淺議初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬激勵策略

段莉 謝虔

[摘 要] 伴隨我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式的經(jīng)濟新風(fēng)催生大批高科技、互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域初創(chuàng)企業(yè)。結(jié)合幾種薪酬管理體系的分析與企業(yè)初創(chuàng)期特征，探討提出企業(yè)在初創(chuàng)階段的薪酬激勵策略，即成本領(lǐng)先的技能薪酬策略，薪酬差異化的支付策略，靈活彈性的薪酬結(jié)構(gòu)以及基于員工群體特征的彈性管理。

[關(guān)鍵詞] 初創(chuàng)企業(yè);薪酬;激勵

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）11-0105-02

《2018胡潤大中華區(qū)獨角獸指數(shù)》報告顯示，我國2018年共產(chǎn)生97家估值超過10億美元的初創(chuàng)公司，倫敦咨詢公司UHY國際報告顯示，中國初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量自2010年來每年以將近100%的速度增長，排在全球首位。新冠疫情考驗之下，我國經(jīng)濟先降后升、穩(wěn)步復(fù)蘇，宅經(jīng)濟、地攤經(jīng)濟、數(shù)字經(jīng)濟、夜經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、無人經(jīng)濟等新經(jīng)濟模式的崛起展示了我國經(jīng)濟的巨大潛能和動力。企業(yè)是經(jīng)濟的細胞，新舊動能模式轉(zhuǎn)換環(huán)境中，處于初創(chuàng)期的企業(yè)要經(jīng)得起疫情帶來的歷練，在危機求新機、在變局謀新局，緊緊把握國家援企穩(wěn)崗和減免補貼等各項政策，加倍信心邁過這道生存考驗門檻。同時，初創(chuàng)期企業(yè)更不能忘記人才是企業(yè)最大的財富，如何在縮短的起飛期內(nèi)，探索出適應(yīng)環(huán)境、匹配企業(yè)的人才薪酬激勵策略，吸引并保留壯大自身的核心人才隊伍，夯實管理基礎(chǔ)，對疫情之后迎來的企業(yè)成熟期意義重大。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展可劃分為成長階段（孕育期、嬰兒期、學(xué)步期）、再生和成熟階段（青春期、盛年期）、老化階段（穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期及死亡）等。而該理論的本質(zhì)是，企業(yè)的成長和老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性和可控性這兩大因素直接關(guān)系來表現(xiàn)的。重點要促進企業(yè)改革，通過“治療法”克服企業(yè)在成長和老化階段出現(xiàn)的復(fù)雜性和病態(tài)型問題，使企業(yè)能夠進入盛年期，特別重視開發(fā)企業(yè)自身永葆盛年的能力。如書中所述，有的公司創(chuàng)立100年依然很“年輕”，有的公司成立不過10年但很“老”。本文所探討的初創(chuàng)期企業(yè)，與企業(yè)成立時間長短無關(guān)，既包括那些剛剛創(chuàng)立并沒有足夠資金以及資源的企業(yè)，也包括大企業(yè)投資合辦、衍生出業(yè)務(wù)單元處于成長孵化期的新企業(yè)。

一、企業(yè)初創(chuàng)期的特征

（一）組織和人才特征

當創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想或者開辟市場的愿景成為現(xiàn)實，初創(chuàng)者或核心團隊用產(chǎn)品或服務(wù)滿足目標市場需求，具備業(yè)務(wù)發(fā)展的組織雛形之后，企業(yè)進入了初創(chuàng)期，一般依靠自主創(chuàng)新或引進、模仿的方式進入市場，各種構(gòu)想和愿景開始真正體現(xiàn)出價值。這個階段的企業(yè)以銷售為導(dǎo)向、以抓取市場機會、不斷產(chǎn)生收入和利潤為主。企業(yè)的組織架構(gòu)比較簡單、扁平式的直線型，行政等級少，人數(shù)規(guī)模不大、幾個人或幾十人規(guī)模，員工較年輕，20-30歲的員工是企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)造產(chǎn)品的主力軍。同時，企業(yè)成長速度較快，就像一個和睦的家庭，每個人沒有明確的分工，自覺去完成工作，責(zé)任和任務(wù)處于重疊交叉狀態(tài)，一人兼多崗職責(zé)，比如總經(jīng)理分管全部工作，銷售人員同時兼采買、會計同時兼辦公室。文化較為輕松，用工很靈活。企業(yè)為了開拓市場、塑造品牌，匯集了一批有能力、有技術(shù)、有資源、期望不同的人，而企業(yè)內(nèi)部管理靠集權(quán)決策，大多數(shù)決策或市場機會抓取是通過非正式管理來實現(xiàn)的。這些特點都充分體現(xiàn)了初創(chuàng)期企業(yè)的靈活性。

