全面預算管理下企業(yè)成本控制研究

黃逸峰

摘要：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)在面臨巨大機遇的同時也存在一定的挑戰(zhàn)，當前市場競爭日趨激烈，企業(yè)要確保自身的競爭優(yōu)勢，就需要有良好的成本控制水平。本文以全面預算管理下成本控制為對象展開研究，針對目前企業(yè)在開展全面預算管理過程中存在的問題加以分析，并提出了優(yōu)化對策，進而改善企業(yè)的全面預算管理水平，確保企業(yè)在全面預算管理體系下開展有效的成本控制。

關鍵詞：全面預算;企業(yè);成本控制

引言

全面預算管理作為當前較為有效的內(nèi)部控制模式，能夠從各項業(yè)務的源頭對業(yè)務開展進行計劃與協(xié)調(diào)，并加以控制和評價，為企業(yè)的經(jīng)營展開指導，推動企業(yè)的發(fā)展。隨著近年來企業(yè)之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始加強對成本控制的研究，只有完善成本管理模式，才能讓企業(yè)在激烈的競爭中獲得生存與發(fā)展。基于此，研究全面預算管理下企業(yè)成本控制能夠從源頭提高企業(yè)的成本控制水平，從而促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預算管理與成本控制相關概述

（一）全面預算管理概述

全面預算管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，是針對企業(yè)在特定時間內(nèi)的各項活動展開的財務計劃。全面預算管理一般基于銷售預算編制，并在此基礎上對成本進行評估，從而反映企業(yè)在一定時間內(nèi)的財務狀況。全面預算管理作為當前較為有效的內(nèi)部控制模式，能夠從各項業(yè)務的源頭對業(yè)務開展進行計劃與協(xié)調(diào)，并加以控制和評價，為企業(yè)的經(jīng)營展開指導，推動企業(yè)的發(fā)展。全面預算管理通過信息、財力、人力、業(yè)務等方面的整合，合理配置企業(yè)的資源，并反映企業(yè)的實際需求。

大部分情況下企業(yè)的全面預算包括業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算。在企業(yè)使用全面預算管理時，需要選用恰當?shù)姆椒ǎY合自身的實際情況和業(yè)務需求，選擇最為合適的預算管理方法。同時預算管理方法不應僅限于一種，應針對不同業(yè)務模式靈活使用各類預算方式，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）成本控制概述

成本控制是在企業(yè)各項成本發(fā)生的過程中，對影響成本的因素進行監(jiān)控，并及時發(fā)現(xiàn)偏差予以調(diào)節(jié)，實現(xiàn)有效的成本管理。成本控制具有全面性、連續(xù)性與系統(tǒng)性，針對企業(yè)所涉及的各項業(yè)務，都需要進行成本控制，落實在企業(yè)生產(chǎn)管理的各環(huán)節(jié)。同時，成本控制是基于持續(xù)經(jīng)營的假設，具有連續(xù)性，在系統(tǒng)性的思維下，以企業(yè)全局的利益為切入點，實現(xiàn)企業(yè)各項活動的協(xié)調(diào)。

（三）全面預算與成本控制的聯(lián)系

全面預算管理和成本控制存在一定的相似性，都是以責任為基礎實現(xiàn)對企業(yè)的全面管控，將責任劃撥至各崗位與各部門形成流程控制，并在控制過程中做出調(diào)整。全面預算管理對企業(yè)的發(fā)展起到了促進性作用，是內(nèi)部控制的重要方法，成本控制屬于內(nèi)部控制的主要方法，二者在內(nèi)部控制中的差異體現(xiàn)在對管理的深度方面。企業(yè)的核心目標在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一切內(nèi)部控制都是緊扣戰(zhàn)略目標而展開的，全面預算管理對企業(yè)的管理層次更深，是從企業(yè)整體的全局性角度出發(fā)。成本控制是全面預算管理的開端，也是全面預算管理完成的保障。

（四）全面預算管理下的成本控制流程

在全面預算管理下的成本控制中，一般以責任中心進行劃分，其中以成本中心和利潤中心最為關鍵。責任中心是企業(yè)的內(nèi)部單位，擁有相應的管理權限。責任中心將企業(yè)劃分為若干個單位，通過績效考核體系，對各責任中心進行考核，通過責任中心的設立，實現(xiàn)了權力與責任的有機結合，促進成本控制工作的開展。

