教育信息化2.0背景下電大教務管理的優(yōu)化與創(chuàng)新研究
——基于人力資源管理的“三支柱模式”

郭淑貞 程方昭

（福建廣播電視大學，福建福州，350013）

近年來，“互聯(lián)網(wǎng)+教育”引起了社會廣泛關切和政府高度重視。2018年4月，教育部印發(fā)的《教育信息化2.0行動計劃》指出“必須聚焦新時代對人才培養(yǎng)的新需求，將教育信息化作為教育系統(tǒng)性變革的內生變量，推動教育理念更新、模式變革、體系重構”。[1]教育信息化的不斷滲透和發(fā)展對廣播電視大學的可持續(xù)發(fā)展和教學教育改革提出了新要求。教務管理貫穿教學教育的全過程，是提升教學教育質量不可缺少的重要組成部分，其優(yōu)劣對教育信息化2.0背景下的電大轉型發(fā)展具有十分重要的意義。電大作為一個建立了覆蓋全國城鄉(xiāng)、通過分級辦學、分級管理、協(xié)同運作的辦學系統(tǒng)，研究在新形勢下如何通過有效的組織管理實現(xiàn)轉型發(fā)展，使教務管理更加“科學化、精細化、智能化”，是電大教務工作者急需思考并解決的重要問題。

一、開放和遠程教育生態(tài)系統(tǒng)改變，電大教務管理呈現(xiàn)新特性

1978年5月，教育部下發(fā)《關于電化教育工作的初步規(guī)劃（討論稿）》，為中國電化教育事業(yè)的重新起步和發(fā)展奠定了基調。改革開放40年來，我國教育信息化呈現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃日益科學化和精準化，教育信息化逐漸納入法制化、標準化等特點，教育信息化引領著教育改革與發(fā)展，[2]也推動著教育理念、教育形態(tài)、教育模式以及教育體系的變革與重構。[3]在此背景下，電大主營的開放和遠程教育生態(tài)系統(tǒng)也面臨著改變。從1999年教育部批準普通高校開展網(wǎng)絡高等學歷教育試點起，[4]普通高校開始利用其學術影響力大規(guī)模發(fā)展遠程教育，這對電大發(fā)展產(chǎn)生了極大地挑戰(zhàn)（見圖1）。2013年起，MOOC在我國盛行及MOOC引領下教育的開放度不斷擴大的社會現(xiàn)狀，深刻地改變著電大多年來形成的以學歷教育為主的開放和遠程生態(tài)系統(tǒng)。電大教務管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，呈現(xiàn)出新特性。

圖1 網(wǎng)院、成教、電大近年招生數(shù)據(jù)[5]

（一）信息化

國家開放大學的“十二五”建設期間，學校探索形成了“云、路、端”三位一體的教育信息化建設總思路，并提出在“十三五”期間，要全面推進“互聯(lián)網(wǎng)+”大學建設。教務管理信息化的改變關鍵在于“化”。即通過信息技術對教務管理的流程再造和結構重組，變革傳統(tǒng)的層級式管理模式，將招生、教學、學籍、考試等各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)化再造，學生信息流暢通、高效、準確運轉，逐步實現(xiàn)教務管理自動化、規(guī)范化、科學化。此外，還包括通過對教務大數(shù)據(jù)的捕捉、聚合、運用，提供具有針對性的教務管理服務。

（二）多樣化

電大教務管理的多樣化，體現(xiàn)在辦學類型、服務需求、人才培養(yǎng)路徑以及管理方式和手段的多樣化。2012年6月，教育部關于同意建立國家開放大學的批復中明確提出，“國家開放大學堅持非學歷繼續(xù)教育和學歷繼續(xù)教育并舉”。轉型發(fā)展的電大面臨著辦學類型更加多元化的現(xiàn)狀，包括開放教育、社會教育、老年教育、社會培訓、專項培訓，有些學校還包括全日制高職等。占主要位置的開放教育不僅在層次上、在培養(yǎng)對象上也呈現(xiàn)出多元化。這些都導致學生對教務管理需求多樣化。