（二）常見的管理問題

初創(chuàng)期企業(yè)在快速成長中會遇到資金不足、技術(shù)不成熟、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、人手不足、目標市場不穩(wěn)定等經(jīng)營問題，但最值得警惕的、極易帶入企業(yè)成熟階段的病態(tài)問題是對管理的忽視，因人設(shè)事，企業(yè)不重視規(guī)范的人才管理和程序政策制定，對于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)骨干和員工，誰該做什么工作、該支付多少工資是比較隨便由個人決定的，沒有企業(yè)章程的制度依據(jù)。由于沒有健全的績效考核和薪資管理制度，不同時期進入企業(yè)的員工待遇也不同。有些員工很稱職、有些員工則會改變創(chuàng)業(yè)目標，想著做其他事情，員工意見反饋不及時。概況來說，初創(chuàng)期的企業(yè)薪酬激勵政策不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，薪酬外部競爭性和內(nèi)部公平、激勵性均不合理。從管理角度來說，初創(chuàng)期企業(yè)的可控性較弱。

二、幾種薪酬激勵體系

（一）基于工作能力的薪酬體系

基于能力的薪酬分配體系，是對員工工作能力的充分考量，滿足3P薪酬理論要求，區(qū)分崗位前提下再進行能力的職級評估。這種寬幅薪酬適合扁平化組織，鼓勵員工專業(yè)不斷提升、靈活性強，對組織結(jié)構(gòu)和崗位的穩(wěn)定依賴性不強，適合行業(yè)發(fā)展變化快、業(yè)務(wù)模式摸索期、成長期，工作內(nèi)容難以標準化，需要團結(jié)合作、靈活調(diào)整的企業(yè)。

（二）基于工作崗位的薪酬體系

這種薪酬體系原則是以崗定薪，崗位等級越高、薪酬越高，代表著對企業(yè)創(chuàng)造的價值和貢獻價值越大。首先對企業(yè)內(nèi)部進行細致的崗位評估或崗位稱重。開展薪酬調(diào)研，與外部薪酬水平對標。對崗位需要進行不斷梳理更新，不太強調(diào)同一崗位上人與人之間的差異。適用明確清晰的企業(yè)或大多數(shù)崗位同質(zhì)性較強的企業(yè)，業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定。

（三）股權(quán)激勵薪酬手段

也被稱為期權(quán)激勵，股票期權(quán)是最具留住人才效果的薪酬激勵措施，將員工利益與企業(yè)發(fā)展真正捆綁在一起。通過多種分配方式讓核心人才擁有企業(yè)的股票或股權(quán)，共享企業(yè)發(fā)展利潤，共同參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，激勵他們與企業(yè)共成長、共命運，并且為企業(yè)長期發(fā)展而服務(wù)和貢獻，是留住和激勵核心人才的長期激勵機制。

（四）員工福利保障體系

福利是企業(yè)提供給員工的附加待遇，可以是實物形式的，也可以是非實物形式。關(guān)于企業(yè)福利設(shè)計有很多種，如子女教育、深造機會、高額保險、企業(yè)年金、醫(yī)療費用報銷等，不拘于一種形式，有效塑造企業(yè)品牌、凝聚文化氛圍。這種激勵手段在國有企業(yè)具有較大優(yōu)勢，新媒體企業(yè)騰訊則早在2011年推出員工“安居計劃”福利，為員工提供免息貸款購房，其中北上廣深四城市員工首套房安居借款額度50萬，其他城市的首套房安居借款25萬，入司2年，績優(yōu)者1年，廣受員工和社會好評。

