基于OKR應用視角下企業(yè)績效管理創(chuàng)新研究

周志剛 王雪晴 任麗華

（山東科技大學，山東青島，266590）

一、引言

在當前的新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)競爭變得更加激烈。鑒于經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢，如何更好地利用現(xiàn)有優(yōu)勢改善自身狀況已成為企業(yè)發(fā)展的新課題。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略性企業(yè)目標中起著至關(guān)重要的作用。隨著市場驅(qū)動型經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務績效管理水平已得到一定程度的提高，但仍然存在許多嚴重制約企業(yè)后期發(fā)展的問題。比如傳統(tǒng)績效管理模式強調(diào)對員工的指標進行控制，為監(jiān)督而監(jiān)督，為考核而考核，從而導致人力資源管理逐漸偏離了價值創(chuàng)造的導向。特別是組織扁平化趨勢下，這對企業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也讓企業(yè)深陷于績效管理的困境中。在這種情況下，有必要進一步加強對績效管理中的問題和對策進行研究，調(diào)整或引入合適的考核體系。通過圍繞目標和關(guān)鍵結(jié)果來簡化績效管理，削弱制度性考核，使其符合新經(jīng)濟形勢的要求。近年來，我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及新型產(chǎn)業(yè)下的眾多企業(yè)開始關(guān)注并應用OKR績效管理方法。因此，本文在OKR模式下對企業(yè)績效管理體系進行深入分析，結(jié)合中國情景對導入企業(yè)的具體問題進行概括性說明并提出對策，以促進其績效管理模式在我國企業(yè)的推廣和應用。

二、OKR理論基礎

目標和關(guān)鍵成果法（OKR） 是一種體現(xiàn)企業(yè)跟蹤管理目標和把握目標進展狀況的工具。OKR由目標和關(guān)鍵結(jié)果組成，后者是衡量前者是否實現(xiàn)的關(guān)鍵指標。[1]1976年管理學家德魯克的忠實信徒安迪·格魯夫（英特爾公司 CEO），對需要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的英特爾公司的MBO框架進行修改并提出OKR，此后OKR作為英特爾公司管理哲學的重要組成部分，這種使目標管理貫穿組織層級的方法后來又擴展到谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司，受到越來越多的關(guān)注。[2]

從本質(zhì)上講，OKR 是一種基于結(jié)果完成程度來評價完成過程的方法。它強調(diào)盡管需要通過跟蹤目標的關(guān)鍵結(jié)果來設定標準，但有必要敦促員工反思過程中遇到的各種問題以實現(xiàn)標準，通過更高層次的反饋和溝通來加強組織之間的協(xié)調(diào)和開放性，激勵員工積極思考并重視價值溝通在績效管理過程中的作用。OKR是一系列框架、方法和理念的產(chǎn)物，它可以聚焦重大和挑戰(zhàn)性的目標、將團隊目標和個人目標緊密連接在一起、目標定性與定量相結(jié)合、目標更加注重長期性四個準則，并且提倡更加透明的管理。[3]

OKR也具備其優(yōu)點，國內(nèi)近幾年引入OKR方法的企業(yè)逐漸增多，但同時KPI仍屬于當前企業(yè)廣泛應用的績效管理方法。OKR與KPI存在著不同，其中最大的不同則在于設定的模式。KPI是一種自上而下的模式，也就是說是由管理者向下級下達工作目標，并通過層層分級而實現(xiàn)。而OKR則是自下而上和自上而下相結(jié)合的模式，它是由各個層級管理者和員工分別與對其負責的管理層協(xié)商而制定。[4]因此OKR避免了既定目標太高或者太低的弊端，也使企業(yè)的績效考核對各個層級都更加公平透明。其解決了KPI存在的問題，即沒有人為最終結(jié)果負責，而是為自己所有相關(guān)過程負責這一問題。KPI實施過程中，人員的個人能動性受到限制，績效很大程度上取決于管理者的指示。而OKR與績效考核分開，然后交給專業(yè)人員評估，強調(diào)重要的結(jié)果應該達到設定的目的。[5]OKR與KPI的區(qū)別與聯(lián)系詳見下表。

