從變化曲線洞悉廚衛(wèi)行業(yè)的難點(diǎn)與突破點(diǎn)

■ 白洋

廚電行業(yè)面臨發(fā)展難點(diǎn)，不僅有疫情影響，同時(shí)也有行業(yè)本身需要突破的瓶頸。既包括產(chǎn)品局限，也包括渠道問題。在我們與廚電廠商溝通過程中，所有問題的解決方案指向了一個(gè)統(tǒng)一的答案，即“從用戶出發(fā)”，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道思維、營銷策略和推廣方案等等在內(nèi)的一系列市場動(dòng)作。

變化折射出行業(yè)難點(diǎn)

市場大環(huán)境的變化盤點(diǎn)。

首先，消費(fèi)回歸理性，市場消費(fèi)力支撐不足。

實(shí)際上，這兩年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境本身處于調(diào)整期，加上疫情影響復(fù)工復(fù)產(chǎn)，整個(gè)國民消費(fèi)力處于不足的狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)開始調(diào)整薪資，在收入受影響的情況下，消費(fèi)進(jìn)一步回歸理性，對于一些可買可不買的產(chǎn)品，更多的消費(fèi)者選擇了保守消費(fèi)。

尤其對于家電產(chǎn)品而言，一方面是房地產(chǎn)拉力不足，另一方面是購買力疲軟，加上產(chǎn)品本身的耐用屬性，無論升級(jí)還是更新?lián)Q代市場，都處于半停滯狀態(tài)；

其次，城鎮(zhèn)化的紅利也正在削弱。

原本，更多的廠商將注意力集中在城鎮(zhèn)，試圖在城鎮(zhèn)追逐更多的房地產(chǎn)紅利。但目前來看，這部分的紅利并沒有達(dá)到當(dāng)初的預(yù)期，新的市場沒有形成，而更新?lián)Q代市場也沒有完全啟動(dòng)。

第三，精裝房市場的分流。

精裝房市場的配套前置再次分流了零售市場份額。房產(chǎn)精裝配套、全屋定制，再次加速了渠道零售的攔截。

最后，跨界品牌加劇了競爭。

廚衛(wèi)專業(yè)品牌面臨綜合品牌介入而帶來的新競爭，越來越多綜合品牌開始上馬廚衛(wèi)產(chǎn)品，包括大家電和小家電品牌廠家，以形成自我品牌內(nèi)部的生態(tài)圈，這無疑也加劇了專業(yè)廚衛(wèi)品牌再發(fā)展的難度，加速了行業(yè)的格局變化。

產(chǎn)品與技術(shù)端發(fā)生的變化。

首先，是產(chǎn)品趨勢的變化。

目前，廚衛(wèi)行業(yè)處于產(chǎn)品分級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)和產(chǎn)品普及并存的階段。

具體來看，三種情況和類型分別呈現(xiàn)出不同的用戶需求。

產(chǎn)品分級(jí)是為了滿足用戶的個(gè)性化需求；

產(chǎn)品升級(jí)為了滿足消費(fèi)升級(jí)；

產(chǎn)品普及是為了滿足各類渠道消費(fèi)需求。

分清楚產(chǎn)品趨勢不同的走勢，明確產(chǎn)品投放目標(biāo)群的需求，有利于進(jìn)行產(chǎn)品線的規(guī)劃、開發(fā)和運(yùn)營。

其次，是新品派生思維。

過去，廚衛(wèi)行業(yè)的新品派生源于慣性思維。

所謂慣用思維，具體指新品的派生或者生產(chǎn)，是基于渠道區(qū)隔、競爭的需求，而很少基于用戶場景、使用過程的研究。從中可以看出，傳統(tǒng)的新品派生思維并不是基于用戶思維和用戶需求。這是需要走出的定式思維圈。

第三，是做好差異化規(guī)劃，走出價(jià)格戰(zhàn)怪圈。

差異化與價(jià)格戰(zhàn)之間存在反向論，即差異化越明顯，越利于走出價(jià)格戰(zhàn)。

如果產(chǎn)品差異化不足，同質(zhì)化嚴(yán)重，那么唯一的競爭手段就是價(jià)格戰(zhàn)。為什么現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)如此嚴(yán)重，一方面是受線上價(jià)格的影響，尤其是大促帶來的影響，廚衛(wèi)廠商不得不通過調(diào)低價(jià)格參與線上線下同步的行業(yè)競爭；另一方面是綜合品牌的加入也進(jìn)一步加劇了競爭，引發(fā)持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)。

同時(shí)，產(chǎn)品SKU長、生命周期短、單品效率低。廚衛(wèi)產(chǎn)品的本身屬性決定了品牌與用戶、產(chǎn)品與用戶之間交互不足。

另外，技術(shù)端的現(xiàn)狀缺口。

在技術(shù)創(chuàng)新層面。

因?yàn)閺N衛(wèi)行業(yè)門檻并不高，直接導(dǎo)致了行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不足。目前所謂創(chuàng)新，實(shí)際上更偏重于外觀設(shè)計(jì)、控制方式等基本層面的創(chuàng)新，產(chǎn)品與技術(shù)的邏輯倒置。

