我國中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀探討—以A公司為例

文/黃偉 （江西財經(jīng)大學(xué)）

一、我國中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

近年來我國整體經(jīng)濟(jì)取得了巨大的發(fā)展，在這種現(xiàn)狀之下中小企業(yè)的數(shù)量也如春筍般逐日遞增，在我國社會經(jīng)濟(jì)生活中中小企業(yè)已經(jīng)成為必不可少的一部分。

中小企業(yè)的特點在于“船小好調(diào)頭”，擁有相對靈活的經(jīng)營機(jī)制，且在投資方面較小且見效較快。中小企業(yè)財務(wù)管理是其發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，這里以A公司為例展開相關(guān)探討。

A公司成立于2010年，經(jīng)營范圍是：健康管理咨詢、美容信息咨詢、企業(yè)管理咨詢、會務(wù)服務(wù)、平面設(shè)計、商務(wù)信息咨詢、營銷策劃；銷售：日用品、服裝、工藝品。（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后方可開展經(jīng)營活動）。在省內(nèi)范圍，當(dāng)前企業(yè)的注冊資本屬于一般。從2013年8月至2018年12月止該公司累計虧損140萬元，潛虧60萬元，實際虧損200萬元。經(jīng)營期間，累計實現(xiàn)銷售收入844萬元；銷售成本786萬元，管理費(fèi)用239．9萬元，財務(wù)費(fèi)用223．7萬元，銷售費(fèi)用10萬元，產(chǎn)品銷售稅金及附加2萬元，盈余公積濕掛23萬元。2013年12月末資產(chǎn)總額137萬元，負(fù)債1519萬元，所有者權(quán)益382萬元，資產(chǎn)負(fù)債率126%，目前處于資不抵賃的狀兄。這與其說是經(jīng)營上的失敗，不如說是財務(wù)上的失敗，主要是成本管理失控。

成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)求得生存的主要保障，A公司從建立之初，沒有建立一整套的成本控制制度，沒有目標(biāo)成本預(yù)測，也沒有成本目標(biāo)考核制度，造成經(jīng)營當(dāng)中成本管理失控。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

從A公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀不難看出存在一定的問題，下面對此進(jìn)行詳細(xì)論述。

（一）資金不足

任何企業(yè)運(yùn)作開始都需要資金投入，無論是管理建設(shè)還是項目運(yùn)行都需要有資金的跟進(jìn)。但是中小企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢相比大型企業(yè)而言不夠明顯，籌集資金的能力也不足，資金籌集渠道較窄，再加上很多中小企業(yè)都是民營企業(yè)，銀行等金融機(jī)構(gòu)對這類企業(yè)存在偏見，放款難度增加，因此很多中小企業(yè)實際的運(yùn)行資金是無法滿足建設(shè)發(fā)展的要求的。對于A公司也是如此，這些都是影響其財務(wù)管理的關(guān)鍵因素。

另外，A公司資金籌集渠道較為單一，也增加了融資的風(fēng)險，一旦資金籌集困難，前期的問題會導(dǎo)致后續(xù)的項目經(jīng)營出現(xiàn)財政危機(jī)，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

（二）對內(nèi)部控制認(rèn)識不足

除了資金的問題外，A公司內(nèi)部財務(wù)管理也具有很大的問題，這其中職員崗位設(shè)置就是導(dǎo)致內(nèi)部控制能力差的重要原因。眾所周知，人才是現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，人員分配實質(zhì)上就是資源的配置過程，而中小企業(yè)的人員較少，為了保證崗位機(jī)制的健全，很多人員不可能專人專崗，而是身兼數(shù)職，這樣在運(yùn)作上難免會混亂，往往一項財務(wù)項目的流程只會經(jīng)過幾人之手，甚至由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)。長此以往，財務(wù)內(nèi)部的管控和監(jiān)督作用就會失效，實質(zhì)性的權(quán)利僅落在幾人手上，容易造成權(quán)力的集中和失衡，而這些掌權(quán)的人很可能會產(chǎn)生腐敗、任人唯親的情況。

（三）投資缺乏科學(xué)性

財務(wù)管理中有一個重要環(huán)節(jié)就是投資，投資的有效性會增加企業(yè)的盈利能力，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，而盲目投資必然導(dǎo)致投資的失敗，加大企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。目前中小企業(yè)面臨的投資問題有幾個，一是投資資金的不足，這主要是企業(yè)籌集資金的能力不足，籌集的渠道較窄，再加上貸款機(jī)構(gòu)對中小企業(yè)的偏見而導(dǎo)致放款的難度增加；二是企業(yè)對財務(wù)管理的缺失，導(dǎo)致投資時企業(yè)并沒有考慮到目前的資金和財政狀況而盲目投資，或者是企業(yè)對市場項目的評估和認(rèn)識不足，投資了不可靠的項目，以及企業(yè)急于回收資金而盲目投資短期項目，結(jié)果造成投資的不穩(wěn)定性，投資風(fēng)險迅速提高。