表1 OKR、KPI 方法異同對比表

三、OKR在企業(yè)績效管理的應用性設計

績效管理系統(tǒng)是跨越整個公司治理流程的業(yè)務管理子系統(tǒng)。一般企業(yè)績效管理流程應根據(jù)企業(yè)實際情況，按照PDSF的流程進行設計，即按照計劃績效（PLAN）、實施績效（DO）、考核績效（SEE包括過程績效監(jiān)督和結(jié)果考核）、反饋績效（FEEDBACK）的循環(huán)路徑進行績效管理。績效考核不僅要注重績效結(jié)果的考核，也需注重績效形成過程的考察。設計時應結(jié)合當前與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動相關(guān)的問題，并且為了實現(xiàn)公司發(fā)展的總體目標，有必要以戰(zhàn)略為導向，以目標管理法為原則開發(fā)企業(yè)經(jīng)營或生產(chǎn)活動的綜合績效管理系統(tǒng)。[6]

學者較少對OKR與績效考核之間的關(guān)系進行明確的界定，我們通過案例實踐分析及文獻研究發(fā)現(xiàn)，OKR是促使公司、部門、員工間的協(xié)作來完成總體目標的重要手段，為了能真正發(fā)揮其作用，實現(xiàn)其價值，OKR不應以考核為導向，而應作為績效考核的目標牽引或輔助性工具，來協(xié)助互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的績效考核——評估員工個人工作對公司總體目標實現(xiàn)的貢獻和價值。因此，基于OKR應用視角下的績效管理體系，實際上是OKR+績效評估的綜合績效管理模式。OKR績效管理設計內(nèi)容如下：

圖1 OKR績效管理流程圖

（一）計劃績效（PLAN）

1 .設定目標

（1）開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，建立總體目標

環(huán)境的不確定性對公司戰(zhàn)略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰(zhàn)略，否則會使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現(xiàn)目標（O）對公司戰(zhàn)略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，通過平衡計分卡的四個視角分析出的目標數(shù)量可能較多，但OKR強調(diào)目標聚焦，因此要基于管理者的洞見進行取舍，明確戰(zhàn)略期間公司的年度目標（O）。

（2）分解部門級目標（O）

運用價值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡中的目標分解到各個部門，召開會議進行溝通并形成部門目標（O）。部門目標在縱向上與公司總體目標協(xié)同，橫向上要保證滿足跨部門間各自需求的協(xié)同，目標的橫縱向?qū)R需要上下級以及部門間的及時溝通與交流。[6]

（3）分解員工級目標（O）

員工級目標是員工在了解公司和部門目標的基礎上并在自己能力范圍內(nèi)所選擇的目標，而且需要員工與部門領導共同協(xié)商設置目標（O），使員工目標對公司總體目標有所貢獻。

無論是公司、部門還是員工目標（O），目標（O）確定中有一些基本注意事項：①目標（O）設定要做到少而精，目標（O）的數(shù)量需要控制，不能設置太多。否則就會導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標（O）最多不要超過五個；②每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況，KRs在每季度末進行評估，1為總分的評分，達到0 .6-0 .7是較理想的結(jié)果，若能得1分，說明目標（O）設定的太低；③遵循“自下而上再自上而下”的程序，首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對目標（O）的意見，再滾動修訂戰(zhàn)略并確定年度目標（O），季度目標（O）；④目標務必是具體的、可衡量的；⑤目標（O）需要具有挑戰(zhàn)性；⑥企業(yè)、部門和員工目標（O）必須充分溝通以達成共識，從而驅(qū)動員工為總體目標做出貢獻。[7]

2 .明確關(guān)鍵結(jié)果

公司總體目標制定后，OKR進入執(zhí)行階段，高層管理者需要召開會議明確目標的關(guān)鍵結(jié)果 （KRs） 。接著公司各部門根據(jù)部門目標再確定部門KRs，以此類推，最終確定員工的KRS。其關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)容應該包括KR、KR的衡量指標、實現(xiàn)KR的戰(zhàn)略、周期等。KR遵循SMART原則，具備以下特點：可衡量、自主制定、與時間關(guān)聯(lián)、富有創(chuàng)新及挑戰(zhàn)性。[7]需要時刻牢記的是：對OKR要持以嚴肅態(tài)度，它反映了企業(yè)的總體目標以及個人目標，為防止公司最后只剩下總體目標或在階段性評價時只考察總體目標，要對員工的個人目標及其考察予以重視；無論哪個層級的關(guān)鍵結(jié)果，都必須是全員參與討論的結(jié)果，并且在今后的實施中接受檢驗，隨時可以將不合適的關(guān)鍵結(jié)果刪除或替換，以響應高速發(fā)展的市場環(huán)境和符合互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的實際運作能力。

（二）實施績效（DO）

績效實施是指以產(chǎn)生計劃為起點，到實現(xiàn)公司總體目標為終點的全部過程。OKR績效管理的實施績效由OKR的執(zhí)行和溝通回顧組成。由此可見，溝通貫穿計劃績效和實施績效的過程，并將兩過程有機連接起來，有助于提高公司總體目標的執(zhí)行效率。

