多品牌戰(zhàn)略管理體系提升企業(yè)競爭力之路徑分析

文/李佳霖（黑龍江大學(xué)）

一、多品牌戰(zhàn)略管理概述

（一）品牌與品牌戰(zhàn)略

根據(jù)美國市場營銷協(xié)會的定義，品牌是一個(gè)“名稱、專有名詞、標(biāo)記、標(biāo)志、設(shè)計(jì)，或是將上述綜合，用于識別一個(gè)銷售商或銷售商群體的商品與服務(wù)，并且使之與其競爭的商品與服務(wù)區(qū)分開來”。根據(jù)以上定義，通過使用專有名稱、特殊標(biāo)志、與眾不同的設(shè)計(jì)等方式，將一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)與其他同類型的產(chǎn)品或服務(wù)有效的區(qū)別開來是創(chuàng)造一個(gè)品牌的關(guān)鍵。而使之與其他產(chǎn)品與服務(wù)有所區(qū)隔的要素，被稱之為品牌要素，它們可以幫助我們識別和區(qū)分不同的品牌。反之，品牌就是擁有了各種品牌要素的產(chǎn)品，這些要素使它區(qū)別于其他產(chǎn)品，在消費(fèi)者心目中占有特殊位置。

品牌戰(zhàn)略，是牽涉企業(yè)所有環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，需要企業(yè)對所處的外部環(huán)境做好調(diào)研，對內(nèi)部環(huán)境做好梳理，并在此基礎(chǔ)上通過總體的規(guī)劃與設(shè)計(jì)從而實(shí)現(xiàn)樹立品牌形象，提升品牌競爭力的目的。成功的品牌戰(zhàn)略，需要設(shè)計(jì)研發(fā)、營銷推廣、維修售后等各方面的通力配合，使消費(fèi)者的需求與品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，以幫助企業(yè)獲取差別利潤與價(jià)值。

（二）多品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

菲利浦·科特勒(Philip Kotler)與格瑞·阿姆斯壯(Gary Armstrong)把品牌多元化戰(zhàn)略稱為Multibrands，他們指出，倘若某個(gè)企業(yè)將更多的品牌帶入市場中的同類產(chǎn)品中，即為品牌多元化戰(zhàn)略。國內(nèi)盧泰宏學(xué)者提出，品牌多元化戰(zhàn)略是把之前的品牌轉(zhuǎn)移使用到新入市場的產(chǎn)品或者服務(wù)中，或者是將之前的品牌在細(xì)分市場中使用，最終是為了使用較少的投入便能夠得到較多的市場份額。

二、多品牌戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢分析

首先，多品牌戰(zhàn)略管理有助于提升企業(yè)銷售量。在企業(yè)同類產(chǎn)品中使用多元化的品牌戰(zhàn)略，在客戶覆蓋上一方面能夠增加對新客戶的吸引力，另一方面能夠增強(qiáng)老客戶的粘性，在渠道商亦可以利用多品牌差異化渠道銷售實(shí)現(xiàn)多渠道的覆蓋，以此提升產(chǎn)品銷量。

其次，多品牌戰(zhàn)略管理有助于提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多品牌戰(zhàn)略管理為公司產(chǎn)品戰(zhàn)略增添了安全性，通過多元化品牌設(shè)計(jì)，能夠避免公司因某一種產(chǎn)品銷售不利導(dǎo)致的危機(jī)。根據(jù)消費(fèi)心理學(xué)，每個(gè)品牌的產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中占據(jù)了一個(gè)特定的位置，因此多品牌戰(zhàn)略能夠在公司存在單一品牌銷售風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠利用多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)品牌之間的相互扶持，增強(qiáng)營銷戰(zhàn)略上的靈活性。

再次，多品牌戰(zhàn)略管理有助于增強(qiáng)企業(yè)管理活力。企業(yè)管理者通過引入多品牌戰(zhàn)略，可以建立企業(yè)管理內(nèi)部的品牌競爭機(jī)制，各品牌部門獨(dú)立運(yùn)營核算，促使各部門形成內(nèi)部競爭，有助于提升企業(yè)營銷管理效率。

最后，多品牌戰(zhàn)略管理有助于增強(qiáng)企業(yè)資源利用率。在企業(yè)多元化品牌建設(shè)過程中，企業(yè)內(nèi)部的資源管理部門，可以實(shí)現(xiàn)諸多后備資源的共享與重復(fù)使用。例如企業(yè)打造多元化品牌背后的渠道管理、產(chǎn)品研發(fā)、采購管理和人力資源都可以實(shí)現(xiàn)高效利用，同時(shí)降低了母公司生產(chǎn)經(jīng)營成本，增強(qiáng)企業(yè)資源利用率，有助于利潤率的提升。

三、多品牌戰(zhàn)略管理體系提升企業(yè)競爭力的路徑研究

隨著90后、00后消費(fèi)群體崛起，以及國內(nèi)消費(fèi)持續(xù)升級，個(gè)性化、細(xì)分化、年輕化成為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主流趨勢，企業(yè)戰(zhàn)略管理中單一的品牌策略難以適應(yīng)多元化的市場需求，在此背景下多品牌戰(zhàn)略管理體系有助于提升企業(yè)市場競爭力。關(guān)于多品牌戰(zhàn)略管理提升企業(yè)競爭力的路徑，有的企業(yè)發(fā)力多品牌，致力于配合平臺化的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)無邊界的品類擴(kuò)充；有的企業(yè)發(fā)力多品牌，致力于覆蓋不同消費(fèi)層級的消費(fèi)者，從而進(jìn)一步提升品牌在終端的市場份額；有的企業(yè)是為了年輕化，通過新品牌進(jìn)一步貼近新生代的消費(fèi)群體；少部分企業(yè)打造新品牌則則是服務(wù)于新興渠道的構(gòu)建。

