為四個步驟：找準(zhǔn)網(wǎng)點的目標(biāo)客群，挖據(jù)客戶的生活需求，打造網(wǎng)點特色場景，創(chuàng)設(shè)客戶的獨特體驗。

二、銀行網(wǎng)點客戶體驗中心構(gòu)建思路

（一）弱化銀行網(wǎng)點職能，重塑銀行網(wǎng)點價值體系

相關(guān)資料顯示，銀行客戶借助手機等移動設(shè)備的頻率高達每個月20-30次，而前往實體銀行網(wǎng)點的頻率僅有每年1-2次（bank3.0）。所以說隨著“去銀族”的不斷壯大，必須弱化銀行網(wǎng)點的職能，重新塑造銀行網(wǎng)點的價值體系。對于銀行網(wǎng)點未來的發(fā)展，除去標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，余下的則是銀行網(wǎng)點不可或缺的存在，則需要加強銀行網(wǎng)點顧問型的存在感，并且不僅僅強化業(yè)務(wù)，還要加強銀行品牌的管理，實現(xiàn)銀行網(wǎng)點與客戶生活的緊密聯(lián)系，實現(xiàn)客戶體驗中心的雛形建設(shè)。

（二）充實補充銀行網(wǎng)點客戶體驗中心

銀行可以與星巴克等休閑吧合作，改變傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的環(huán)境，讓客戶在辦理業(yè)務(wù)的同時，享受忙碌工作生活的一絲愜意。也可以與現(xiàn)代科技結(jié)合，打造一個具有未來感的智能銀行服務(wù)網(wǎng)點。讓客戶在等待的時間可以在銀行產(chǎn)品體驗區(qū)感受新產(chǎn)品的魅力，或是到產(chǎn)品創(chuàng)意區(qū)中參與銀行產(chǎn)品的設(shè)計，賦予銀行產(chǎn)品新的靈感和設(shè)計。

（三）構(gòu)建虛擬場景下的客戶體驗中心

虛擬場景下客戶體驗中心的構(gòu)建，銀行可以與相關(guān)科技公司合作或者自己研究開發(fā)，運用金融科技，創(chuàng)建線上客戶體驗中心，也就是線上的模擬場景實現(xiàn)客戶的制勝體驗。在虛擬場景下，通過銀行賬戶的關(guān)聯(lián)應(yīng)用，實現(xiàn)各種關(guān)于衣食住行生活場景的構(gòu)建，實現(xiàn)線上客戶體驗中心構(gòu)建。

（四）關(guān)注客戶進入和等候環(huán)節(jié)，提升客戶體驗

一般來說，完整的銀行營業(yè)網(wǎng)點客戶體驗包括了“預(yù)約”“到達”“進入”“等候”“辦理”與“離開”六大階段。在這個時段中，有很多關(guān)鍵性的觸點。通過調(diào)查，多數(shù)網(wǎng)點都會在“進入”和“等候”這兩個階段中給客戶造成不好的印象。以“進入”為例，多數(shù)網(wǎng)點的表現(xiàn)遠遠低于理想期望。要么是大堂經(jīng)理只會機械地識別與分流客戶；要么是有較好的前期溝通，但在客戶進入等待階段后便無人關(guān)注；要么是雖有識別、分流，但因為網(wǎng)點員工內(nèi)部銜接的斷層，導(dǎo)致分流之后客戶依然會遇到“無人搭理”的境況。所以，作為客戶體驗“關(guān)鍵時刻”與“進入”和“等候”環(huán)節(jié)，顯然需要重點關(guān)注與提升。

（五）構(gòu)建“五大專享”的客戶增值服務(wù)體系，提升銀行網(wǎng)點客戶體驗

基于馬斯洛客戶需求層次分析，現(xiàn)代銀行網(wǎng)點的定位是客戶體驗中心，如何吸引社區(qū)及周邊居民到訪，在滿足他們的非金融需求的基礎(chǔ)上，激發(fā)他們的金融需求，是破解我國銀行目前經(jīng)營困境的關(guān)鍵。針對專業(yè)化客戶，建立“五大專享”的增值服務(wù)體系，提升客戶體驗，吸引社區(qū)及周邊居民到訪，在滿足他們非金融需求的基礎(chǔ)上，激發(fā)他們的金融需求。所謂“五大專享”是指“廳堂享尊貴、積分享好禮、購物享優(yōu)惠、活動享快樂、生活享品質(zhì)”，是根據(jù)馬斯洛的需求層次論從滿足銀行客戶的生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的高層次需求出發(fā)為客戶打造的一系列的網(wǎng)點品質(zhì)化體驗活動的綜合。未來，在網(wǎng)點根據(jù)特定客群設(shè)計個性化服務(wù)體驗，包括網(wǎng)點服務(wù)體驗之感官體驗、關(guān)聯(lián)體驗、行動體驗、情感體驗和價值體驗等等，使客戶情感得到滿足、精神受到尊重、自我認知得以實現(xiàn)。

三、提升銀行網(wǎng)點客戶體驗建設(shè)舉措

如何提升銀行服務(wù)質(zhì)量，給客戶創(chuàng)設(shè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗?zāi)兀?/p>

