淺談商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

熊麗果

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的深入，商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”成為商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要激發(fā)員工動(dòng)力，避免“吃大鍋飯”，因此，通過(guò)績(jī)效管理改革，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理是當(dāng)務(wù)之急?？?jī)效管理本身具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，績(jī)效管理變革如果沒(méi)有充分考慮這些因素的相互作用會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理改革最終難以達(dá)到預(yù)期效果。文章首先闡述了績(jī)效管理的意義和作用;其次，結(jié)合商業(yè)銀行在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題;最后，針對(duì)問(wèn)題，提出見(jiàn)解，從而為商業(yè)銀行積極探索創(chuàng)新銀行績(jī)效機(jī)制與方法提供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效考核;績(jī)效管理

一、商業(yè)銀行績(jī)效管理的意義和作用

績(jī)效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業(yè)銀行的績(jī)效考核是銀行轉(zhuǎn)型的重要工具，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“指揮棒”，是“一把手”工程。通過(guò)績(jī)效考核來(lái)加強(qiáng)銀行管理、提高管理效率，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。同時(shí)在銀行的日常運(yùn)營(yíng)中，績(jī)效考核作為員工激勵(lì)體制中最重要的環(huán)節(jié)，不但給管理人員與員工的溝通提供了重要渠道，而且可以讓員工清晰地了解企業(yè)對(duì)自己的工作成效的評(píng)價(jià)，使得工作業(yè)績(jī)得到不斷地改善，從而提高員工的積極性，促進(jìn)銀行穩(wěn)步健康發(fā)展。

（一）促進(jìn)銀行與員工共同發(fā)展

績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)銀行與員工的共同發(fā)展。在績(jī)效管理中，績(jī)效計(jì)劃的重要性不言而喻，通過(guò)制訂合理績(jī)效目標(biāo)，有利于員工更加明確高效地工作。在績(jī)效管理的過(guò)程中，把銀行戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各職能部門(mén)或支行，并根據(jù)每個(gè)崗位的崗位職責(zé)和要素進(jìn)一步分解到每位員工，設(shè)立每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)，從而把銀行戰(zhàn)略、崗位職能與員工個(gè)人職責(zé)有機(jī)的結(jié)合在一起，不斷督促員工完成既定目標(biāo)，使得銀行激勵(lì)機(jī)制得到充分且有效地運(yùn)用，有利于銀行的持續(xù)健康發(fā)展;同時(shí)也極大地提升員工對(duì)企業(yè)發(fā)展建設(shè)的參與度;通過(guò)具體、清晰的目標(biāo)設(shè)定與實(shí)現(xiàn)，提升員工工作的成就感，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（二）發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題

績(jī)效考核是一個(gè)完整的包括績(jī)效目標(biāo)確定、績(jī)效任務(wù)完成、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)等階段的循環(huán)過(guò)程，這幾個(gè)階段之間相輔相成、相互關(guān)聯(lián)。同時(shí)這也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。銀行在管理過(guò)程中隱藏的問(wèn)題和漏洞會(huì)以不同的方式體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果中，這個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程，促進(jìn)銀行更加穩(wěn)固地發(fā)展?？?jī)效管理能夠提高績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，為工資薪酬的分配提供合理的依據(jù)，為銀行價(jià)值分配的公平性提供制度保證，提高員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性。最終結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和銀行整體績(jī)效管理水平的不斷提升，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和銀行整體發(fā)展的雙贏。

（三）建立企業(yè)文化

企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理順利實(shí)施具有舉足輕重的指導(dǎo)作用。因此，績(jī)效管理需要相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐，讓員工感知、了解、反饋、接受、重視績(jī)效管理，從而為績(jī)效管理的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)?？?jī)效指標(biāo)會(huì)明確指導(dǎo)員工的前進(jìn)方向，約束員工日常行為和管理規(guī)范，指導(dǎo)工作重點(diǎn)和目標(biāo)。員工明確目標(biāo)后，會(huì)利用自己的所有資源，凝聚一切力量來(lái)實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)。這就將員工凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向上。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)也是不可避免的，但這是一種良性競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)員工相互協(xié)作，共同完成任務(wù)。在績(jī)效管理中出現(xiàn)的導(dǎo)向、約束、凝聚、競(jìng)爭(zhēng)就構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。

