物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代第四張報(bào)表驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究
——基于海爾共贏增值表的分析

王俊清（正高級(jí)會(huì)計(jì)師） 陳艷（教授/博導(dǎo)）（大連理工大學(xué) 東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 遼寧大連 116023）

2016年杭州G20峰會(huì)，中國作為東道主提出數(shù)字經(jīng)濟(jì)這一重要概念。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的核心要素，概括起來主要有三點(diǎn)：以網(wǎng)絡(luò)信息作為重要的載體；以數(shù)字化的信息和知識(shí)作為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素；以提高產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力作為重要的目標(biāo)。從互聯(lián)網(wǎng)公司的本質(zhì)都是數(shù)據(jù)公司的角度來講，無論從社會(huì)認(rèn)知還是應(yīng)用需求角度，中國已經(jīng)從2017年開始正式進(jìn)入人工智能驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段。

一、問題的提出

維克托·邁爾·舍恩伯（2012）在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》中預(yù)言“世界的本質(zhì)是數(shù)據(jù)”，大數(shù)據(jù)帶來的信息風(fēng)暴不斷地刷新著我們的生活習(xí)慣、工作方式和思維模式，因此，迎來一個(gè)重大的轉(zhuǎn)型時(shí)代。企業(yè)正迅速數(shù)字化，未來所有的企業(yè)將成為數(shù)字企業(yè)，而這背后的新能源就是數(shù)據(jù)。瑞士達(dá)沃斯世界2012年經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布的《大數(shù)據(jù)，大影響》報(bào)告提出數(shù)據(jù)已經(jīng)具備了像貨幣或黃金一樣的價(jià)值，屬于新經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)類別。數(shù)據(jù)是能挖掘出潛在價(jià)值的軟資產(chǎn)，比固定資產(chǎn)更有價(jià)值，未來將成為企業(yè)、政府、國家最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。根據(jù)中國信息化百人課題組的測(cè)算，中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模2016年達(dá)到3.8萬億美元，如圖1所示。

圖1 2008—2016年中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的規(guī)模（來源：中國信息化百人課題組）

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)平臺(tái)化，正在利用其龐大的三流（用戶流、信息流和資金流），積累了巨型數(shù)據(jù)，成為了公司的強(qiáng)大競爭力。如淘寶零售平臺(tái)，2019年顯示活躍用戶突破6億大關(guān)，僅天貓“雙11”一天的交易額，就達(dá)到了2 684億元。Amazon等公司應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析每個(gè)用戶的興趣和偏好，據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過以個(gè)性化的定制產(chǎn)品推薦列表，給公司帶來了超過30%的銷售量。

這就提出一個(gè)問題，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)都會(huì)被數(shù)字化，數(shù)字經(jīng)濟(jì)需要第四張報(bào)表，來進(jìn)行評(píng)估企業(yè)價(jià)值的方法變化，反映企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn)價(jià)值，驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

二、第四張報(bào)表的內(nèi)涵

“第四張報(bào)表”，顧名思義，就是在傳統(tǒng)的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表之外形成的數(shù)據(jù)報(bào)表。

（一）定位。朱磊（2016）給第四張報(bào)表的定義是通過非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以用戶為核心，建立涵蓋用戶、產(chǎn)品和平臺(tái)三個(gè)維度的企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系，為企業(yè)管理層提供更深入的洞見。李扣慶（2016）認(rèn)為第四張表是全國會(huì)計(jì)管理工作會(huì)議上提出的“十三五”期間會(huì)計(jì)工作如何轉(zhuǎn)型升級(jí)、新技術(shù)條件下財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的邊界日漸模糊、會(huì)計(jì)工作如何書寫未來并成為CEO的戰(zhàn)略伙伴三個(gè)問題的答案。郭永清（2016）認(rèn)為第四張報(bào)表符合會(huì)計(jì)界從貨幣計(jì)量到價(jià)值計(jì)量演變的大趨勢(shì)，創(chuàng)新意義很大，同時(shí)認(rèn)為第四張報(bào)表的用途更多的還是在內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)告，因?yàn)槔锩嬗泻芏嗌虡I(yè)機(jī)密，未必適合公開披露。