（四）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一導(dǎo)致內(nèi)部管理失效

大部分中小企業(yè)是民營企業(yè)，屬于個體私營性質(zhì)，因此企業(yè)的投資者就是企業(yè)的經(jīng)營者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)經(jīng)?；煜?，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層把控著企業(yè)的所有運(yùn)作，包括財務(wù)管理。

在這樣的形勢下，很多領(lǐng)導(dǎo)就會產(chǎn)生腐敗、獨(dú)斷專行的情況，經(jīng)常不根據(jù)市場和企業(yè)的情況制定企業(yè)的發(fā)展計劃，所做的決策也與個人利益相關(guān)，不考慮到企業(yè)的整體利益。另外，內(nèi)部管理的機(jī)制會約束領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力，就會使得有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)部管控是對自己的阻礙，進(jìn)而破壞企業(yè)的內(nèi)部管理制度、弱化甚至取消內(nèi)部監(jiān)督的機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部管控和監(jiān)督得不到正常的運(yùn)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部產(chǎn)生權(quán)力腐敗的情況，在財政管理上就表現(xiàn)為干涉財政管理機(jī)制、挪用企業(yè)資金、盲目進(jìn)行與個人利益相關(guān)的項目投資等行為。

三、解決中小企業(yè)財務(wù)管理問題的建議

針對A公司財務(wù)管理方面存在的問題，下面給出相對應(yīng)的解決策略建議。

（一）樹立理財觀念

經(jīng)營者要樹立理財觀念，建立財務(wù)風(fēng)險觀念，這其中就包括企業(yè)的債務(wù)償還和資金的分配，經(jīng)營者要充分了解企業(yè)的財務(wù)狀況，并對市場項目正確評估，將有限的資金最大限度地投資在具有盈利能力的項目中，減少資金的循環(huán)風(fēng)險，避免壞賬的情況，并能夠到期償還債務(wù)；另外，經(jīng)營者還要樹立現(xiàn)金流觀念，保證現(xiàn)金流量的充足性和合理性，掌握企業(yè)的資金流向，增強(qiáng)創(chuàng)造現(xiàn)金的能力。

（二）科學(xué)進(jìn)行投資決策

中小企業(yè)的資金不多，因此要謹(jǐn)慎投資，對市場的項目分析要透徹，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求制定合理的投資計劃，降低投資的風(fēng)險性，提高資金的回收效率；另外，企業(yè)還要嚴(yán)格遵守投資流程，可以參考大型企業(yè)的投資流程制定自己的投資管理體系，對投資的內(nèi)容、流程、合同等方面進(jìn)行嚴(yán)格審查，減少投資中的漏洞；最后，中小企業(yè)鼓勵以內(nèi)投資為主，主要對新產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)備、人力資源的投資，因為這些項目更加符合市場導(dǎo)向，有利于中小企業(yè)的投資準(zhǔn)確。

（三）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理

首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的集權(quán)思想，將企業(yè)的整體利益放在首要位置；接著，要重新構(gòu)建內(nèi)部管控機(jī)制，建立健全內(nèi)部管理的制度，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況明確制度中的規(guī)定和要求，并且在企業(yè)范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理制度的重要性，帶頭落實內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)在財務(wù)方面的內(nèi)部管理和人員崗位分配、職責(zé)劃分等；其次還要加強(qiáng)內(nèi)部管理的監(jiān)督，將財務(wù)管理的監(jiān)督獨(dú)立開來，不受領(lǐng)導(dǎo)層的制約，讓監(jiān)督更具有權(quán)力。

（四）完善財務(wù)管理組織體系

一方面，財務(wù)管理的模式需要進(jìn)行更新和改革，要根據(jù)市場和企業(yè)的要求將家族式的財務(wù)管理模式剔除，以企業(yè)的整體利益為目標(biāo)建立一套完整的財務(wù)管理制度和運(yùn)行機(jī)制，為完善組織體系提供制度保障；另一方面，在制度健全后，要落實好制度的要求，尤其是財務(wù)管理組織中的崗位設(shè)置、人員選擇等要科學(xué)安排，建立相應(yīng)的工作機(jī)構(gòu)，對人員進(jìn)行合理分配，在崗位要求滿足的同時減少權(quán)力的過度集中，并且明確崗位的人員分配和職責(zé)，健全問責(zé)制度，設(shè)立好相應(yīng)的獎懲措施，強(qiáng)化財務(wù)資金的流程監(jiān)督和審批程序。

四、結(jié)束語

綜上，中小企業(yè)的財務(wù)管理問題暴露的同時，更多的是從企業(yè)內(nèi)部的制度、資金、投資等方面進(jìn)行思考，找到問題并進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理改革，提高企業(yè)財務(wù)管理的能力，為企業(yè)的運(yùn)營做好財務(wù)保障。