從員工離職行為與工作滿(mǎn)意度視角評(píng)星巴克薪酬體系

黃楠

摘 要：薪酬體系是企業(yè)用來(lái)留住員工、激勵(lì)員工的最有效工具。薪酬體系對(duì)員工投入程度的影響可以歸因?yàn)閷?duì)工作滿(mǎn)意度的影響，而員工的工作滿(mǎn)意度過(guò)低則直接導(dǎo)致離職現(xiàn)象的發(fā)生。從員工的離職行為與工作滿(mǎn)意度視角出發(fā)來(lái)評(píng)估星巴克的薪酬制度，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在固定薪酬、績(jī)效等級(jí)制度以及晉升路線設(shè)計(jì)上的不足。

關(guān)鍵詞：薪酬制度;員工離職行為;工作滿(mǎn)意度;星巴克

中圖分類(lèi)號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）11（a）--03

根據(jù)學(xué)界對(duì)人力資源的普遍定義，企業(yè)的人力資源可由“人力資源=能力水平*投入程度”的公式予以衡量。其中，員工的工作能力主要由企業(yè)對(duì)員工最初招聘時(shí)的要求以及入職后的職業(yè)培訓(xùn)決定，而員工的投入程度則在很大程度上受到了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的影響。

薪酬雖不是激勵(lì)人工作的唯一手段，但也是企業(yè)的一項(xiàng)重要投資，是吸引員工、調(diào)動(dòng)員工積極性、留住人才的首要方法。對(duì)員工而言，薪酬同樣重要。因此，如何設(shè)計(jì)既符合市場(chǎng)水平又滿(mǎn)足公司內(nèi)部需求的薪酬體系、有效發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用，是當(dāng)今企業(yè)亟需解決的難題之一。本文以星巴克為例，從員工的離職行為以及對(duì)工作的滿(mǎn)意程度出發(fā)，探究企業(yè)薪酬體系中的不足之處，并提出合理可行的優(yōu)化建議。

1 星巴克員工離職率與工作滿(mǎn)意度現(xiàn)狀分析

以人力資源學(xué)科中的“人”字模型為依據(jù)（如圖1所示），想要擁有投入的員工，必先創(chuàng)造更多快樂(lè)的員工，薪酬體系對(duì)員工投入程度的影響可進(jìn)一步歸因?yàn)閷?duì)工作滿(mǎn)意度的影響。而當(dāng)員工工作滿(mǎn)意度降低到某個(gè)水平時(shí)（這個(gè)水平因個(gè)體不同而存在差異），直接導(dǎo)致離職行為的發(fā)生，離職率可作為一個(gè)直觀的衡量一個(gè)企業(yè)或部門(mén)員工對(duì)待工作的最低忍耐程度的指標(biāo)。因此本文選擇從這兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)星巴克薪酬體系進(jìn)行分析。

1.1 員工離職行為分析

楊哲麟[1]以問(wèn)卷的形式對(duì)星巴克離職員工進(jìn)行了調(diào)研，并結(jié)合Price-Mueller（2000）離職模型與星巴克實(shí)際情況繪制出星巴克員工離職模型，以此對(duì)問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行定量分析，得出員工因薪酬福利離職的占比達(dá)到20%，薪酬福利成為影響員工離職的因素之首。

結(jié)合行業(yè)環(huán)境分析，中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，星巴克的員工流失率在25%左右，而海底撈的流失率則控制到了10%，與海底撈相比，星巴克仍存在提升和優(yōu)化的空間。因此，結(jié)合以上結(jié)論，本文將星巴克的薪酬體系與海底撈進(jìn)行對(duì)比，從改良薪酬福利的角度思考降低離職率的可能性。通過(guò)大量的資料搜集與對(duì)比分析，本文認(rèn)為主要原因是星巴克在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未建立薪資水平與工作強(qiáng)度的合理關(guān)系。海底撈是一家十分重視多勞多得的企業(yè)，設(shè)有勞模員工評(píng)選制度，勞模員工每月都會(huì)有榮譽(yù)獎(jiǎng)金，并且海底撈的多勞多得制度不只停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，更在精細(xì)的行為、分工上，海底撈會(huì)通過(guò)觀察員工儀容儀表、服務(wù)行為考察員工的積極性，讓員工看到勞什么、得什么[2]。企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注以及勞動(dòng)的及時(shí)反饋能有效提高員工的自信心，員工越自信，離職的概率越小[3]。

