應(yīng)對商業(yè)地產(chǎn)項目不確定性的方法研究

劉慧敏

摘 要：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目具有投資額大、建設(shè)周期長和不可移動等特點，且在施工階段面臨大量不確定因素，所以制定周密的進度計劃顯得尤為重要。不合理的進度計劃直接影響施工速度、成本和質(zhì)量，甚至導致整個工程的失敗。借鑒運籌學理論，使用合適的項目管理計劃工具，在時間、預算、資源等限制條件下制定最優(yōu)化方案，加強施工進度中不確定因素的管控，是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：項目管理;不確定性;商業(yè)地產(chǎn);地產(chǎn)開發(fā)

中圖分類號：F292 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（a）--02

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)或工程改造作為典型的項目管理形式，要求在限定時間排期和成本資源下完成特定建造目標，若在執(zhí)行層面遇到不確定因素，可能會陷入工程進度超期、成本預算不足或未達到驗收條件等困境。同時商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不具備重復性的特點，使得商業(yè)地產(chǎn)項目在面對不確定性時管理難度增大、復雜程度增高。因此面對不確定因素，商業(yè)地產(chǎn)項目管理需要應(yīng)用新的排期方法和技術(shù)。本文將不確定性劃分為偏差、可預見不確定性、不可預見不確定性及混亂四種情況，并根據(jù)不同情況推薦使用不同的進度計劃方法。

1 傳統(tǒng)項目管理方法與不確定性

甘特圖、要徑法及計劃評審技術(shù)作為傳統(tǒng)項目管理計劃工具，被廣泛運用。甘特圖清晰地將各項任務(wù)及其時間線分配在進度圖上，項目的起止日期和過程很容易被監(jiān)控與追蹤，但無法體現(xiàn)不確定性。要徑法（CPM）通過繪制項目各項關(guān)聯(lián)活動的網(wǎng)絡(luò)圖來展現(xiàn)項目活動排期，可結(jié)合魯棒優(yōu)化、貝葉斯網(wǎng)絡(luò)、模糊規(guī)劃等統(tǒng)計和運籌學算法，降低延期等風險，達到排期最優(yōu)化[1]。計劃評審技術(shù)（PERT）與CPM相似，但不同于CPM對固定活動時間的假設(shè)，PERT對每個活動時間采用樂觀值、期望值與悲觀值三種評估，基于彈性時間，PERT更適合處理項目排期偏差的問題。

但僅用以上方法不足以應(yīng)對不確定性。斯坦迪什集團研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)項目管理中只有44%的項目能夠按時完成，相比原計劃平均超時122%，成本超額89%，70%的項目沒有達到預期輸出范圍，30%的項目半途而廢[2]。

2 不確定性因素的應(yīng)對方法

商業(yè)地產(chǎn)中不確定性可劃分為偏差、可預見不確定性、不可預見不確定性、混亂四種類型，它們出現(xiàn)的概率依次遞減，但風險程度依次遞增，需要更加適當?shù)姆椒ㄟM行處理。

2.1 偏差及應(yīng)對方法

商業(yè)地產(chǎn)項目中的不確定性很大一部分來源于活動成本、時長和資源使用上的波動，這會使項目的實際進展跟預算和排期在一定預期范圍內(nèi)出現(xiàn)偏差。

2.1.1 關(guān)鍵鏈項目管理（CCPM）

CCPM升級了關(guān)鍵路徑方法，注重任務(wù)順序，使排期更加牢固。相比CPM，CCPM更加注重資源配置，包括設(shè)備、人員以及物理空間，這些資源可以在初始時保持相對穩(wěn)妥并可靈活變化。項目成本或執(zhí)行表現(xiàn)的偏差會改變項目運營中的關(guān)鍵路徑，CCPM通過在排期上增加緩沖區(qū)來減輕沖突、修正偏差，有效地將項目排期的問題轉(zhuǎn)化成緩沖管理問題。實踐證明，CCPM能有效地提高項目高達50%的進程速度并且相比傳統(tǒng)方法更加節(jié)省成本[3]。但資源是決定關(guān)鍵鏈的重要因素，關(guān)鍵鏈項目管理不能處理共享相同資源的多項目環(huán)境。

2.1.2 掙值管理（EVM）

EVM利用預算和實時掙值之間的差異作為項目偏差及其影響的指標，以此減輕偏差[4]。EVM也可結(jié)合CPM或CCPM的激勵相容約束機制應(yīng)對項目管理中的帕金森定律。但EVM通常不會解釋項目中的風險，同時也未考慮定性因素，因此很多項目雖然在掙值表現(xiàn)上獲得高分，卻產(chǎn)生了低質(zhì)量工作。