（三）支持服務需求迫切化

電大遠程開放教育下師生分離的教學狀態(tài)迫切需要解決在異步教學交互中缺乏師生互動，學生缺乏歸屬感；學生工作矛盾突出，集中輔導展開困難；自學學習對學生要求高，學生難以獲得有針對性的教學輔導，教學質量保障難度大；學生來源多元，學習過程監(jiān)控不足等問題。教育信息化2.0背景下，電大教務管理要積極回應上述需求，給予學生更貼切、更周到的支持服務。同時還要學會主動培育、引導和創(chuàng)新學習需求，在社會人群和用人單位中去刺激、激勵學習需求。

二、教育信息化2.0背景下，電大教務管理的現(xiàn)狀及問題

一般認為電大系統(tǒng)的各級教務管理人員按照開放教育的相關要求，在“統(tǒng)籌規(guī)劃，分級辦學，分級管理”辦學系統(tǒng)中，為適應學生個體化的需要，運用各種必要的管理手段，協(xié)調招生、教務、考務、學籍等有關部門的職能劃分及相互協(xié)作過程、方式和規(guī)范，具有引領性、系統(tǒng)性、多樣性和規(guī)律性、政策性等特點。從電大轉型發(fā)展路徑看，教務管理的價值創(chuàng)造力升級是教育信息化2.0背景下電大轉型發(fā)展的基石。第一，轉型發(fā)展中的電大頂層設計和決策中需要教務管理的支撐。教育信息化2.0背景下的電大更加強調“開放性”和“融合發(fā)展”，這需要能主動適應社會和從業(yè)者需求的專業(yè)設置和教學項目，需要能提供個性化考試服務和人性化學籍管理，需要完善“彈性教育管理”和“學分積累與轉換”制度。第二，內部流程的再造需要教務管理的先頭推進。憑借教務業(yè)務的系統(tǒng)性更全面地把握教育信息化2.0下的新需求和新痛點，提高系統(tǒng)效率；教務管理本身業(yè)務流程的改善和再造，對減少業(yè)務沖突、提高全系統(tǒng)的活力和效力有突出作用。第三，人才培養(yǎng)模式的不斷創(chuàng)新發(fā)展需要教務管理的支持。一方面，人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新來源于教務管理的自發(fā)改革，另一方面，人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新需要教務管理的貫徹和執(zhí)行。第四，在探索和普及上需要強有力的教務系統(tǒng)的助推。在服務學習型社會和終身教育中，電大需要建設更為開放、協(xié)作、共享、便利的教務管理平臺。

電大教務管理經(jīng)過二十多年的發(fā)展，逐步形成了一套行之有效的管理模式，但從組織管理視角看，其更多為傳統(tǒng)組織結構下的“被管理”，而不是能適應新時代的“自管理”，加之該管理模式在全國龐大的電大系統(tǒng)內運行，面臨新挑戰(zhàn)時，難免出現(xiàn)“船大難掉頭”的困境。

（一）職能型的組織結構影響系統(tǒng)轉型發(fā)展

從全國電大系統(tǒng)的運行“框架”看，電大實施條塊雙重管理（既按職能管理又按屬地管理），分級辦學、分級管理中形成不同職能的“分工”與“協(xié)作”。在此結構下，科室間的配合和協(xié)作決定其運行效率。加上分工的細化和系統(tǒng)的多層次性，管理的“內耗”不斷產(chǎn)生。首先，單個職能科室無法獨立運行，遇到問題時，必須通過管理制度強制分配才能解決，嚴重影響效率。其次，因為層級分工，易導致省級與基層電大的工作人員缺乏自主性和積極性，且信息層層下傳過程中容易失真或者錯漏。最后，條塊管理中，兩種管理系統(tǒng)的聯(lián)系和協(xié)調不足，甚至有一些地方政府為了資源整合，將電大與職教中心、教師進修學校等合并，實行“一套班子、多塊牌子”運作，[6]致使一些地方對開放教育不夠重視，也導致教務管理人員要在不同的業(yè)務模式中來回切換，嚴重影響其工作積極性和效率。