總的來看，第四張報(bào)表打破了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)告的體系框架，其特征有以下三點(diǎn)：（1）企業(yè)成長性分析的新角度。第四張報(bào)表通過關(guān)注用戶量、用戶價(jià)值、共創(chuàng)價(jià)值額等具有互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而判斷企業(yè)的成長性以及未來的企業(yè)價(jià)值。（2）對(duì)標(biāo)分析更加科學(xué)可靠。第四張報(bào)表由于采用行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中具有共性的特征和重點(diǎn)的數(shù)據(jù)，可以在標(biāo)準(zhǔn)化體系架構(gòu)的基礎(chǔ)上，形成一套本行業(yè)專門化的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估體系，使得及時(shí)進(jìn)行大范圍的對(duì)標(biāo)分析成為了可能，對(duì)標(biāo)的目的不是追趕，而是更好地實(shí)施差異化。（3）管理會(huì)計(jì)的報(bào)告結(jié)果具有了確定性。通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行可視化披露，清晰地展現(xiàn)各個(gè)層級(jí)的評(píng)估結(jié)果，有助于增強(qiáng)企業(yè)不同層級(jí)間的信息傳遞，規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)成本，幫助管理層告別以前傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)分析比較模糊的缺點(diǎn)，從而快速地定位企業(yè)利潤的增長點(diǎn)和業(yè)務(wù)的薄弱點(diǎn)，幫助企業(yè)從管理走向經(jīng)營。

（二）框架“。第四張報(bào)表”在企業(yè)管理中的應(yīng)用是通過分析企業(yè)日?；顒?dòng)中的可視化指標(biāo)與非可視化指標(biāo)，將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合，通過業(yè)財(cái)融合，增強(qiáng)企業(yè)不同層級(jí)間的信息傳遞，分為四層框架，如圖2所示。

圖2 第四張報(bào)表框架

第一層是企業(yè)價(jià)值模型，在價(jià)值鏈的理論基礎(chǔ)上更多關(guān)注的是企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理等隱性因素，可以結(jié)合《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第 100 號(hào)——戰(zhàn)略管理》，來分析企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素。

第二層是支撐企業(yè)價(jià)值的四個(gè)支柱，除了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，增加客戶類數(shù)據(jù)、渠道類數(shù)據(jù)、產(chǎn)品類數(shù)據(jù)等非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，共同構(gòu)成了四維分析體系，這也是第四張報(bào)表的核心。它們是與企業(yè)價(jià)值呈現(xiàn)正相關(guān)的四大類關(guān)鍵數(shù)據(jù)，形成可量化的企業(yè)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，全方位地評(píng)估企業(yè)的價(jià)值。

第三層是公司的數(shù)據(jù)資產(chǎn)分析。融合了四大維度的分析指標(biāo)，需要能夠?qū)@四類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的指標(biāo)庫，德勤和易觀公司聯(lián)合已建立了200多個(gè)指標(biāo)，據(jù)此組成名為CPCF的標(biāo)準(zhǔn)庫。

第四層是企業(yè)的績效。是反映企業(yè)績效的所有財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。可以結(jié)合《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第600—603號(hào)——績效管理相關(guān)應(yīng)用指引》來搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相結(jié)合，內(nèi)部、外部相結(jié)合的企業(yè)績效體系。

（三）指標(biāo)架構(gòu)。第四張報(bào)表以企業(yè)整體價(jià)值為切入點(diǎn)，將價(jià)值管理與企業(yè)管理融合起來，形成一套整合化的管理提升工具和服務(wù)體系。其中有一個(gè)重大的意義，是把企業(yè)大量的數(shù)據(jù)，由抽象化為直觀的小數(shù)據(jù)，即使非財(cái)務(wù)專業(yè)的管理層也能夠看得懂，決策不再是拍腦袋而是根據(jù)數(shù)據(jù)來做出比較理性的判斷。另外在非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，田五星、戴雙雙（2018）認(rèn)為在用戶維度上，強(qiáng)化規(guī)模、粘性、質(zhì)量、行為和偏好等具有明顯互聯(lián)網(wǎng)特性的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；在產(chǎn)品維度上考慮企業(yè)品牌；在財(cái)務(wù)維度上增加人力資源財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。李紅霞、鄭康迪（2020）則認(rèn)為應(yīng)多關(guān)注以下內(nèi)容：國家政策、企業(yè)價(jià)值鏈體系指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上將企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理等作為參考指標(biāo)加入到渠道維度中，增強(qiáng)第四張報(bào)表在評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中的透明度，提高披露時(shí)的可靠性，利用價(jià)值評(píng)估模型真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值，具體如圖3所示。