2.2 可預見不確定性及應(yīng)對方法

可預見不確定性是項目計劃中可分辨的影響，一些已知因素通過不確定途徑進行干擾，需要用B計劃這種應(yīng)急預案進行處理。

2.2.1 蒙特卡羅模擬

當項目在進行中受隨機變量干擾時，蒙特卡羅模擬對項目成果的可能性評估非常適用。它以概率分布模型數(shù)值結(jié)果的形式代替項目時長和潛在事件等不確定性，作為概率函數(shù)中隨機變量去反復計算結(jié)果，幫助項目經(jīng)理預測風險等級和不確定因素，在模擬過程中幫助項目經(jīng)理處理各種可能的行動方案[5]。蒙特卡羅模擬可用做情景分析，去測試某項產(chǎn)出需要的各項投入值;也可以做敏感性分析，去尋找可以產(chǎn)生最有利結(jié)果的輸入變量。它不僅可以來用處理可預見不確定性，也可進一步處理不可預見不確定性。但作為一個數(shù)據(jù)導向的方法，蒙特卡羅模擬對可獲取的數(shù)據(jù)有嚴格的要求，這對無歷史數(shù)據(jù)的項目是不切實際的。

2.2.2 決策樹

決策樹通過分枝展現(xiàn)項目中隨機可能的輸出結(jié)果，量化對比了各種情況的風險與價值，由此評估各種先驗概率中不確定性的影響。它清晰地展現(xiàn)了項目中所有的可能事件，幫助項目經(jīng)理區(qū)分可選方案，由此制定最佳決策。但構(gòu)建一個含有眾多分枝的決策樹需要耗費很多資源與時間，并且在高度不確定情況下，通過決策樹確認可能的結(jié)果及其概率是困難的。[6]

2.3 不可預見不確定性及應(yīng)對方法

不可預見不確定性由于無法在項目計劃階段被正式預計和確認，因此項目經(jīng)理一般不會提前準備應(yīng)對方案，也無法采用B計劃這種應(yīng)急方案的形式?？紤]周到的項目經(jīng)理會制定“風險清單”去增強風險防控意識，但將不可預見不確定性完全轉(zhuǎn)化成可預見不確定性是不可行的。蒙特卡羅模擬可以應(yīng)對不可預見不確定性，但由決策樹發(fā)展而來的演化決策樹更適合處理這種情況。演化決策樹即在項目進行中可不斷演化的決策樹。當獲取到新的信息并且檢測到新的影響因素時，決策樹可以重復運算過程[7]。它有助于項目經(jīng)理持續(xù)監(jiān)測變化，去發(fā)掘新的選擇和風險，并及時做出適當?shù)臎Q策。它不僅綜合了現(xiàn)階段的認知，也體現(xiàn)了未知事物的重要性。但如何捕捉新的重要信息是對項目經(jīng)理能力的考驗。

2.4 混亂及應(yīng)對方法

混亂是項目計劃基礎(chǔ)架構(gòu)本身的不確定性，它需要更加靈活的方法進行處理。商業(yè)地產(chǎn)項目出現(xiàn)混亂的概率較少，但仍有出現(xiàn)的可能。

2.4.1 迭代法

迭代法通過反復多次循環(huán)的運算來對不確定問題提出最優(yōu)解決方案，利用迭代在多個平行備選項方案中選擇“幸存方案”。迭代模型將項目中一個任務(wù)分解成多個分別完成的分支任務(wù)，通過風險確認，減緩偏差，以及檢測每項迭代，來靈活處理混亂問題。但迭代運算理想的結(jié)果是一系列細微的迭代變化和大量的重復工作，所以較難達成。

2.4.2 敏捷項目管理

它與迭代法相似，但不同于迭代法在項目整體完工后交付，敏捷項目管理在每個小的交付周期后進行交付，方便項目經(jīng)理迅速評審反饋，也加強了與客戶之間的溝通。但敏捷項目管理目前還不夠成熟，很多企業(yè)采用敏捷和計劃導向的混合方法，例如動態(tài)系統(tǒng)開發(fā)方法（DSDM），盡量在不違背項目管理基本原則的情況下進行敏捷開發(fā)。

3 結(jié)語

對于商業(yè)地產(chǎn)項目的不確定性，多數(shù)傳統(tǒng)項目管理方法很難單獨應(yīng)對，需要結(jié)合運籌學等方法進行一定程度上的處理。很多現(xiàn)代新的項目管理方法更加靈活，可有效應(yīng)對不確定性。對于不確定性的四種情況，關(guān)鍵鏈項目管理和掙值管理可以處理偏差;蒙特卡羅模擬和決策樹可以應(yīng)對可預見不確定性;演化決策樹可以化解不可預見不確定性;迭代法和敏捷項目管理可以減少混亂。在面對不確定性時，項目經(jīng)理應(yīng)該巧妙避免方法的局限性，靈活運用，提高項目管理水平。

參考文獻

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