（二）以“職位”為管理基礎理念與網(wǎng)絡業(yè)務模式的沖突

以“職位”為管理基礎的教務管理，在職位設置、職位分析和評價上，存在對教務管理不重視，對教務崗位的職業(yè)成長階梯激勵性不足，并存在一定程度的“人崗不匹配”。更多地將教務工作認定為事務性工作，未將涉及學校戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新的工作和評價列入教務管理崗位；缺乏對教務管理人員的培養(yǎng)和選拔；人員安排上，數(shù)據(jù)處理、計算機應用能力的人員缺乏。而電大教務管理的各項業(yè)務從招生、教學計劃、選課、考試、教學評估、畢業(yè)審核等則呈現(xiàn)出環(huán)環(huán)相扣、相互交織的網(wǎng)絡狀模式，且對教務管理崗位從業(yè)人員的專業(yè)性、穩(wěn)定性、連續(xù)性等有較高要求?，F(xiàn)有的管理基礎理念在現(xiàn)有業(yè)務模式前表現(xiàn)出極大不適應。

（三）刻板化的管理制度無法適應多元化、個性化需求

目前電大的教務管理制度，剛性有余，柔性不足。[7]2012年，國家開放大學揭牌時，強調要為社會成員提供更加靈活、便捷、公平、開放的學習方式和多層次、多樣化的教育服務。時至今日，國家開放大學作為電大系統(tǒng)的頂層設計者，除了執(zhí)行國家相關法律法規(guī)的要求，并未建立起與開放大學定位相一致的教務管理制度。各個部門從各自職能出發(fā)形成零散的制度或通知，使得現(xiàn)有教務管理缺乏科學性、規(guī)范性、嚴謹性。同時，現(xiàn)有制度刻板化地沿襲了原有制度，限制性設定多、引導性規(guī)范少，與學生多元化、個性化的學習需求存在矛盾。

（四）教務系統(tǒng)的功能缺陷明顯阻礙教育信息化運用與提升

教務系統(tǒng)的功能缺陷表現(xiàn)為：（1）教務管理系統(tǒng)規(guī)劃設計不夠科學合理，總部、分部、學院多級平臺，招生、學習、教務、考務分立，系統(tǒng)間學生數(shù)據(jù)未聯(lián)通，對接存在問題，加重各級教務管理人員的工作量，嚴重影響效率。（2）學生需求功能缺失。功能齊全的教務系統(tǒng)應能滿足學生從入學、選課、學習、成績查詢、學費收繳等需求，目前，電大運用頻率較高的CPS教務管理系統(tǒng)，并沒相應的學生服務功能。（3）缺乏必要的教務管理輔助軟件，特別是智能化數(shù)據(jù)檢索。

三、教育信息化2.0背景下，電大教務管理的“三支柱模式”

教育信息化2.0背景下，電大教務管理亟需轉型發(fā)展的現(xiàn)狀與人力資源管理從“支持業(yè)務——成為業(yè)務伙伴——成為業(yè)務驅動力”的戰(zhàn)略轉型具有相似的底層管理困境和管理目標，因此管理過程中可以借鑒“三支柱模式”，即人力資源管理的3種角色定位：HR BP（Business Partner）、HR COE（Center of Expertise）、HR SSC（Shared Service Center）。

（一）電大教務管理的“三支柱模式”

教育信息化2.0背景下，電大的教務管理應從專業(yè)導向向業(yè)務導向發(fā)展，由傳統(tǒng)注重專業(yè)分工向注重業(yè)務部門（辦學部門/學院）的需求、注重學生和社會需求發(fā)展方向轉變；從事務型教務到戰(zhàn)略型教務轉變，從跟隨型教務向創(chuàng)新型、導向型教務轉變；從職能型教務向合作型教務轉變，強調教務與辦學項目的伙伴合作。具體來說，建議建立起教務管理的共享服務中心、教務管理業(yè)務合作伙伴、教務管理專家組成的“三支柱模式”。