圖3 第四張報(bào)表主要架構(gòu)

三、海爾共贏增值表的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)

（一）共贏增值表應(yīng)用的商業(yè)模式背景。理解海爾共贏增值表的前提，需要了解海爾集團(tuán)激活組織活力的歷程，也就是共贏增值表應(yīng)用的商業(yè)模式背景，我們認(rèn)為這種商業(yè)模式在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代具有重要的代表意義。

海爾在“人單合一”的道路上一直在探索一種新的商業(yè)模式，其目標(biāo)是將員工價(jià)值與用戶價(jià)值綁在一起，員工通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)產(chǎn)生新的想法，企業(yè)自然就轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，衍生出N個(gè)創(chuàng)業(yè)的主體，而每一個(gè)主體就叫做“小微”。2012—2019年，海爾進(jìn)入生態(tài)共創(chuàng)商業(yè)模式階段，其管理思想特征為引導(dǎo)內(nèi)部主體構(gòu)建多樣的生態(tài)模式，創(chuàng)造多方“共同進(jìn)化”的“生態(tài)品牌”。通過平臺(tái)引導(dǎo)小微與外部主體基于開放的生態(tài)系統(tǒng)共同創(chuàng)造、衡量與分配整體生態(tài)價(jià)值。其關(guān)鍵事件是將公司改造為“平臺(tái)、小微、創(chuàng)客”的網(wǎng)絡(luò)化組織，構(gòu)建生態(tài)圈，提出“三生體系”，理論基礎(chǔ)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的鏈群合約生態(tài)圖。

在鏈群合約生態(tài)圖里，合作是共同創(chuàng)造價(jià)值、共同分享價(jià)值的過程。而鏈群具有自組織、自驅(qū)動(dòng)、自增值、自進(jìn)化四方面的特性。鏈條合約生態(tài)圖的橫軸是“創(chuàng)單鏈群”，縱軸是“體驗(yàn)鏈群”。橫軸上的小微節(jié)點(diǎn)，和傳統(tǒng)企業(yè)的研發(fā)、制造等相同；縱軸上的用戶觸點(diǎn)，通過“用戶體驗(yàn)師”把用戶意見傳遞給小微節(jié)點(diǎn)，雙方通過主動(dòng)融合，共同創(chuàng)造用戶需求，這樣的需求，才是真正的市場需求?！皠?chuàng)單鏈群”和“體驗(yàn)鏈群”集中在一起，如同一個(gè)太極圖，兩邊都是小微，誰也不用服從誰，也就沒有了領(lǐng)導(dǎo)，也可以說是自己就是自己的領(lǐng)導(dǎo)。兩者運(yùn)行的動(dòng)力需要自驅(qū)動(dòng)，借用的外力是應(yīng)用場景的生態(tài)。

生態(tài)中體驗(yàn)價(jià)值和創(chuàng)單價(jià)值合到一起，產(chǎn)生增值，帶來收益?！柏?cái)散人聚”，因此鏈群合約生態(tài)中對(duì)增值部分的分享是重要的，會(huì)讓自組織取得共贏的效果，也才有進(jìn)化的基礎(chǔ)，才有動(dòng)力去創(chuàng)造更多的增值。產(chǎn)生了多少增值就分享多少增值，創(chuàng)造的越多，分享的越多，這是一個(gè)不斷自增值的過程。

（二）共贏增值表的創(chuàng)新。海爾實(shí)現(xiàn)“小微”模式的過程對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了很大挑戰(zhàn)。為此，海爾做了兩件事情：一是建立了海爾全球共享中心，二是創(chuàng)新了以共贏增值表為基本特色的管理會(huì)計(jì)體系。共贏增值表，顧名思義，包含了共贏和增值兩重含義，分別代表收益共贏和價(jià)值增值，這是第四張報(bào)表在我國應(yīng)用的典范，如表1所示。