反觀星巴克的員工，每天需要工作9小時(shí)，期間有1小時(shí)20分鐘的休息時(shí)間，班次的安排是固定的，每天早中晚的伙伴職責(zé)都很固定，并且早班伙伴的工作因?yàn)榭土髁可贂?huì)相對(duì)輕松一點(diǎn)，相對(duì)的中班和晚班伙伴的工作量會(huì)很大，那么有些伙伴會(huì)因?yàn)榉N種原因要求多上早班，這就會(huì)造成班次的不合理。另一方面，同一地區(qū)的星巴克門(mén)店的營(yíng)業(yè)時(shí)間是一樣的，可是不同門(mén)店受地理位置和客流量的影響會(huì)造成員工的工作量不一致。尤其是位于大型商圈和客流量大的門(mén)店的伙伴每天的工作量會(huì)比其他門(mén)店伙伴的工作量多很多，然而他們的薪資待遇卻是一樣的。員工感知到的外界對(duì)于其被動(dòng)加班施加的約束將會(huì)影響其離職傾向，被動(dòng)加班約束的增強(qiáng)會(huì)提高勞動(dòng)者的離職傾向[4]。同時(shí)，這涉及薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工察覺(jué)到企業(yè)中結(jié)果投入比不一致時(shí)，會(huì)導(dǎo)致某些不經(jīng)濟(jì)的行為發(fā)生，因此，對(duì)于星巴克而言，除去餐飲業(yè)普遍低薪這一客觀因素外，相對(duì)薪酬差是影響離職率的重要原因，薪酬體系中的公平性缺失是有待解決的問(wèn)題。

1.2 員工工作滿(mǎn)意度現(xiàn)狀

離職率是企業(yè)保留人才能力的體現(xiàn)，“人”字模型往上更高一級(jí)的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，即員工工作滿(mǎn)意度的提高。根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)保健理論，薪金主要影響員工的不滿(mǎn)意—沒(méi)有不滿(mǎn)意程度，晉升與成長(zhǎng)主要影響員工的沒(méi)有滿(mǎn)意—滿(mǎn)意程度，因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)恰當(dāng)結(jié)合這兩個(gè)因素，充分發(fā)揮兩種不同的功能。

在薪金水平方面，星巴克充分認(rèn)識(shí)到低薪水并不代表低成本，從不以削減員工福利待遇的方式來(lái)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，感知到了員工在品牌傳播中的重要性，因此星巴克的薪金水平普遍高于所在行業(yè)。根據(jù)薪酬網(wǎng)的一份報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2019年連鎖餐飲行業(yè)的年薪大致分布在40541～983998之間（如圖2所示）。而星巴克與同行比高出了70%（如圖3所示）。因此，本文認(rèn)為在服務(wù)業(yè)的行業(yè)背景下，星巴克已經(jīng)充分實(shí)現(xiàn)了薪金的保健功能，在薪金方面消除了員工的不滿(mǎn)意。

星巴克的晉升與成長(zhǎng)策略則是被多數(shù)員工詬病的部分，許多員工在社交平臺(tái)或調(diào)查研究中都表示星巴克的晉升時(shí)間長(zhǎng)、晉升機(jī)會(huì)少，存在晉升瓶頸。圖4是星巴克公司的組織架構(gòu)圖，一般來(lái)說(shuō)晉升為值班經(jīng)理就需一年時(shí)間，由于人數(shù)的限制，升級(jí)到區(qū)經(jīng)理及以上的崗位難度非常大，而跨部門(mén)升遷的工作年限、人數(shù)、崗位空缺量等限制條件又使得每年成功拿到資格的僅為20%左右。加之我國(guó)服務(wù)行業(yè)待遇普遍低下、星巴克崗位等級(jí)薪資差別小、績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金差別小、圍裙等級(jí)制度選拔能力差等因素，使得許多年齡較大的服務(wù)人員會(huì)更傾向于選擇轉(zhuǎn)向管理崗位，甚至離開(kāi)這個(gè)行業(yè)?，F(xiàn)有調(diào)查也顯示，大部分員工選擇加入星巴克的原因是將其作為職位的跳板。星巴克目前采取的應(yīng)對(duì)措施是大規(guī)模地降低全職人員的招聘數(shù)量，部分地區(qū)甚至只招募臨時(shí)崗，這也直接導(dǎo)致了員工學(xué)歷、素質(zhì)、能力的下降。顯然，這對(duì)星巴克一個(gè)重服務(wù)、重體驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是治標(biāo)不治本的方法。因此，本文認(rèn)為星巴克的晉升策略沒(méi)能起到很好的激勵(lì)作用，尚有優(yōu)化空間。晉升制度模糊化對(duì)員工滿(mǎn)意度有顯著的負(fù)向影響，但研究表明組織認(rèn)可以中介晉升制度模糊化對(duì)員工離職傾向的負(fù)向關(guān)系[5]。