作為企業(yè)的基層組織，成本中心要對企業(yè)的成本負責。成本核算僅對發(fā)生的成本進行核算，對未發(fā)生的成本不需要核算。成本中心的涉及范圍較大，有成本發(fā)生就可以設立成本中心，成本中心只需要對所控制的成本負責。

責任中心中的利潤中心是以創(chuàng)造高額利潤為目標設立的，作為綜合的管理機構，涉及企業(yè)的研發(fā)、產(chǎn)銷、財務等多個環(huán)節(jié)。全面預算管理委員會銜接利潤中心與成本中心，以成本為核心，通過全面預算實現(xiàn)對各流程的約束。

企業(yè)首先要從宏觀的角度對各項數(shù)據(jù)分析，確定當期利潤目標并編制銷售預算，對各類產(chǎn)品的銷售額度進行計算倒推出成本。成本確定之后，將成本分攤，以成本控制為開端，對各項成本進行控制，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。首先企業(yè)需要明確自身的組織架構，加大內(nèi)控力度，對管理機構進行科學設置，對各崗位責任合理規(guī)劃，結合部門的實際特點確定管理方案，并將成本控制的目標作為核心編制預算，逐級分解。在預算執(zhí)行過程中對各項信息及時跟進并予以反饋，按照反饋意見對預算予以調(diào)節(jié)，對期末的預算執(zhí)行情況進行考評，從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、全面預算成本控制存在的問題及原因分析

（一）全面預算成本控制存在的問題

1.預算缺乏戰(zhàn)略性

部分企業(yè)缺少戰(zhàn)略目標，也有部分企業(yè)沒有將戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務當中，執(zhí)行各項工作的過程中沒有根據(jù)戰(zhàn)略目標將工作細化為各部門的目標，導致日?；顒又袩o法確定哪些活動和戰(zhàn)略目標相契合，久而久之使員工喪失對戰(zhàn)略目標的積極性。企業(yè)如果要落實戰(zhàn)略目標，需要對各預算環(huán)節(jié)進行改善并確定責任人，從整體消除對關鍵路徑的依賴，通過企業(yè)整體的協(xié)同促進目標的實現(xiàn)。但是部分企業(yè)由于缺少戰(zhàn)略目標的分解，導致預算不到位。

2.組織機構設置不健全

企業(yè)建立預算管理委員會是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，也是全面預算管理的起點，預算管理委員會對企業(yè)的各項業(yè)務流程與管理模式較為了解，因此預算的編制才能符合自身的實際需求，提高預算的準確性。但是預算管理委員會和各部門在共同編制預算并將預算下發(fā)后，沒有有效的管理措施，沒有對預算的實施情況加以控制，也無法及時收集各項反饋信息，影響成本預算管理的效果。目前大部分企業(yè)的預算管理是以財務部門為主進行開展的，而財務部門的人員日常工作繁忙，再增加預算工作，就無法對預算工作進行全面的掌控。當預算出現(xiàn)偏差時，也不能及時發(fā)現(xiàn)問題并加以指正，預算的響應速度較慢，導致部分部門渾水摸魚，影響了企業(yè)整體的預算管理效果。

3.成本預算各方面脫節(jié)

產(chǎn)品的價格往往是根據(jù)成本來制定的，價格需要考慮成本和效益目標兩方面，從而使企業(yè)獲得相應的利潤。但是部分企業(yè)對成本的控制較為欠缺，重點控制生產(chǎn)成本，而忽略了其他的成本，造成各項成本管理之間的脫節(jié)，例如忽視對預算成本、后勤成本等的管理，缺乏對各成本環(huán)節(jié)的重視。

部分企業(yè)成本分析主要分析客觀原因，較少分析主觀原因，不重視自身原因，高層信息和基層反映的信息不一致，制定的企業(yè)制度無法從根本上把控成本費用的使用，企業(yè)各項成本費用控制的關聯(lián)性較低，無法滿足成本控制的需求。全面預算管理控制的效果不理想，在出現(xiàn)控制偏差時，各部門之間責任劃分不明確，往往選擇逃避與推卸責任，導致整體工作效率的下降，影響了企業(yè)的預算管理效果。