二、目前商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

績(jī)效考核是一個(gè)既復(fù)雜又靈活的系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這一過(guò)程既需要所有員工的高度參與，也需要相關(guān)管理部門(mén)的有效配合，才能使績(jī)效管理落到實(shí)地，達(dá)到預(yù)期的效果。但是，在實(shí)踐的過(guò)程中由于各種因素的存在往往會(huì)產(chǎn)生種種問(wèn)題，使得看似優(yōu)秀的績(jī)效方案的實(shí)施效果卻不盡人意。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜。由于銀行中各個(gè)支行所處的環(huán)境都不一樣，甚至大相徑庭。所以在設(shè)計(jì)方案時(shí)，為了考慮所有差異，使得指標(biāo)體系過(guò)于復(fù)雜，晦澀難懂。員工對(duì)于績(jī)效方案的理解和掌握會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理者的預(yù)期。員工如果不理解和掌握績(jī)效方案，方案就無(wú)法引導(dǎo)員工完成目標(biāo)，那么在績(jī)效管理中會(huì)出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，指標(biāo)占比不合理。在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，為了突出經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)，考核方案中的經(jīng)濟(jì)效益的相關(guān)指標(biāo)占比較重，管理工作相關(guān)指標(biāo)占比較輕。這就使得大家對(duì)于這些在績(jī)效方案中無(wú)法產(chǎn)生效益的基礎(chǔ)性工作的參與度就很低，從而最終導(dǎo)致績(jī)效考核管理的效果大打折扣。

（二）目標(biāo)設(shè)置忽視長(zhǎng)期發(fā)展

商業(yè)銀行所在的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)激烈，商業(yè)銀行每年會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更新績(jī)效考核方案，確定新的一年的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。為了減輕生存壓力，在績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)置上更強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的利益，因此當(dāng)年目標(biāo)設(shè)置中更多關(guān)注短期行為，從而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)，雖然這會(huì)在短期內(nèi)促進(jìn)銀行發(fā)展，但是缺少長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，這樣不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展和銀行品牌價(jià)值的提升。

（三）溝通與培訓(xùn)不足

考核管理從橫向上需要各部門(mén)的溝通和協(xié)助，從縱向上需要各位員工的反饋和配合。但是在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中，非主管部門(mén)往往認(rèn)為績(jī)效考核是牽頭部門(mén)的事情，與自己部門(mén)的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。一線(xiàn)員工認(rèn)為績(jī)效方案是管理者的職責(zé)，自己只是績(jī)效考核方案的執(zhí)行者。以完成績(jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)為任務(wù)，不去思考指標(biāo)背后所代表的深層次戰(zhàn)略導(dǎo)向。甚至，在發(fā)現(xiàn)本人或本部門(mén)績(jī)效考核中設(shè)置的任務(wù)目標(biāo)不合理時(shí)，也不提出意見(jiàn)，只是消極應(yīng)對(duì)。

（四）忽略銀行的實(shí)際情況

商業(yè)銀行績(jī)效考核有共性的地方，但同時(shí)如果不根據(jù)本行的實(shí)際情況，直接照抄照搬，即使是再優(yōu)秀的考核方案，也未必適用?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)的生命周期的所處階段，還要考慮所處的市場(chǎng)環(huán)境。績(jī)效管理的最終目標(biāo)是服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同樣是商業(yè)銀行，但由于所處的市場(chǎng)及區(qū)域環(huán)境不同，市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶(hù)、主打業(yè)務(wù)都會(huì)有所區(qū)別。只有結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核方案才能讓績(jī)效管理體系持續(xù)發(fā)揮作用。

（五）績(jī)效考核結(jié)果未被有效運(yùn)用

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果能否被有效運(yùn)用關(guān)系到整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建。如果評(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)有得到有效的應(yīng)用，組織中績(jī)效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫節(jié)，就不能充分發(fā)揮績(jī)效指揮棒的作用，特別是與職位調(diào)整相掛鉤，包括縱向的晉升或降職，還有橫向的崗位輪換，那么績(jī)效考核就是片面的、獨(dú)立的，不能形成一個(gè)有機(jī)的管理體系。

三、完善商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策和建議

在商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制完善過(guò)程中，需針對(duì)銀行當(dāng)前表現(xiàn)出的突出問(wèn)題加強(qiáng)績(jī)效管理，同時(shí)需要注重與銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，使績(jī)效管理始終體現(xiàn)商業(yè)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向。此外，不同類(lèi)別商業(yè)銀行績(jī)效考核制度的制定，所需要關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自身的屬性及發(fā)展方向逐步完善自身績(jī)效考核體系，以此來(lái)引導(dǎo)自身的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。針對(duì)以上列出的問(wèn)題和不足，可以從合理設(shè)置關(guān)鍵性指標(biāo)、重視銀行長(zhǎng)期發(fā)展、構(gòu)建銀行績(jī)效培訓(xùn)體系、制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)、將績(jī)效考核與員工晉升緊密結(jié)合等五個(gè)方面進(jìn)行考量。