表1 共贏增值表

共贏增值表分別從用戶資源、收入（合同收入、合同外收入）、成本、生態(tài)各方的增值分享、邊際收益、利潤等六個(gè)大類指標(biāo)來評(píng)估驗(yàn)證小微的共創(chuàng)共贏模式。作為信息治理的創(chuàng)新，共贏增值表的業(yè)績度量是反映經(jīng)營實(shí)質(zhì)的“用戶信息”，和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表相比，最直接的變化是增加了用戶資源、生態(tài)、增值的概念，具有鮮明的數(shù)字經(jīng)濟(jì)特征。

共贏增值表和傳統(tǒng)的利潤表相比，更多地體現(xiàn)了用戶資源，以及生態(tài)各方的增值分享，在利潤方面也區(qū)分了硬件利潤和生態(tài)利潤。在傳統(tǒng)的利潤表中，體現(xiàn)的是股東收益，而沒有體現(xiàn)員工對(duì)利潤的分享，但在共贏增值表中，員工能很好地觀察到自己創(chuàng)造了多少價(jià)值，能夠分享到多少增值，人人成了經(jīng)營者，由于對(duì)分配機(jī)制的觸及，更容易調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理會(huì)計(jì)的重要性得到顯現(xiàn)。

在表1中，按利潤的形成，首先看小微的用戶資源，包括用戶量、用戶價(jià)值，以及最終形成的訂單量。從結(jié)果導(dǎo)向來說，用戶資源不等于用戶流量，不是一種流量經(jīng)濟(jì)，一閃而過的用戶還談不上是資源，只有全流程參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、對(duì)產(chǎn)品有最佳的用戶體驗(yàn)、參與產(chǎn)品迭代升級(jí)、最后形成的生態(tài)圈用戶才是用來衡量的。其次是收入，這是用戶共創(chuàng)的收入，包括訂單收入和生態(tài)收入。訂單收入是合同收入，而生態(tài)收入的增長，則體現(xiàn)了“小微”從傳統(tǒng)銷售商品到搭建共創(chuàng)共贏生態(tài)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，生態(tài)收入占整體收入比例的增長曲線，可以用來衡量生態(tài)平臺(tái)能否提供互聯(lián)網(wǎng)解決方案及信息增值額，達(dá)到生態(tài)圈的共創(chuàng)共贏。最后是增值分享。包括三方面的共享價(jià)值：小微價(jià)值分享、用戶價(jià)值分享、生態(tài)圈價(jià)值分享，用來衡量生態(tài)平臺(tái)的各方是否都能得利而實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。生態(tài)各方的增值分享，衡量的價(jià)值主體是企業(yè)價(jià)值變成生態(tài)價(jià)值。

（三）驅(qū)動(dòng)的邏輯是顛覆。共贏增值表使企業(yè)價(jià)值的分析報(bào)表走向了指導(dǎo)企業(yè)價(jià)值提升的管理體系，它是以非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心，搭建以企業(yè)績效為基礎(chǔ)，關(guān)注數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值，為企業(yè)提供更加全面的價(jià)值評(píng)估體系和更深入的管理洞見。

海爾集團(tuán)實(shí)施的共贏增值表的創(chuàng)新意義，在于它能幫助集團(tuán)由電器向網(wǎng)器、由網(wǎng)器向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的轉(zhuǎn)變。通過“人單合一”的理念，加上共贏增值表管理會(huì)計(jì)工具，使海爾的管理思想得到了落地，將過去集團(tuán)傳統(tǒng)顧客轉(zhuǎn)變成交互用戶，再由交互用戶思轉(zhuǎn)變到了終身用戶，把產(chǎn)品價(jià)值變成了用戶交互價(jià)值、生態(tài)價(jià)值。更重要的是在這個(gè)體系中，傳統(tǒng)的單邊市場，經(jīng)過用戶和小微的共創(chuàng)共贏，變成了多邊的交易平臺(tái)，使海爾集團(tuán)的整體價(jià)值得到了迅速提高。

共贏增值表的核心是將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都給員工，產(chǎn)生了三個(gè)方面的顛覆。