4.預算方式以及考核指標單一

部分企業(yè)有較多的上下屬部門，各部門之間的工作職責也不相同，如果對各部門采用同一預算管理模式，無法滿足各部門的預算編制需求。不同作業(yè)應該采用不同預算標準，才能使預算數(shù)據(jù)準確，單一的預算編制方式不再適用于目前日益復雜的業(yè)務狀況。

預算考核的重要一環(huán)是部門的成本控制，但是各部門為了自身的利益，可能會在執(zhí)行預算過程中發(fā)生不必要的沖突，不僅影響企業(yè)的全面預算管理效果，還會影響整體經(jīng)濟效益，因此針對當前日趨復雜的業(yè)務模式，大部分企業(yè)的預算體系及考核體系無法滿足時代發(fā)展的需求。

5.信息化程度低

信息技術能夠為企業(yè)的財務提供較為全面的數(shù)據(jù)，以全面的信息為依托才能使財務部門做出正確的決定，但是許多企業(yè)的信息系統(tǒng)落后于實際業(yè)務的需求，預算管理的信息化程度還處于初級階段，信息系統(tǒng)沒有覆蓋企業(yè)的整個生產(chǎn)運作流程，無法將各方面的預算通過信息系統(tǒng)錄入到統(tǒng)一的平臺進行管理。

（二）全面預算成本控制問題成因

全面預算管理在企業(yè)的日常經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用，但是全面預算管理也需要和其他手段相融合才能真正地發(fā)揮其效率。企業(yè)需要結合自身的特點，發(fā)現(xiàn)成本控制中的問題，使企業(yè)的成本控制問題得以解決。部分企業(yè)全面預算管理問題的成因有以下幾個方面：

第一，戰(zhàn)略目標的制定和分解是全面預算管理的重要部分，也是支撐全面預算管理的基礎，只有將戰(zhàn)略目標和全面預算管理相結合，才能使全面預算管理符合企業(yè)的實際情況。但是部分企業(yè)對戰(zhàn)略目標了解不透徹，也沒有對戰(zhàn)略目標進行細化與分解。

第二，目前大部分企業(yè)為垂直式的管理模式，部門的協(xié)調(diào)性不高，開展全面預算管理成本控制工作不力。由于企業(yè)的各方面資源有限，要合理地分配內(nèi)部資源會受到一定的限制。

第三，全面預算管理下成本控制實現(xiàn)的基礎是對數(shù)據(jù)的收集，然而很多企業(yè)的成本收集方式較為原始，收集的信息不完整，整合度也較低。同時各部門各自為政，部門之間信息孤島的現(xiàn)象較為明顯。此外，較多企業(yè)的財務部門對業(yè)務不熟悉，對開展預算工作也有不利影響。

第四，部分企業(yè)的績效考核不完善，雖然績效考核與預算相掛鉤，但是對財務指標過于重視，執(zhí)行成本控制的機制較為片面，沒有考慮預算各方面的影響因素。

第五，部分企業(yè)的管理人員缺乏對全面預算的了解，認為全面預算僅是財務部門制定一個簡單的表格，導致企業(yè)員工參與全面預算管理的積極性較差。同時大部分企業(yè)的員工工作方式形成定性，往往通過自身的經(jīng)驗處理問題，存在文化程度差異大、知識結構單一等問題，影響了全面預算的編制與執(zhí)行。

三、全面預算管理下成本控制的改進

（一）細化戰(zhàn)略目標

第一，企業(yè)應通過戰(zhàn)略地圖明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略地圖的制定是企業(yè)了解戰(zhàn)略目標因果關系，為實現(xiàn)目標而開展的各項活動，對自身戰(zhàn)略進行全面的分析，對完成目標所需要的資源進行確認，使企業(yè)的各項活動圍繞著目標的完成而展開。

第二，企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標之后，相應的業(yè)務也就有了方向。各部門需要對業(yè)務流程的重點進行把控與分析，對關鍵任務加以分解，使得企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標一致，提高員工的凝聚力。不同企業(yè)的結構與文化以及業(yè)務流程不同，因此企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，分析內(nèi)部和外部因素的作用，使企業(yè)實現(xiàn)既定的目標。