（一）從頂層設(shè)計上，把服務(wù)質(zhì)量提升納入網(wǎng)點績效考核制度，制定嚴格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

許多世界一流的商業(yè)銀行都有服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察制度，這些銀行管理層不僅按月查核財務(wù)績效，而且也查核服務(wù)績效。因此，我們建議銀行要從戰(zhàn)略上重視服務(wù)質(zhì)量提升，建立完善的提升服務(wù)質(zhì)量的戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行制度，建立完善的規(guī)章與人員規(guī)范化管理等一系列綜合性的服務(wù)質(zhì)量管理制度。建立嚴格服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)100%無缺點服務(wù)，就能夠區(qū)分一個僅提供“最起碼”服務(wù)的銀行與一個“有亮點”服務(wù)的銀行。嚴格的標(biāo)準(zhǔn)也并非意味著一成不變，我們建議銀行應(yīng)推行不同區(qū)域、不同水平、不同特性網(wǎng)點服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的差異化。銀行與其把資金投入在外部廣告上，還不如花在創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)方面，以提升客戶體驗。優(yōu)良的網(wǎng)點服務(wù)口碑比起硬性的廣告支出，是更加有效的差異化方法。此外，對于同業(yè)競爭者來說，復(fù)制一個優(yōu)良的服務(wù)系統(tǒng)比復(fù)制一場廣告戰(zhàn)要困難得多。

（二）高效監(jiān)管，在網(wǎng)點服務(wù)上處于領(lǐng)先地位的銀行，通常會對本銀行的服務(wù)績效進行定期審計

銀行會收集顧客的口碑和案例，以證實顧客的滿意度和不滿意度；會使用比較性購買產(chǎn)品和服務(wù)、佯裝購買、顧客調(diào)查等方式，獲取第三方的翔實數(shù)據(jù)作為佐證。當(dāng)然，銀行現(xiàn)有的神秘客戶制度，或許能在某些層面上實現(xiàn)上述效果，但對于銀行來說，要想對網(wǎng)點實現(xiàn)真正高效、實用的服務(wù)監(jiān)管，僅靠略顯僵化的神秘人暗訪已經(jīng)不再奏效了。

（三）管理客訴，轉(zhuǎn)危為機，得到滿意解決的投訴者往往更容易成為銀行最忠誠的客戶

無數(shù)研究表明，對于客戶投訴的有效管理，本身就是良好服務(wù)體驗、化“痛點”為“亮點”的直接方式。研究表明，客戶的不滿意是其流失的主要原因，若能讓客戶滿意，就會提升對品牌的忠誠度，增加對產(chǎn)品的購買和使用?？蛻魸M意決定了客戶是否會繼續(xù)使用銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，而服務(wù)質(zhì)量是決定客戶滿意的關(guān)鍵因素之一。從某種意義上說，企業(yè)的發(fā)展與客戶忠誠度有著重大聯(lián)系。一般來說，開發(fā)一位新客戶的成本是維持一個老客戶的5倍；客戶忠誠度下降5%，則企業(yè)利潤下降25%；一家企業(yè)如果能將客戶忠誠増長率維持在5%，其利潤在5年內(nèi)將增長100%。另外，能夠有效地解決顧客投訴的銀行，一定也配套著體系化的員工培訓(xùn)機制。這些培訓(xùn)充分考慮了網(wǎng)點一線員工在碰到銀行服務(wù)或產(chǎn)品使客戶不滿意時應(yīng)該做的善后工作，并制定了詳細的善后處理方針和授權(quán)余地，方便員工高度自主地完成投訴處理。

（四）提升VIP客戶的網(wǎng)點服務(wù)體驗是網(wǎng)點主管日常工作中必須關(guān)注的重中之重

行業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，過去12個月中，零售銀行業(yè)平均流失的VIP客戶高達16.4%。即便是表現(xiàn)最佳的招商銀行，VIP客戶的流失率仍有10.8%，而表現(xiàn)最差銀行的VIP客戶流失率可達23.3%。特別是零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多銀行都有翻番的表現(xiàn)。但是財報上顯示的是凈增長，其實背后是客戶質(zhì)量的下降。比如說，過去成為VIP客戶的門檻是300萬元，現(xiàn)在是100萬元，雖然還是VIP客戶，但已經(jīng)在價值流失的路上了。結(jié)合VIP客戶的反饋，VIP客戶對于他們接觸的客戶經(jīng)理的信任比率還是比較低的，而信任度和減少流失率是正向的關(guān)系。

[資助課題：1.“同伴互助”卓越教學(xué)科研團隊建設(shè)（批準(zhǔn)號：2017GWCXTD002）2017年度廣東省普通高校創(chuàng)新團隊項目；2.人工智能背景下金融創(chuàng)新人才育訓(xùn)結(jié)合的“四位一體”人才培養(yǎng)模式研究 （XYYB1910），2019年度廣東農(nóng)工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研項目；3. 人工智能背景下國際金融專業(yè)人才培養(yǎng)模式改革路徑探索 （CJ201930），2019年度廣東省財經(jīng)教指委教育教學(xué)改革項目]