2 星巴克薪酬體系的優(yōu)化

2.1 星巴克現(xiàn)有薪酬體系

星巴克目前實(shí)施的是全面薪酬管理策略，以全面顧客解決方案、領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略來(lái)支持企業(yè)提升品牌知名度、擴(kuò)大并保持盈利的整體戰(zhàn)略。其薪酬策略可以大致概括為：和工作相關(guān)的津貼和定期的調(diào)薪;工作績(jī)效等級(jí)制度;豆股票計(jì)劃;有補(bǔ)貼、帶薪的慈善及社會(huì)服務(wù)活動(dòng)。總體薪酬框架如圖5所示。

結(jié)合薪酬框架圖與前文的分析，本文認(rèn)為星巴克的固定工資、績(jī)效等級(jí)制度以及晉升路線設(shè)計(jì)是現(xiàn)有薪酬架構(gòu)中需要改善的部分。

2.2 提出優(yōu)化策略

固定工資方面，充分考慮制度的內(nèi)部公平性，將工資與工作強(qiáng)度掛鉤，不同地區(qū)、不同門(mén)店應(yīng)設(shè)定不同的固定工資。首先，工作強(qiáng)度考量需要制定一致的盡可能定量的測(cè)評(píng)方法，例如按工時(shí)計(jì)算、按顧客滿(mǎn)意度測(cè)量、按門(mén)店的營(yíng)業(yè)額、客流量測(cè)量或者綜合測(cè)定的方式。下一步是確定工作強(qiáng)度如何與工資進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由早晚班引起的工作強(qiáng)度差異可通過(guò)發(fā)放早晚班津貼進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由銷(xiāo)售額引起的差異可通過(guò)將銷(xiāo)售額的一定比例加入固定工資中來(lái)實(shí)現(xiàn)掛鉤。

績(jī)效等級(jí)制度方面，星巴克主要有工作績(jī)效等級(jí)和圍裙等級(jí)制度。工作績(jī)效等級(jí)是將員工的個(gè)人績(jī)效從高到低化分為CE、AE、ME三個(gè)等級(jí)，依次對(duì)三個(gè)等級(jí)的員工進(jìn)行不同幅度的漲薪，CE為500元、AE為300元、ME為150元。大部分員工對(duì)該制度的評(píng)價(jià)是吸引力不夠、等級(jí)差異小、漲薪幅度小，因此，星巴克應(yīng)根據(jù)目前的市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)狀以及員工訴求，重新審視制度的有效性，適當(dāng)增大獎(jiǎng)勵(lì)額度，拉開(kāi)等級(jí)距離。至于圍裙制度，員工們對(duì)其的評(píng)價(jià)是考核方式無(wú)趣、缺乏參與積極性，分析具體原因主要有以下幾點(diǎn)：低等級(jí)圍裙人數(shù)多、福利泛化，不具吸引力，而高等級(jí)圍裙人數(shù)又太少，獲選難度大;低等級(jí)圍裙考核機(jī)制不明確，考察方式太過(guò)隨意，能否入選全憑店長(zhǎng)決定。由此，提出針對(duì)化的建議為：重新設(shè)計(jì)各圍裙等級(jí)的人數(shù)，適量減少低等級(jí)圍裙人數(shù)，增加高等級(jí)圍裙人數(shù);規(guī)范圍裙制度考核機(jī)制，最好由公司總部統(tǒng)一設(shè)定，定期檢查實(shí)施情況。

晉升路徑方面，公司體制大改是目前暫時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，星巴克現(xiàn)在能做的就是盡量地保證垂直晉升、跨部門(mén)晉升的公平性以及為員工提供豐富的職業(yè)培訓(xùn)。保證晉升的公平能明顯提高員工的積極性、降低離職率，為員工提供職業(yè)培訓(xùn)能使員工即使從星巴克離職也能保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，給予適當(dāng)?shù)慕M織認(rèn)同，能有效降低晉升路線模糊化對(duì)員工滿(mǎn)意度的負(fù)向作用。

3 結(jié)語(yǔ)

本文從員工離職率和工作滿(mǎn)意度兩個(gè)方面出發(fā)，全面考量了星巴克薪酬制度對(duì)員工離職行為、投入程度的影響，發(fā)掘了企業(yè)在固定工資、績(jī)效考核以及晉升路線設(shè)計(jì)上的不足之處，并依據(jù)人力資源相關(guān)知識(shí)，為星巴克薪酬管理提出具體可行的優(yōu)化建議。增加固定工資制度的公平保障可以降低星巴克的離職率，而績(jī)效等級(jí)制度的重構(gòu)以及晉升路徑的豐富則可以幫助提高員工的投入程度。

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