（二）優(yōu)化全面預算管理機構

第一，許多企業(yè)的全面預算管理組織體系存在較多的不合理之處。因此，必須要對組織架構進行優(yōu)化，例如可以在預算管理委員會下設內(nèi)部審計部門、預算管理辦公室、財務部門。預算管理委員會的日常工作由預算辦公室完成，由財務總監(jiān)擔任辦公室負責人，負責開展涉及企業(yè)的整體運營計劃，內(nèi)部審計部門組織對預算編制及執(zhí)行進行檢查和評價，財務部門負責對預算進行匯編與平衡，協(xié)調(diào)各部門相互配合，通過合理協(xié)調(diào)完成預算管理工作。所以說，協(xié)調(diào)和控制是預算管理委員會的一個重要職能，以此保障各部門順利完成預算，避免各部門之間的沖突。內(nèi)部審計部門對反饋的預算信息加以處理與評估，并進行預算考核，將考核結果反饋給預算管理委員會。

第二，要優(yōu)化全面預算管理的執(zhí)行機構。例如可以給各部門的負責人一定的預算調(diào)控權利，在不改變預算大方向的情況下，予以一定的預算調(diào)整權限，使預算有一定的彈性。同時，在面臨市場動蕩、部門人員徇私舞弊的情況時，涉及重大風險事項，可以直接向董事會或類似權力機構匯報，不需要逐級匯報，企業(yè)的預算管理機制也應該更加動態(tài)性，確保在發(fā)生不可控因素時能夠合理應對。此外，要明確全面預算管理的重點。發(fā)現(xiàn)預算中的差異及時進行調(diào)整，對預算執(zhí)行的情況進行全方位的把控，將預算分為月度、季度、年度預算，月度預算參考核心指標的完成狀況，并對各部門進行預算分析，得出書面報告，向預算管理委員會提交，預算管理委員會將書面報告提交給董事會，董事會提出改進建議。最后，要完善全面預算管理的反饋機制，通過獎懲機制調(diào)動員工的積極性，當員工發(fā)現(xiàn)不合理情況時，主動匯報給上級部門，尤其對關鍵指標要采用信息技術加以跟蹤，將預算執(zhí)行在各部門中進一步細化，明確各崗位的責任。

（三）健全成本預算機制

第一，企業(yè)要完善成本預算流程。根據(jù)目標的內(nèi)容確定所需銷售的產(chǎn)品量，進而確定所需要生產(chǎn)的產(chǎn)品量，從而對產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行評估，以此減少不必要的成本浪費。在執(zhí)行成本控制過程中，要建立成本對比機制，將實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)對比，有出現(xiàn)差異的，要對差異原因分析與調(diào)整。

第二，企業(yè)要改變單一預算模式的狀態(tài)?？梢圆捎迷隽款A算法和零基預算法相結合的方法，例如，企業(yè)辦公費、業(yè)務招待費一類的費用，會根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務情況有一定的改變，因此采用零基預算較為合理。對于相對固定的成本，例如，若企業(yè)的每年產(chǎn)量處于逐年遞增的狀態(tài)，可以采用增量預算的方法。對相應的生產(chǎn)成本進行預算編制，通過多種預算方法相結合的編制方式，確保預算編制的合理性。

第三，要提高成本預算的動態(tài)性。預算具有及時性的要求，預算數(shù)據(jù)要能夠及時和實際數(shù)據(jù)相比較，并對數(shù)據(jù)進行全面的調(diào)整，找到差異項加以分析，從而實現(xiàn)預算目標。成本預算動態(tài)性要求預算變化以月度為單位，將各部門的預算執(zhí)行情況在月度內(nèi)進行匯總，一年12個月中每個月預算數(shù)據(jù)承接上一個月的數(shù)據(jù)，上個月的數(shù)據(jù)影響下一個月的數(shù)據(jù)，從而形成動態(tài)的預算，避免預算松弛的現(xiàn)象。