1 .教務管理共享服務中心

共享服務中心將電大各業(yè)務單元所有與教務管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一歸口。將業(yè)務集成化，針對學習者的學籍注冊、課程和考試注冊、繳費、學習和實踐行為記錄、畢業(yè)辦證等實行一站式服務，同時隨時給予學習者自我學習管理的提示和富于人文關懷的引導，創(chuàng)設周到而溫馨的教務支持服務。

圖2 電大教務管理“三支柱模式”[8]

2 .教務管理業(yè)務合作伙伴

業(yè)務合作伙伴不是具體部門名稱，而是角色定位。該角色是教務內部與各辦學項目溝通的橋梁。因此，既要熟悉教務業(yè)務，也要了解辦學項目的業(yè)務需求，幫助各個項目更好服務學生，處理其日常出現(xiàn)的較為簡單的教務問題。業(yè)務合作伙伴能利用自身的教務管理經(jīng)驗和能力發(fā)現(xiàn)項目開展中存在的問題，提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交給專家，采用專業(yè)和有效的方法更好地解決問題或設計更合理的工作 流程。

3 .教務管理專家

主要職責是為項目提供教務管理的專業(yè)咨詢。包括教學計劃、人才培養(yǎng)模式、教學過程監(jiān)控與支持等專業(yè)性較強的工作，同時幫助業(yè)務伙伴解決遇到的教務管理難題，從專業(yè)角度協(xié)助電大制定和完善教務的各項管理規(guī)定，指導共享服務中心開展服務活動等。專家相當于教務管理的“智囊團”。

（二）“三支柱模式”的實現(xiàn)路徑

1 .“三支柱模式”的設置建議

共享服務中心由國家開放大學統(tǒng)一設立，考慮電大系統(tǒng)辦學的特點，按照區(qū)域建立分中心，負責區(qū)域內的教務管理服務。每個分部至少配備一名教務管理合作伙伴，作為與教務部門與業(yè)務部門的接口，協(xié)助所屬辦學項目開展好教務工作?？紤]到辦學實際，需對合作伙伴做出明確定位。教務管理專家的成員建議由總部教務管理專家和分部長期從事教務管理和研究的專業(yè)人員擔任，為了能及時捕捉社會需求，專家中，繼續(xù)教育、網(wǎng)絡教育領域的社會專家需占一定比例。

2 .“三支柱模式”下電大教務管理業(yè)務流程改造

“三支柱模式”的教務管理具有橫向管理線條，兼有項目管理和流程管理的特點。

常規(guī)業(yè)務中，每學期專家組根據(jù)以往業(yè)務開展情況、市場新動向等制訂本年度管理計劃，報相關領導審批后作為一年的教務工作安排執(zhí)行。業(yè)務合作伙伴則及時對接辦學部門在新需求或需要改進的流程等，并及時將需求和反饋轉交到共享服務中心。常規(guī)業(yè)務中，共享服務中心發(fā)揮的功能最大。具體來說，服務中心的職責是為辦學項目提供低成本、標準化和專業(yè)化的教務管理服務，應該如同服務于電大又獨立于電大的真正公司進行經(jīng)營和運作，不僅要考慮服務效率，也要考慮滿意度；共享服務中心與其他部門之間的關系已經(jīng)由原來的行政管理性質轉變?yōu)樘峁┓盏男再|。

新業(yè)務或新項目從草創(chuàng)階段起，業(yè)務合作伙伴就要積極參與并識別具體項目的教務管理需求和關鍵業(yè)務流程。項目實施方案確定后，業(yè)務合作伙伴應及時組織辦學部門、教務管理專家等確定教務管理流程及教務管理規(guī)范。共享服務中心根據(jù)確定的流程和規(guī)范開展具體工作。在新項目教務管理開展的前3年，業(yè)務合作伙伴應及時組織辦學部門和共享服務中心就該業(yè)務的教務管理開展情況進行總結和修正。

