市場亂局中新零售模式的嘗鮮與顛覆

降低無效成本 提高資金使用率

家電廠商的銷售公司大多數(shù)為合資形式。美的和格力是合資銷售公司的主導(dǎo)者。由于合資銷售公司大多是區(qū)域代理商出資，品牌的直營團隊負責(zé)市場運營，往往存在著職業(yè)團隊只對廠家負責(zé)，不對出資方利益負責(zé)的問題。銷售總經(jīng)理因為是廠家所屬，因此，其更加關(guān)注的是總部出臺的銷售政策，經(jīng)常出現(xiàn)一面大量的滯銷機壓在倉庫里，另一面還在盲目打款進貨。而造成這種局面的原因包括廠家的營銷政策落實不徹底，關(guān)鍵節(jié)點的促銷活動組織不利，費用的投放不合理，渠道客戶開發(fā)結(jié)構(gòu)失衡等。

某空調(diào)銷售公司董事長H總告訴記者，前幾年，按照廠家的要求，他基本上不插手合資銷售公司的具體經(jīng)營工作。然而，事實證明，這樣做的話，虧的是自己的錢。因為庫存壓貨過高，占用資金量大，銷路不暢，導(dǎo)致銷售公司兩年內(nèi)虧損超過一億多元。從去年開始，作為董事長，他一改過去甩手掌柜的做法，不但關(guān)注公司的日常運營，還按照工廠的規(guī)定，庫存達到一定額度，不允許進貨，否則總經(jīng)理負全部責(zé)任。因為庫存量降低，無效的成本大幅度減少，所有的資金都投入到了市場中，在疫情的影響下，公司的銷售額仍舊保持實銷45%的增長。

H總坦陳，前幾年，每個空調(diào)品牌都是在做庫存，拼命壓貨，導(dǎo)致資金成本高企。這也是線上對線下能夠造成巨大沖擊的核心。線上銷售效率高主要來自于商家的周轉(zhuǎn)快，資金成本低。而線下雖然有體驗的優(yōu)勢，但是長期通過高庫存、高財務(wù)成本運營，也是違背商業(yè)規(guī)律的。

品牌在對比了線上和線下的經(jīng)營模式之后發(fā)現(xiàn)，線下的效率低很大程度是庫存和資金周轉(zhuǎn)的成本，于是大力度地調(diào)整了市場策略，將保持合理庫存作為區(qū)域代理商考核的首要指標。凡是庫存量達到一定水平的，一律不允許進貨，從而倒逼代理商切實做好實銷，杜絕靠打款額度拿政策的虛假繁榮。

盡管線上還在不斷侵蝕線下傳統(tǒng)渠道的份額，但是空調(diào)在線下還是有生意的。關(guān)鍵是看商家用什么方式經(jīng)營。如果還是老辦法，靠壓貨拿政策肯定是行不通的。只有快進快出，提高渠道的效率，線下才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，否則在起跑線上就已經(jīng)輸給了線上。

H總還介紹，他近兩年除了關(guān)注經(jīng)營以外，還關(guān)注合資公司的人事權(quán)，監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人營銷管理的核心點，提高內(nèi)部的效率，不合格的職業(yè)經(jīng)理人果斷拿掉。

在經(jīng)營策略上，傳統(tǒng)商家在維持家電連鎖零售賣場穩(wěn)定的同時，大力度地開拓渠道專賣店。目前大賣場面臨的不單單是運營成本高的問題，還有客流量嚴重下滑的問題，淪為品牌商和代理商都尷尬的雞肋渠道。這時候要想提高家電連鎖賣場的市場占比或者總體規(guī)模，投入不可想象，而且充滿風(fēng)險。因此，現(xiàn)在品牌商早已經(jīng)不再將這個渠道納入考核重點，只要求代理商保持正常提貨出貨即可。相反，廠家更重視縣鄉(xiāng)渠道空調(diào)專賣店的開發(fā)。

因此，傳統(tǒng)渠道的代理商必須要認清目前的大勢，找到自身的問題，發(fā)揮原有的優(yōu)勢，配合品牌的思路才能適應(yīng)市場的變革。

H總介紹，目前傳統(tǒng)代理商在小家電領(lǐng)域的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，尤其是傳統(tǒng)常規(guī)產(chǎn)品的銷售上。對于這類品牌，公司基本上不會做大投入的推廣，虧損的終端也下決心撤出，以自然銷售或者團購為主。當然由此也導(dǎo)致一些數(shù)據(jù)不太好看，但是只要總體的業(yè)績在提高，品牌商最終也會向市場妥協(xié)，而不是固守原有的考核體系。

靈活經(jīng)營單元社團銷售落地

7月末，包括十薈團在內(nèi)的多家社區(qū)團購平臺獲得融資，社團再度被推向風(fēng)口。在電商零售逐步社區(qū)化的趨勢下，以社區(qū)為入口，提供社區(qū)果蔬、生鮮及家居用品的社團平臺，正在借助更多的社區(qū)合伙人，向下沉市場探索。