在實施OKR時，實施者首先要保證信息的公開透明。還要注意過程中的溝通、回顧和反饋。實施企業(yè)一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧，就實施OKR的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，回顧比評價更重要。因為回顧可以對目標（O）的實施過程進行監(jiān)控，通過上下級之間的雙向溝通與反饋適時地調(diào)整KRS以確保目標（O）的最終實現(xiàn)。這里所提到的“回顧”與PDSF中的績效考核（SEE）不同，是指為了防止出現(xiàn)OKR不能如期完成和實施過程中偏離目標的問題所進行的個人或組織層面的自檢和交互檢查。[6]

（三）考核績效（SEE）

績效考核是指評價員工績效的過程，其結(jié)果作為反饋階段績效改善的依據(jù)。OKR績效管理系統(tǒng)所考核的是員工對公司總體目標的貢獻和價值，此階段的評價不同于實施績效過程的回顧評價，這兩個過程的評價區(qū)分開來是為了激勵員工設定更具挑戰(zhàn)性的目標和進行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。為了全面反饋績效信息，績效考核主要分為直接上級與下屬的互評、員工自我評價、同事間互評以及顧客對員工的評價。[8][9]此外，設置合理的考評等級有助于提高員工的積極性和主動性，并且在績效考核中引入校準制度有利于績效考核的公平公正。

（四）反饋績效（FEEDBACK）

績效考核環(huán)節(jié)完成后，還要對績效考評結(jié)果進行反饋與應用。有效的績效反饋不僅會使員工信任績效考核過程的公正性和公平性，而且能夠使員工真正認識到自己的發(fā)展?jié)撃?，進而為公司總體目標做出更大的貢獻。若公司的績效反饋機制不健全，為了提高員工績效，上級可以針對不同目的與員工進行多次績效溝通，利用反饋結(jié)果幫助員工解決問題，持續(xù)改善員工的績效；管理者還要善于利用反饋結(jié)果激勵員工，激勵機制的完善有助于提升員工的主動性和創(chuàng)造力，還要注重物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，進而有助于激發(fā)員工的潛能。[6]

四、我國企業(yè)實施OKR的管理對策分析

當前國內(nèi)企業(yè)績效管理應用主要使用KPI、BSC等方法，管理方面更多是對員工的監(jiān)督和控制，指標設定采取自上向下的模式，這些特征與OKR的內(nèi)涵和意識形態(tài)不一致，難以調(diào)動員工的積極性和主動性。同時，OKR如何與原有績效管理措施銜接也是困擾企業(yè)的一大難題。為了OKR的順利導入和實施，企業(yè)需要事先從以下角度鋪設合適的導入條件，并對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行合理性優(yōu)化。

第一，公司文化的適當栽培。長期使用 KPI 方法的企業(yè)，沒有比較明確的組織結(jié)構(gòu)和管理團隊，工資及晉升制度較為僵化，過度注重員工的績效考評結(jié)果導致員工缺乏挑戰(zhàn)性、個人能力難以有效發(fā)展。因此，為了成功引入OKR，企業(yè)要倡導栽培具有開放性和競爭性的企業(yè)文化。

第二，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。OKR績效管理不適用于傳統(tǒng)的科層組織，將OKR作為管理工具的組織一般具有扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及相對較短的管理層級距離，從而有利于企業(yè)組織中的團隊能夠獨立完成工作，實現(xiàn)有效的自我管理以及高效發(fā)展。

第三，項目化運作能力的培養(yǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代公司在一個靈活化的組織里開展的活動不再是機械的，而是項目式的。為此，要使組織具有強大的“項目運作”能力，能夠針對企業(yè)的多種問題提供解決方案，使組織的開發(fā)工作更有效率，更切實地實現(xiàn)公司總體目標。

第四，設置OKR時與KPI、BSC進行適當?shù)慕Y(jié)合。在中國情境下設定OKR，可以采用逐步推進的策略，公司內(nèi)仍然一定程度的保留KPI或BSC方法的思想，比如在設置OKR時，結(jié)合BSC，從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度來設定。

總之，現(xiàn)代企業(yè)在構(gòu)建OKR績效管理體系過程中，應注意管理基礎的強化及組織氛圍的營造，強制執(zhí)行可能會引發(fā)不同管理層和員工的抵觸。同時，OKR并不是萬能藥，應用過程中需要注意靈活調(diào)整并合理引入，防止與公司狀況的不匹配。