（二）“三支柱模式”實施的關鍵因素

“三支柱模式”實施中必須系統(tǒng)地考慮電大的辦學特性，也要結合新時期辦學需求的變化，從頂層設計到底層系統(tǒng)分層推進。

1 .形成教務管理“三支柱模式”的頂層設計

“三支柱模式”作為一項系統(tǒng)工程涉及面廣，頂層設計是關鍵。共享服務中心作用的發(fā)揮，需要借助一體化、智能化的信息管理平臺，使其從傳統(tǒng)的日常人工數(shù)據(jù)處理、多次數(shù)據(jù)導入與單次數(shù)據(jù)反饋等瑣事中解放出來，教務管理標準化逐漸向自動化發(fā)展。基于電大教務業(yè)務的特殊性，業(yè)務合作伙伴的成長則需要該角色從業(yè)人員對專業(yè)技能的積累、快速了解辦學項目需求、教務管理規(guī)劃以及處理復雜多樣狀況的能力、溝通和組織管理能力等的養(yǎng)成。教務管理專家團隊的人選需要基于對電大戰(zhàn)略的理解，對系統(tǒng)辦學各項教務管理業(yè)務的理解，以及對新時期繼續(xù)教育發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢等做出準確研判，并開展相應的教務管理策略研究，模式探索、流程再造和體系變革。

2 .制訂可行的推進計劃，分層推進教務管理改革

學校管理層、各部門、各級電大準確理解“三支柱模式”的意義、定位、實現(xiàn)路徑，并達成思想的一致和行動的統(tǒng)一是有效推進該模式的關鍵。推進中，需要教務部門自身的革新（三支柱之間互相支撐），還需要電大的系統(tǒng)性支持。具體實施中應采取“自上而下、層層推進”的方式，并提前做出詳細的推進計劃，包括總體目標、階段目標，每個階段實施情況與計劃目標進行對照，有跟進、有總結、有反饋。

3 .一體化的教務信息管理平臺建設和運行

要實現(xiàn)《教育信息化2.0行動計劃》中“促進教育信息化從融合應用向創(chuàng)新發(fā)展的高階演進，信息技術和智能技術深度融入教育全過程，推動改進教學、優(yōu)化管理、提升績效”的目標，[1]必須做好信息技術在教學教務管理中的普及運用、云端一體化應用以及智能化運用，[9]因此，“三支柱模式”實施中，一體化的教務信息管理平臺建設至關重要。需要以學生為中心開發(fā)功能齊全、操作便利、具有系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、個性化的平臺。從招生、繳費、選課、報考、成績查詢、學生信息核對、學籍異動、畢業(yè)（學位）申請、畢業(yè)證書辦理情況跟蹤等功能一體化進行設計，并加強平臺的數(shù)據(jù)分析和處理功能以及學生自主查閱、填報和校驗功能。

4 .多方位的培訓與支持

“三支柱模式”更加強調教務管理工作人員的綜合業(yè)務水平和綜合素質能力的提升。為了保證模式的順利推進，必須對工作人員針對其理念、技能、業(yè)務開展專門的、系統(tǒng)性培訓。同時，作為一項制度革新，在推進的前期階段會表現(xiàn)出較大的不適應，因此，必須給予相應的資源支持和心理調適期。長遠看，學校還應在教務管理工作人員的招聘、績效、激勵、職位晉升等有對應的設計和制度出臺。

5 .提倡“大教務”的文化建設

“三支柱模式”教務管理的實質是通過流程再造，形成一體化、專業(yè)化、便捷化、信息化的管理模式。該模式下最為根本的是“大教務”理念的倡導和執(zhí)行。既在“大教務”理念下進行流程改造，又通過流程再造傳播“大教務”文化。首先，通過讓教務管理部門、辦學部門參與該模式的流程再造，促進各參與機構理解“大教務”理念，理解其發(fā)展價值。其次，“三支柱模式”實際上是對電大教務組織管理進行變革?！按蠼虅铡蔽幕菍υ虅展芾砹鞒痰囊惑w化設計，二者的精神實質是一致的。最后，“三支柱模式”體現(xiàn)了教務服務于辦學項目，體現(xiàn)了教務管理與項目需求的融合，實際上是電大教務管理的自我改革。倡導“大教務”文化，體現(xiàn)了電大系統(tǒng)內各個部門通力協(xié)作，齊頭并進，一起迎接教育信息化2.0對電大系統(tǒng)帶來的機遇和挑戰(zhàn)。