產(chǎn)品體驗(yàn)方面。

因?yàn)閺N衛(wèi)產(chǎn)品基于門店的消防、安全等約束，零售現(xiàn)場缺乏功能的演示和體驗(yàn)，往往無法像小家電等便于現(xiàn)場操作的品類給予消費(fèi)者更直觀的體驗(yàn)。

智能化的賦能方面。

當(dāng)下，幾乎所有家電品牌都投身智能化的熱潮。但實(shí)際上從智能角度來講，更多產(chǎn)品集中在單品的智能控制方面，例如WIFF功能的植入，這就難以形成以廚衛(wèi)產(chǎn)品為入口的物聯(lián)生態(tài)。

洞悉用戶真正的需求變化。

首先，基于大數(shù)據(jù)的用戶研究。

雖然現(xiàn)在的用戶研究最常使用的是通過數(shù)據(jù)。但實(shí)際上，基于大數(shù)據(jù)做用戶需求的研究，并不夠精準(zhǔn)。大數(shù)據(jù)只是用戶結(jié)果的表現(xiàn)，而沒有涉及到用戶使用環(huán)境、使用過程、使用場景的表現(xiàn)。

其次，用戶顯象需求與隱性需求。

用戶的需求研究，絕大多數(shù)品牌還留停留在用戶顯象需求階段。大量的隱性需求如果需要快速的發(fā)掘出來，需要使用差異化的技術(shù)，針對性的形成解決方案。

基于用戶需求的實(shí)質(zhì)調(diào)研，存在實(shí)際的難度。這是整個(gè)行業(yè)共同面對的、不可避免的難點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行分析并有針對性的制定突破。

通過創(chuàng)新找到有效突破點(diǎn)

根據(jù)市場和用戶群體需求的變化，廚電廠商需要制定更有針對性的營銷政策，尤其是針對復(fù)購和換購提出更有效的解決方案。

復(fù)購市場和精裝房市場突破點(diǎn)。

在某專業(yè)廚電品牌的銷售統(tǒng)計(jì)中，在2019年上半年，二手房成交占比超過了40%，復(fù)購和換購的用戶是重要的存量市場消費(fèi)主體。該品牌在過去的老用戶基礎(chǔ)上，進(jìn)行用戶維護(hù)和深挖，并研究復(fù)購用戶在過去使用過程的使用痛點(diǎn)和新的訴求點(diǎn)，并提供有效的解決方案。

針對換新用戶，其需求圍繞原有空間利用、位置安放等與產(chǎn)品尺寸、規(guī)格的適配性展開。

還有一個(gè)不可忽視的，是精裝市場。

作為上游制造廠家而言，精裝市場是直接合作介入的一個(gè)版塊，與投入零售市場的成熟產(chǎn)品所不同，精裝房市場需要提供柔性的產(chǎn)品生產(chǎn)機(jī)制，以符合精裝房地產(chǎn)市場的個(gè)性化定制屬性。

而在精裝房合作政策制定上，通過金融方式促進(jìn)市場。例如，通過組織、金融手段，與全國性大型房地產(chǎn)達(dá)成大盤戰(zhàn)略合作，并分地域、分項(xiàng)目快速落地執(zhí)行。

產(chǎn)品與技術(shù)的突破點(diǎn)。

第一，產(chǎn)品運(yùn)營

跳出渠道與競爭的束縛，改變用渠道來設(shè)計(jì)產(chǎn)品、用價(jià)格應(yīng)對競爭的慣性思維。完成從“產(chǎn)品運(yùn)營”到“用戶運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變。過去的產(chǎn)品運(yùn)營，通過技術(shù)趨動(dòng)產(chǎn)品、價(jià)格趨動(dòng)購買。而用戶運(yùn)營講究的是，用戶趨動(dòng)產(chǎn)品、體驗(yàn)趨動(dòng)購買。

第二，技術(shù)儲(chǔ)備。

基于用戶的場景使用需求、購買的訴求，來結(jié)合品牌的技術(shù)儲(chǔ)備庫，進(jìn)行解決方案的匹配。

通過技術(shù)及儲(chǔ)備，解決需求問題。

第三，打造產(chǎn)品生態(tài)鏈。

過去，受線上思維影響，廠家打造的重點(diǎn)圍繞單品、爆品展開。而現(xiàn)在，以社交電商平臺(tái)為代表的新電商時(shí)代，更看重以一款單品為入口，繼而進(jìn)行整個(gè)品牌和產(chǎn)品生態(tài)的部署。