三、企業(yè)初創(chuàng)期薪酬激勵的幾點策略

根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性和內(nèi)部組織特點，處于初創(chuàng)期的企業(yè)可以采取成長型薪酬戰(zhàn)略，具備成本領(lǐng)先和差異化共存薪酬激勵策略。企業(yè)初創(chuàng)期通常會采取成長戰(zhàn)略、積極擴張向更高戰(zhàn)略目標發(fā)展，要引導(dǎo)員工不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)，開拓和穩(wěn)定目標市場，擴充員工、特別是核心人才數(shù)量和質(zhì)量。但是，這個時期的企業(yè)在薪酬支付能力上存在不同程度的壓力，但是薪酬策略必須匹配適應(yīng)市場業(yè)務(wù)多維增長點、員工多樣化和增長的需要，因此要堅持成本控制，同時突出關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的差異化薪酬體系設(shè)計。

（一）成本領(lǐng)先的技能薪酬策略

企業(yè)初創(chuàng)期的市場獲益能力較差、經(jīng)營成本較高、抗風(fēng)險能力較低、其面臨市場經(jīng)營環(huán)境和架構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定，最適應(yīng)將企業(yè)的薪酬總體水平維持在一個與同行業(yè)、同區(qū)域相對中等偏下水平，采取相對靈活的技能評估薪酬策略，淡化內(nèi)部之間薪酬比較。受員工社會保險、住房公積金等強制性政策影響，企業(yè)人力成本連年增長壓力巨大，初創(chuàng)期企業(yè)要預(yù)測近3-5年人力成本增長幅度，最早采取總量控制用工成本的薪酬策略，護航收入利潤連年穩(wěn)定增長，更好地應(yīng)對市場波動、經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)成長預(yù)留薪酬上升空間。

（二）薪酬差異化的支付策略

雖然初創(chuàng)期企業(yè)總體薪酬成本要采取緊縮型策略，導(dǎo)致總體略低于市場水平，但可以通過一些手段構(gòu)建關(guān)鍵人才競爭性薪酬水平。初創(chuàng)期企業(yè)的關(guān)鍵核心人才與業(yè)務(wù)成長關(guān)系互為支撐和影響。要形成自身優(yōu)勢人才資源，必須經(jīng)市場引進或自身培育標桿人才，吸引市場和人才連接聚集，驅(qū)動企業(yè)不斷成長和發(fā)展。因此，對于企業(yè)初創(chuàng)期關(guān)鍵、相對稀缺的人才，可設(shè)置高于市場平均水平、甚至接近最高薪酬水平的薪酬標準，給予他們較高的薪酬回報，特別是股權(quán)激勵措施，將核心人才未來的利益與企業(yè)的利益綁定起來。

（三）靈活彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)要具備激勵性和靈活性，設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，考慮不同崗位和業(yè)務(wù)價值、員工技能的工資結(jié)構(gòu)基本薪酬和績效薪酬結(jié)構(gòu)性占比差異，突出績效薪酬和可變薪酬制度應(yīng)用。一般來說，基本工資只要員工基本保障，重點是做好績效浮動薪酬部分，這部分在薪資結(jié)構(gòu)中占較大比例。獎金分配機制既要與核心業(yè)務(wù)匹配，確保薪酬成本的增長與企業(yè)成長、業(yè)務(wù)發(fā)展的高度正關(guān)聯(lián);也要注意與群體薪酬匹配，初創(chuàng)期企業(yè)更注重團隊合作，團隊創(chuàng)造更多市場價值時，應(yīng)及時給與相應(yīng)的獎勵，建立共享機制，激發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊熱情。

（四）基于員工群體特征的彈性管理

企業(yè)在初創(chuàng)期，員工組成可能以年輕、有個性的群體，如果90、00后新生代力量，也有可能是以知識型、技術(shù)型員工為主要成員。因此，不可忽視的是，員工的個體、團隊群體行為習(xí)慣、思維方式、情緒特點、心理需求等直接影響著薪酬管理策略的作用發(fā)揮。可以在薪酬策略中，注入個性化薪酬管理，通過直接薪酬和間接薪酬、彈性福利設(shè)計，充分體現(xiàn)個人價值、尊重個性、情緒管理，激發(fā)自主管理和工作創(chuàng)造性、主動性，穩(wěn)定初創(chuàng)期骨干團隊。

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[責(zé)任編輯：史樸]