第四，要健全成本預算反饋機制。定期對全面預算執(zhí)行情況加以檢查，發(fā)現(xiàn)存在的錯誤找出原因并加以糾正，對預算指標進行層層分解，使全面預算管理能夠在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮應有的作用，從而最大程度地發(fā)揮預算管理的作用。成本預算管理體系要通過反饋機制來了解預算執(zhí)行情況和預算編制情況之間的差異，對于偏差環(huán)節(jié)加以分析與調(diào)整，例如若實際數(shù)超出預算數(shù)，相應的責任者要對超出的原因向預算管理委員會解釋，若原因不合理，就需要停止該預算的執(zhí)行。預算管理委員會對相應的情況加以詳細的分析，并報董事會審批之后加以調(diào)整，明確是內(nèi)部原因還是外部原因，如果是內(nèi)部原因需要重新分擔責任，減少預算差異，如果是外部原因，要對外部原因綜合分析，重新設置預算指標。

（四）完善績效考核體系

完善的績效考核有利于全面預算管理開展的有效性，考核機制要和預算指標相結合，在每個月度、季度、年度動態(tài)考核員工工作成果。

第一，要健全考核激勵機制。應該考慮自身所處的行業(yè)特點，根據(jù)各部門的實際情況制定考核方法，對預算管理的實施過程和結果加以測評，并將結果與各部門員工的崗位績效相結合，約束員工的行為，使全面預算管理工作更加完善。員工的薪酬應該和預算考核相掛鉤，通過合理的方法提升員工工作的積極性。企業(yè)的考核應該根據(jù)員工層級進行劃分，對不同層級加以不同的獎懲，從管理層到基層員工，每個人的薪酬都需要與考核相掛鉤，保障成本預算指標的達標，激勵員工努力完成成本預算指標。

第二，要完善預算指標體系。預算指標只有科學、合理才能使成本得到更好的控制，企業(yè)需要從財務、內(nèi)部運營、客戶、學習四個維度建立預算指標體系。在財務方面，應該和供應商建立穩(wěn)定的關系，控制采購單價，將物資合理的儲備，也需要從生產(chǎn)量等各方面完善預算。在內(nèi)部運營方面，要優(yōu)化提升經(jīng)濟效益的流程，從接受訂單開始以高效率和及時性為客戶提供產(chǎn)品和服務，建立人性化的售后機制，建立優(yōu)良的預算管理體系，將內(nèi)部控制和預算控制相結合，注重人員的培訓，提高人員的專業(yè)素養(yǎng)。對于客戶方面，要站在客戶的角度了解問題，替用戶把關，為客戶鉆研，理解客戶的需求，但是提高產(chǎn)品質量就可能會增加成本，因此要找到質量和成本之間的最佳平衡點。對于學習方面，要加強對員工的培養(yǎng)，提高員工的學習質量，對員工開展定期的培訓，提升員工的創(chuàng)造力。

（五）提高信息化管理水平

全面預算管理成本控制體系要實現(xiàn)精細化，就需要以健全的信息平臺為支撐。如果企業(yè)信息化水平較低，可能會對企業(yè)造成負面作用，因此企業(yè)需要簡化預算管理模式，提升預算管理的效率，對信息系統(tǒng)進行升級換代，讓系統(tǒng)在平臺形成集成數(shù)據(jù)，促進工作流程的順利開展。例如在應用ERP系統(tǒng)時，根據(jù)預算編制的不同方向選擇合適的指標從而得出預算模型，在進行下一期預算時根據(jù)上期的結果加以調(diào)整，提高工作準確性。同時，對于企業(yè)員工缺乏信息化理念的情況，企業(yè)需要加強培訓，給員工灌輸信息化意識和思想，提高財務信息化水平，達到全面預算管理下成本控制的目標，完善信息系統(tǒng)，提高部門之間的執(zhí)行力和企業(yè)的整體效率，促使企業(yè)適應信息時代的潮流。

結語

成本控制是企業(yè)管理過程中的重要話題，通過降低成本能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。隨著全面預算管理的廣泛應用，企業(yè)的成本管理水平也在提高。全面預算管理作為一種全員參與的管理制度，可以對企業(yè)的日常工作進行統(tǒng)籌，已成為有效的內(nèi)部控制模式。全面預算管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)合理的成本控制，最大化的降低企業(yè)的成本，并優(yōu)化企業(yè)的資源配置，促使企業(yè)競爭力的提升。

參考文獻

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