全產(chǎn)品生態(tài)以智能化為代表。在智能互聯(lián)方面，以單品為入口打開用戶應(yīng)用場景對于廚衛(wèi)行業(yè)品牌而言，首先集中在衛(wèi)浴空間和廚房空間為主的局部空間，并在特定的區(qū)域空間先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的互通、融合。

通過小場景的生態(tài)，來打造智能化的產(chǎn)品平臺(tái)。形成場景化、跨品類的智能布局。例如，花灑、龍頭、浴鏡、馬桶、照明、暖風(fēng)、冰箱、煙灶、存儲(chǔ)、排風(fēng)系統(tǒng)等。

第四，產(chǎn)品功能衍生。

產(chǎn)品單一功能衍生，例如熱水器的單一洗浴設(shè)備，成為生活熱水的多元化的中央供水設(shè)備，包括洗碗、洗衣、洗漱、洗菜等。

用戶與市場的突破點(diǎn)。

對于廚電廠家而言，現(xiàn)階段思考較多的，圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道與用戶的匹配，以及在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌、產(chǎn)品和渠道與用戶這之間的邏輯和匹配度展開。實(shí)際上，在突破策略中有著明顯的分界線。

首先，是品牌矩陣。

針對消費(fèi)分級(jí)，進(jìn)行多品牌、不同定位的策略，以覆蓋不同的消費(fèi)人群。

其次，產(chǎn)品矩陣。

一二級(jí)市場做存量、三四級(jí)市場做增量市場。并針對低水壓、氣壓不穩(wěn)定等，制定專門適應(yīng)于三四級(jí)市場的專供產(chǎn)品。針對新生代用戶，提煉互聯(lián)網(wǎng)、智能、顏值、網(wǎng)紅、講故事等關(guān)鍵詞進(jìn)行產(chǎn)品與之的匹配。

另外，渠道矩陣。

一二級(jí)存量市場和三四級(jí)市場的渠道策略，需要注意品牌與渠道的匹配。京東POP店鋪、國美L3G直供、社群官方商城等新渠道的嘗試。

在渠道創(chuàng)新中，有個(gè)很重要的是線上線下的進(jìn)一步融合。某品牌采取了1+N的店鋪結(jié)構(gòu)，即一個(gè)工廠直營店鋪+N個(gè)經(jīng)銷商專賣店。

消費(fèi)者在京東店鋪購買產(chǎn)品，系統(tǒng)根據(jù)消費(fèi)者的地址匹配相應(yīng)的線下經(jīng)銷商，并結(jié)合線下代理商的庫存，將訂單推給代理商進(jìn)行配送、安裝服務(wù)。實(shí)現(xiàn)線下線下互通、利益共創(chuàng)共享。

傳統(tǒng)推廣的突破點(diǎn)。

第一，直面消費(fèi)者。

在一二級(jí)存量市場開展直面消費(fèi)者的集中式大型團(tuán)購活動(dòng)。縮短品牌與消費(fèi)者溝通距離、溝通成本。

例如某品牌在一二級(jí)存量推出大型爆破活動(dòng)，在多業(yè)態(tài)、多地區(qū)集中開展，統(tǒng)一政策、主題、時(shí)間，并進(jìn)行強(qiáng)化執(zhí)行管理。2019年截止日開展62場，實(shí)現(xiàn)銷售4.3億的銷售業(yè)績。

直面消費(fèi)者好處在于，減少距離的同時(shí)減少溝通成本，通過集中大型團(tuán)購活動(dòng)，營造火爆氛圍。多業(yè)態(tài)，多地區(qū)有利于組織跨界品牌的積極參與，整合各自資源優(yōu)勢放大銷售半徑。

第二，在三四級(jí)渠道組織投放“巷戰(zhàn)車”。

“巷戰(zhàn)車”實(shí)際上指移動(dòng)展廳。車長6.5米，舞臺(tái)打開面積近40平方，出樣可達(dá)到十米。既是活動(dòng)推廣車，又是移動(dòng)展廳。

“巷戰(zhàn)車”的活動(dòng)周期以周為單位，一周時(shí)間預(yù)熱，周末落地。專門針對三四級(jí)市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，進(jìn)行活動(dòng)有效下沉，并對活動(dòng)進(jìn)行快速響應(yīng)。

因?yàn)槿募?jí)市場的推廣必須具備多場次、頻繁舉辦，才能引起當(dāng)?shù)赜脩舻年P(guān)注和重視，也就形成了人人皆知的品牌效應(yīng)。而“巷戰(zhàn)車”這種靈活多變的方式，解決了因場地而限制的活動(dòng)頻次，是更好的流動(dòng)廣告和更便捷的銷售場所，非常像“農(nóng)村包圍城市”的“游擊戰(zhàn)”策略。

某品牌負(fù)責(zé)人告訴記者，第一批該品牌共推出177輛“巷戰(zhàn)車”，開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)活動(dòng)近4000場，拉動(dòng)銷售近2個(gè)億。基于此效果，第二批預(yù)計(jì)再推出200輛車。

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