從瞭望智庫的實踐看媒體型智庫的建設與發(fā)展

湯耀國

摘要：黨的十八大以來，中央高度重視智庫建設，傳統(tǒng)主流媒體迎來了向媒體型智庫轉型的關鍵機遇期。相較于其他智庫，媒體型智庫擁有更豐富的媒體資源和更專業(yè)的媒介平臺，然而媒體的智庫化轉型也面臨著諸多困難。本文結合瞭望智庫七年發(fā)展歷程，剖析當前媒體型智庫轉型的路徑、成果和困難，以期為更多處在智庫化轉型初期的媒體提供借鑒。

關鍵詞：媒體型智庫 瞭望智庫 智庫建設 融合

智庫型媒體、媒體型智庫近年已成為很多媒體轉型的重要方向。與傳統(tǒng)智庫相比，媒體型智庫在影響公眾方面的作用往往更直接、更有效。尤其是新華社等中央媒體，有著內部報送方面的天然優(yōu)勢，對上的決策參考功能也更為突出、不可替代。然而，媒體的智庫化轉型知易行難。組織架構改造、產品經理思維、薪酬體系改革、技術能力升級等問題，都是擺在媒體向智庫轉型面前的一道道關卡。由《財經國家周刊》衍生的瞭望智庫是最早一批進行媒體型智庫轉型的傳統(tǒng)媒體，從2013年開始運行至今，已有七年歷程。如今，瞭望智庫既承擔著新華社國家高端智庫試點的重要組成部分——公共政策研究中心職能，自身也在一些行業(yè)領域形成了一系列較有影響力的智庫產品。

一、瞭望智庫的四大板塊

2013年，《財經國家周刊》開始正式向媒體型智庫轉型。這既有特定的時代背景，也有自身優(yōu)勢能力的自然遷移。受移動互聯網影響，智庫這一在西方已非常成熟的業(yè)態(tài)，不再循著精英研究、閉門生產的路徑前進，而是逐漸向數據庫分享、在線研究協(xié)作、在線決策支持等方向轉變。同時，《財經國家周刊》自成立之初，就確立了智庫型媒體的發(fā)展路徑，包括深化“部委政策前瞻”，建設以“省部長專訪”為標識的品牌欄目；注重記者向專家型人才培養(yǎng)，重視課題研究和專項報道；邀請專業(yè)人士就重大問題發(fā)聲，搭建外部智囊團等。

正是這樣的契機與條件，瞭望智庫逐漸從《財經國家周刊》孵化而來，并逐漸成為獨立品牌乃至瞭望周刊社所屬的“財國—智庫板塊”主品牌。目前，瞭望智庫已形成“對外+對內”“公開+閉門”雙渠道、雙模式并行的產品矩陣，具體包括研究、傳播、品牌、數據四大板塊，形成了《瞭望研報》、公開論壇、第一學習文庫、智庫云平臺、數據輿情分析系統(tǒng)等拳頭產品。

1.研究板塊。研究板塊涵蓋《瞭望研報》、政府委托專題報告、大數據及AI輔助研究報告、企業(yè)定制專題研究報告細分品類。其中《瞭望研報》是服務于決策的“研究型內參”，為高層決策提供參考。其他各類研報也在細分行業(yè)和公共議題領域形成重要影響力。

2.傳播板塊。傳播板塊是基于《財經國家周刊》和瞭望智庫兩大傳播品牌形成的新媒體矩陣。其中官方微信、微博用戶合計超過600萬，特別是“瞭望智庫”微信公號快速崛起為當之無愧的“中國智庫第一公號”。無論是傳統(tǒng)媒體發(fā)行量，還是傳統(tǒng)智庫的直接社會影響力，都難以達到這個量級。

3.品牌板塊。品牌板塊主要是打造瞭望智庫品牌形象和圈層影響力的產品，以閉門研討會和公開論壇為主。目前，圍繞中央關切、市場和社會關注的重點熱點難點問題，已開展了近百場閉門研討會，不僅搭建了政產研各界面對面的溝通平臺，也為內部報送和對外傳播積累了豐富素材。公開論壇方面也形成了中國新金融高峰論壇、國家城市發(fā)展市長論壇、未來經濟論壇等多個品牌。

4.數據板塊。數據板塊是借助大數據、云計算等技術形成的在線研究學習平臺。其中包括第一學習文庫、新華社大數據智庫云平臺、大數據輿情分析系統(tǒng)三大平臺。

二、智庫建設的三項經驗

七年時間，瞭望智庫無論從公眾影響力、決策影響力及自身經營收入來看，都有了質的突破，也基本擺脫傳統(tǒng)媒體內容與營收的天花板困境。這里面既有上級主管主辦單位的大力支持，也有全體員工的共同努力，才能讓瞭望智庫不斷創(chuàng)新前行，不斷獲得決策部門、市場層面的認可。

2020年4月，清華大學公共管理學院智庫研究中心發(fā)布了《清華大學智庫大數據報告（2019）》。在1065家智庫頭條指數排名中，瞭望智庫以94.09的成績位列全國第一，并且已連續(xù)四年上榜。同時，在美國賓夕法尼亞大學“智庫研究項目”發(fā)布的《全球智庫報告2019》中，瞭望智庫也是榜上有名?？偨Y瞭望智庫轉型期的策略與戰(zhàn)術，主要有以下三方面。