1.企業(yè)組織的顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)思維之一是用戶思維，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的到來，組織管理必然要有新的范式產(chǎn)生。海爾的做法是將企業(yè)本身變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)人身居其中，是網(wǎng)絡(luò)原住民，企業(yè)組織也變成網(wǎng)絡(luò)化的組織，顛覆了傳統(tǒng)的組織層次，方法是去中心化、去中間化，員工不再有傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，用戶決定員工的薪酬，也就是員工的“領(lǐng)導(dǎo)”；組織不再設(shè)中間管理層，員工以自己為中心，直接與用戶接觸，自己顧問自己，不需要中層管理者來傳達(dá)。歸納起來就是“三無”：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。

2.人的定位的顛覆。海爾提出“人是目的而不是工具”“人人都是自主經(jīng)營體”“人人都是創(chuàng)客”“人人都是CEO”，徹底改變了人在組織中的角色。組織與員工不再是雇傭與被雇傭的關(guān)系、股東與員工的關(guān)系，而是彼此依賴，進(jìn)一步講，不是員工依賴組織，而是組織更依賴員工，員工真正成為組織價(jià)值創(chuàng)造的源泉?！叭藛魏弦弧钡谋举|(zhì)是強(qiáng)個(gè)體崛起下的組織，不僅僅是平臺(tái)做大做強(qiáng)，更重要的是讓平臺(tái)里的每個(gè)小微做大做強(qiáng)?！叭藛魏弦弧敝械摹叭恕敝傅氖菃T工，“單”指的是用戶的需求，不是專指訂單。把員工和用戶的需求連在一起，在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，員工的價(jià)值不再是由領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)價(jià)，而是由用戶來評(píng)價(jià)。

3.薪酬的顛覆。傳統(tǒng)的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來確定，在共贏增值表體系下，海爾不給員工個(gè)人定薪酬，而是員工在平臺(tái)上創(chuàng)造了多少用戶價(jià)值，就可以分享多少薪酬。員工如果沒有創(chuàng)造出用戶價(jià)值，就得離開“小微”去另謀生路，沒有人強(qiáng)迫，也沒有人歧視，完全是一場市場洗禮。用戶是員工的領(lǐng)導(dǎo)，共贏增值表的使用對(duì)象也主要是員工，這也是共贏增值表的以用戶資源為首要因素出現(xiàn)的原因。共贏增值表首先看“小微”有沒有用戶資源，有了用戶資源，產(chǎn)品才可以產(chǎn)生價(jià)值分享，員工最終取得收益。

我們認(rèn)為現(xiàn)階段，企業(yè)員工進(jìn)行精神激勵(lì)固然重要，但對(duì)員工的驅(qū)動(dòng)力主要還是靠薪酬，凡是薪酬沒有做好的企業(yè)，就不大可能把員工驅(qū)動(dòng)起來。海爾的薪酬本質(zhì)上是以用戶為核心，概括為“003”：一是0基薪，如果創(chuàng)造不了用戶價(jià)值，就沒有保底收入之類的說法；二是0費(fèi)用，如果沒有取得現(xiàn)金流，任何費(fèi)用支出都需要自掏腰包；三是員工分享的共贏價(jià)值不管金額大小，都必須留下30%作為下一期風(fēng)險(xiǎn)基金，是一種很好的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

四、結(jié)語

馬克思在《資本論》第三卷預(yù)測(cè)說將來的企業(yè)，將是工人親自掌管的合作型企業(yè)，這種合作型的企業(yè)消除了資本和勞動(dòng)力的對(duì)立，是有生命力的。這也與現(xiàn)在提倡的大平臺(tái)、小核算的思路不謀而合，中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)人工智能驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第四張報(bào)表的使用，將引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)的本質(zhì)競爭、提升用戶價(jià)值、用延長用戶的生命周期來延長企業(yè)的生命周期，最終提升企業(yè)價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)到了從獲取目標(biāo)客戶到經(jīng)營現(xiàn)有用戶的拐點(diǎn)。對(duì)于我國企業(yè)而言，有必要借鑒海爾共贏增值表，群策群力，進(jìn)行管理會(huì)計(jì)模式的創(chuàng)新和實(shí)踐，打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，讓內(nèi)部的數(shù)據(jù)完全流轉(zhuǎn)起來，進(jìn)行有效整合，從而讓組織、人才、以及內(nèi)外部物質(zhì)資源發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，切實(shí)地解決企業(yè)實(shí)際難題，使中國企業(yè)從管理走向經(jīng)營。