（一）多品牌實(shí)現(xiàn)無邊界的品類擴(kuò)張

代表品牌：尚品宅配、索菲亞。

2019年，尚品宅配集團(tuán)推出了全新品牌—圣誕鳥整裝。作為尚品宅配的一個(gè)全新的整裝品牌，圣誕鳥品牌的誕生，一方面承載著尚品宅配集團(tuán)“平臺重構(gòu)，整裝進(jìn)擊”的戰(zhàn)略任務(wù)，另一方面負(fù)責(zé)為尚品宅配進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)細(xì)分模塊，進(jìn)而鞏固尚品宅配在整裝家居行業(yè)的地位。與尚品宅配多品牌戰(zhàn)略管理相似的則是索菲亞，索菲亞在進(jìn)行品類擴(kuò)充的過程中也采用了多品牌策略。如今索菲亞旗下，不僅有司米櫥柜，還有易福諾地板。對于諸如索菲亞和尚品宅配這類細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌而言，在實(shí)現(xiàn)品類擴(kuò)充的同時(shí)，采用新品牌可以避免稀釋原有品牌，同時(shí)可降低新品牌可能會給原品牌帶來的各種負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)。

（二）多品牌戰(zhàn)略覆蓋多元消費(fèi)層級

代表品牌：美克美家、慕思寢具。

中國市場容量大，消費(fèi)層級多樣，一個(gè)品牌很難覆蓋所有消費(fèi)者，公司戰(zhàn)略管理中需要不同定位的品牌去滿足不同的消費(fèi)者。美克美家品牌是家具行業(yè)推動(dòng)多品牌的先行者，美克美家針對中國市場不同的消費(fèi)群體和層級，構(gòu)建了多元化的品牌矩陣：擁有包括美克美家、A.R.T.、A.R.T.西區(qū)、YVVY、恣在家Zest Home及美克美家子品牌Rehome、以及國外品牌Jonathan Charles和Rowe構(gòu)成的多品牌矩陣。

通過構(gòu)建多品牌去覆蓋不同消費(fèi)層級，寢具知名品牌慕思多品牌戰(zhàn)略已取得成效。慕思寢具在大品牌下，利用品牌系列的劃分成功構(gòu)建了多條產(chǎn)品線，產(chǎn)生了多品牌的效果，巧妙地運(yùn)用不同的系列去覆蓋不同的人群。歌蒂婭、凱奇、0769、兒童、3D、蘭博基尼、V6、Pauly等眾多系列，每個(gè)系列都有精準(zhǔn)的人群劃分，可以讓慕思覆蓋不同消費(fèi)層級的需求，讓慕思擁有更寬的市場空間。

（三）多品牌戰(zhàn)略構(gòu)建新興銷售渠道

代表品牌：羅萊家紡。

傳統(tǒng)的家居品牌的渠道構(gòu)建大多以招商加盟為主。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，線上銷售渠道對傳統(tǒng)銷售模式構(gòu)成沖擊，諸多傳統(tǒng)品牌為了搶占線上市場，覆蓋新興銷售渠道，同時(shí)避免網(wǎng)售渠道對原有銷售模式的影響，主動(dòng)采用多品牌的戰(zhàn)略，突破原有品牌面臨的瓶頸。羅萊家紡旗下的LOVO，便是羅萊生活全力打造的電商主力品牌。相比羅萊家紡，LOVO作為一個(gè)專注電商渠道的品牌，營銷模式靈活多變，為消費(fèi)者帶來質(zhì)優(yōu)價(jià)美的全球優(yōu)質(zhì)床品。

四、多品牌戰(zhàn)略管理體系提升企業(yè)競爭力的難點(diǎn)

首先，推行多品牌戰(zhàn)略管理的企業(yè)雖然可以降低單一品牌帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但是多品牌戰(zhàn)略管理亦存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)新品牌的策劃、塑造和傳播都需要相應(yīng)的市場費(fèi)用予以實(shí)現(xiàn)。因此該戰(zhàn)略在一定程度上對企業(yè)現(xiàn)金管理能力提出要求，尤其是新品牌推廣初期，若新品銷售額難以覆蓋推廣成本時(shí)，會對企業(yè)形成資金壓力，因此多品牌戰(zhàn)略推行中企業(yè)現(xiàn)金流的掌控成為難點(diǎn)。

其次，推行多品牌戰(zhàn)略管理對企業(yè)品牌管理能力提出了新的要求。由于多品牌構(gòu)建過程中的差異化定位和分銷渠道多元化設(shè)計(jì)，會導(dǎo)致多品牌戰(zhàn)略管理難度顯著高于單一品牌的戰(zhàn)略管理，在多品牌戰(zhàn)略管理中，企業(yè)要對各品牌實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的定位區(qū)分及渠道劃分，每個(gè)品牌所代表的符號元素要在消費(fèi)者心智中占據(jù)位置，以此形成品牌矩陣，才能將新興品牌和傳統(tǒng)品牌形成顯著區(qū)分，形成不同梯度的多品牌有序競爭。

最后，多品牌策略應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來具體設(shè)計(jì)。對于一個(gè)大公司來說，確定品牌線的最佳長度（品牌個(gè)數(shù)）是個(gè)重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營者來定位，或意欲追求較高的市場占有率，有效防止競爭者的侵入，那么，一般則要具有較長的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長與短則需要經(jīng)過實(shí)際的估測。企業(yè)對每一品牌所投入的力量也不應(yīng)是均等的，主要品牌應(yīng)重點(diǎn)培育，其他則處于陪襯地位。