（一）合理設(shè)置關(guān)鍵性指標(biāo)

從績(jī)效考核的目標(biāo)到指標(biāo)，從來(lái)不存在完美的通用的方案，只有最適合的方案。在設(shè)計(jì)方案前，要對(duì)各個(gè)支行的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，掌握各個(gè)支行的盈利情況和業(yè)務(wù)情況，從而挑選出符合實(shí)際情況的合理指標(biāo)。商業(yè)銀行在績(jī)效考核的指標(biāo)中應(yīng)選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，但是也不宜過(guò)多，指標(biāo)過(guò)多會(huì)導(dǎo)致方案太復(fù)雜，員工難以理解和掌握，那么也就難以指導(dǎo)員工的行為和前進(jìn)方向。經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)指標(biāo)在績(jī)效考核中具有極其重要的地位，但是一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)也不應(yīng)該在績(jī)效考核中受到輕視。一些基礎(chǔ)性工作無(wú)法立即產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但是這些基礎(chǔ)性工作卻是保障支行穩(wěn)定運(yùn)行不可或缺的。

（二）重視銀行長(zhǎng)期發(fā)展

從邏輯性上分析，其實(shí)商業(yè)銀行長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造依靠于持續(xù)的短期的經(jīng)營(yíng)效益的累積，因此這兩者并不是對(duì)立的。重視銀行長(zhǎng)期發(fā)展，并不意味著不重視短期經(jīng)營(yíng)效益。在實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，結(jié)構(gòu)性指標(biāo)可以指導(dǎo)銀行長(zhǎng)期發(fā)展，而盈利性指標(biāo)則可以促進(jìn)銀行短期經(jīng)營(yíng)效益增加。因此，需要將這兩類(lèi)指標(biāo)按照商業(yè)銀行自身的內(nèi)外部條件進(jìn)行一定比例的設(shè)計(jì)，若結(jié)構(gòu)性指標(biāo)比例過(guò)高，就會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降甚至整個(gè)市場(chǎng)地位的丟失，企業(yè)利潤(rùn)降低;如果盈利性指標(biāo)比例過(guò)重，可能會(huì)貽誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。需要在兩者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

（三）構(gòu)建銀行績(jī)效培訓(xùn)體系

立體化構(gòu)建銀行培訓(xùn)體系，在設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)，需要各部門(mén)根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)提出建議，在方案實(shí)施時(shí)，需要各部門(mén)進(jìn)行協(xié)助。從縱向上看，在考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，需要自下而上的反饋和自上而下的培訓(xùn)，對(duì)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)完成進(jìn)度、績(jī)效影響因素等關(guān)鍵內(nèi)容達(dá)成一致。銀行績(jī)效培訓(xùn)體系需要以需求為本，從各個(gè)崗位的實(shí)際需求出發(fā)，使培訓(xùn)和需求無(wú)縫對(duì)接;使用多種教學(xué)方式進(jìn)行教學(xué)，例如沉浸式教學(xué)、體驗(yàn)式教學(xué)、項(xiàng)目式教學(xué)等。員工通過(guò)培訓(xùn)后，不僅能掌握現(xiàn)有的績(jī)效方案，還能引發(fā)員工思考，進(jìn)而正確引導(dǎo)員工的行為。

（四）制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有區(qū)域性特征，不同區(qū)域商業(yè)銀行在發(fā)展規(guī)模及發(fā)展速度方面都具有自身的特點(diǎn)。因此，各商業(yè)銀行需要結(jié)合自身發(fā)展情況，從實(shí)際出發(fā)，有效制定個(gè)性化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，要確?？?jī)效考核每一項(xiàng)內(nèi)容都能夠?qū)︺y行及員工個(gè)人發(fā)展起到積極作用。此外，商業(yè)銀行在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也不能脫離實(shí)際，要讓績(jī)效考核能夠真正對(duì)員工工作積極性起到良好的促進(jìn)作用。

（五）將績(jī)效考核與員工晉升緊密結(jié)合

在員工晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，績(jī)效考核是最重要的評(píng)價(jià)因素之一。一個(gè)良好的績(jī)效考核機(jī)制，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該可以很好的體現(xiàn)出員工的個(gè)人能力以及綜合職業(yè)素養(yǎng)。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，商業(yè)銀行必須努力摒棄傳統(tǒng)的員工晉升觀念，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，管理部門(mén)應(yīng)該換位思考，從員工自身的需求出發(fā)，以績(jī)效考核為手段，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，將績(jī)效考核制度與晉升制度緊密的聯(lián)系起來(lái)，推送員工的成長(zhǎng)與進(jìn)步，從而最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的穩(wěn)步發(fā)展。

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（作者單位：江西江州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）