1.抓住風口、全員參與。居安思危的意識是《財經國家周刊》向智庫轉型的驅動力，也恰好抓住了各類智庫大發(fā)展的機遇期。一旦戰(zhàn)略目標確定，接下來就是全員參與、全力以赴。轉型初期，對于習慣了新聞采寫模式的團隊，在心理上和行動上都比較難快速適應研究屬性的工作，也難形成智庫資源的基礎搭建。于是，各種動員會、業(yè)務討論會、外腦培訓會頻繁召開，不僅是讓大家了解傳統(tǒng)媒體發(fā)展形勢的嚴峻，更重要的是讓大家獻計獻策如何在各自領域明確具體研究課題、集聚專家資源，形成以課題為抓手、高端研討會為重要載體的有形與無形的智庫資源圈層搭建。轉型第一年，瞭望智庫就已形成新聞產品+智庫產品的統(tǒng)一生產線。

2.培養(yǎng)多面手，形成產品經理思維。瞭望智庫的許多課題、閉門會和論壇需要跨部門、跨條線，聚集各方力量形成合力才能實現。除了完成一些服務決策的課題之外，瞭望智庫也早早嘗試市場化運作，以市場規(guī)律來檢驗智庫的服務能力。一個產品從設計到產出，既要考慮受眾需求、品牌影響力，又要兼顧市場效果，這是傳統(tǒng)媒體不擅長的領域。為此，瞭望智庫招聘了專門的智庫運營人員，也在內部挖掘具有多面手潛能的人員，培養(yǎng)其資源整合、挖掘需求、落實服務的綜合素質。

3.在“兩分開”前提下再造流程、重塑組織。瞭望智庫堅持“研究項目制”，以智庫為平臺，向內部采編部門、新華社內記者、外部專家采購研究成果。在傳統(tǒng)采編流程之外，也設置了較為完整的課題立項流程，并配置了專職的協(xié)調、服務部門。從課題立項，到組建調研小組、成立專家咨詢團，再到召開閉門會議、形成報告，最后開展公開論壇，以項目負責人牽頭負責整個流程順暢執(zhí)行，有效形成新聞產品與智庫產品的“交匯點”，并構建內容產品和經營產品的“隔離帶”。

三、智庫發(fā)展的未來挑戰(zhàn)

轉型與創(chuàng)新從來不是一帆風順的。盡管瞭望智庫已經取得了一定的發(fā)展基礎，形成了一定的影響力，但是內外阻力和挑戰(zhàn)仍然不少。

1.人力資源瓶頸。智庫和媒體都是人員密集型組織，無論是內容產品還是經營收入，都直接受制于人員數量和質量。受市場化機構的沖擊，傳統(tǒng)媒體留住優(yōu)秀人才越來越難，即便是通過課題制提升內容人員的待遇，但薪酬仍然難以望商業(yè)化機構項背。而且，國內智庫市場化運營時間尚短，專業(yè)的運營人員稀缺。在外部招聘的過程中，也很難招到既懂媒體又懂智庫的專業(yè)運營人員，這就使得智庫運營在一定程度上還停留在邊摸索、邊突破的狀態(tài)。

2.創(chuàng)新轉型生態(tài)培育難。創(chuàng)新建設不僅是產品與制度的革新，也是整個生態(tài)環(huán)境的建設，對內是創(chuàng)新意識的覺醒與推進，對外是資源與機構的聯動。在內部，課題立項制在一定程度上打破和顛覆了傳統(tǒng)業(yè)務分工，但仍存在部門員工創(chuàng)新意識或者參與意識不強，也存在傳統(tǒng)路徑依賴的工作慣性，這對創(chuàng)新轉型形成一定的阻力。而科學合理的激勵制度也需要在摸索中不斷推進，這其中可能也會打擊到存量利益和一部分人的積極性。在外部，重大課題項目的推進需要多方協(xié)作完成，如何在項目外增強各類機構的溝通黏性或者信息同步，也需要處于創(chuàng)新生態(tài)中的每個參與者共同努力，形成有效的、牢固的機制并不容易。

3.技術短板。在大數據時代，智能算法、流量分發(fā)、數據監(jiān)控等已經是很成熟的技術，這些技術對于媒體型智庫的建設也至關重要。但是，傳統(tǒng)媒體往往缺乏相關的技術人員和相應的薪酬吸引力。通過部分外包和招聘，能解決部分的技術短缺問題，卻往往因為技術轉化難或團隊不穩(wěn)定形成新問題，導致新項目推進速度慢。

智庫運營不只是媒體運作方式的改變，還關乎更廣泛的市場環(huán)境和認知覺醒。媒體型智庫運營者應該具備更開放的大局觀，做到審時度勢、揚長避短，從人才聚合、資源累積和技術進步等多個層面打造符合自身長遠發(fā)展需要的良性生態(tài)系統(tǒng)，以實現基業(yè)長青。

作者系《財經國家周刊》主編、瞭望智庫副總裁

參考文獻

[1]王斯敏，陸先高.智庫化建設：傳統(tǒng)媒體轉型發(fā)展的戰(zhàn)略選擇[J].新聞與寫作，2018（06）.