A公司近期的內(nèi)部變化與全國各地社團的快速發(fā)展選擇了同樣的路徑。通過社區(qū)團購，將拼購電商的模式下沉到社區(qū)化，以滿足消費者對綠色健康和高性價比產(chǎn)品的需求。

疫情期間，家電代理商A公司的餐飲業(yè)務(wù)單元經(jīng)營出現(xiàn)異常。該公司團隊為了維持現(xiàn)金流，整合冷鏈資源，以生鮮果蔬為切入點，介入當?shù)赜杏绊懥Φ纳鐖F渠道做生鮮的社區(qū)分銷。幾個月下來，生鮮產(chǎn)品與社團合作順利，雙方形成了良性的增長趨勢，客戶總量超過了30萬個。3月份組建時該項目的總投資額在3000萬元左右，目前已經(jīng)實現(xiàn)了十倍以上的增值，并開始吸引新的投資。

A公司總經(jīng)理分析疫情后傳統(tǒng)零售的變化，結(jié)合社團的運營綜合數(shù)據(jù)認為，新零售已經(jīng)從高舉高打的大平臺逐漸滲透到C端客戶的身邊。接下來公司很可能會退出不盈利的傳統(tǒng)渠道，包括大賣場。取而代之的是嘗試各種新零售，用更加貼近消費者的方式做產(chǎn)品的分銷。同時，也會把資源投入到社團等能夠產(chǎn)生實際銷售的C端渠道。

2019年中國社區(qū)團購行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢顯示，社區(qū)團購是拼購電商的一種表現(xiàn)形式，潛在用戶規(guī)模巨大，預(yù)計2020年將達4.74億人。

事實證明，社團正在飛速發(fā)展。對此，A公司總經(jīng)理指出，公司未來將把社團作為渠道的載體，做家電的垂直分銷商。作為代理商，A公司手里有充足的專業(yè)品牌資源提供給社團，將原本投給賣場的費用，按照同樣的比例投給社團。以往賣場的營銷費用在6%以上，如果這些費用給社團的話，產(chǎn)生的效果可能會更好。團長只需在自己的平臺上做推廣接單，發(fā)貨服務(wù)等流程均由A公司負責(zé)。7月份，A公司小試牛刀，幾款特價小家電在社團單日銷售額超過2萬元，形成了以社團為樞紐的直銷模式的雛形。

預(yù)計年底之前，A公司生鮮社團的日銷售額將超過100萬元，也將有大批的固定粉絲。如果將家電產(chǎn)品植入到這個渠道，也會產(chǎn)生巨大的效益。高頻次的生鮮+低頻次的家電，形成了優(yōu)勢互補的新渠道。

與此同時，A公司搭建了微平臺商城，公司員工通過朋友圈推廣的模式，每次活動都產(chǎn)生幾萬元的銷售，獲得了一定的收益。通過微信平臺的小程序，實現(xiàn)了低成本銷售。如果將這個微平臺通過社團做嫁接，參與推廣的人數(shù)會超過幾萬人甚至更多，其影響力和規(guī)模也會隨之增長。這種模式的低成本還體現(xiàn)在作為中間商，A公司并不需要囤貨，沒有大量的庫存，只要保持與品牌的順暢合作即可。

擁抱新零售不是口號是行動

今年上半年，傳統(tǒng)零售商出現(xiàn)30%的業(yè)績下滑已經(jīng)成為樂觀值。

A公司總經(jīng)理認為，傳統(tǒng)代理商已經(jīng)錯過了淘寶京東的機會，但不能因此而止步不前，而是要不斷嘗試新的模式。同城社區(qū)電商是電商最后一塊紅利，也是與傳統(tǒng)家電代理商最接近的模式。

通過幾個月的社團運營，A公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)代理商無論是思路還是做法都跟互聯(lián)網(wǎng)的打法差異太大了。傳統(tǒng)商家的獲客成本非常高，速度也特別慢。而社團采用裂變的模式，有效用戶增長的速度在傳統(tǒng)商家看來是不可思議的。

例如，A公司從4月29日正式運營社團銷售，當日銷售額一兩萬元，現(xiàn)在已經(jīng)增長到近百萬元。經(jīng)過3個月的運營，雖然分揀、客服和運營精細化不夠，但是團隊感覺營銷模式的整體框架基本成型，可以先期向個別的郊縣市場擴張。因為社團也要打時間差，一旦有其他公司在某個郊縣立住腳，其他對手再想插足就很難。做生鮮社團，倉庫是核心。目前A公司正在以每個月新開2個倉庫的步伐向周邊郊縣市場擴張。預(yù)計下半年將省會南部地區(qū)市場夯實，明年進軍北部地區(qū)開倉社團。

當倉庫布局完成之后，A公司會全面將小家電等傳統(tǒng)產(chǎn)品嫁接到社團運營中，通過低價爆品吸引C端用戶之后，再引流到A公司的微商城，形成銷售的閉環(huán)，同時，將客戶價值最大化。

當這種模式在省會城市獲得成功之后，也可以復(fù)制到省內(nèi)其他重要城市。城市社團垂直電商的成功不單單是模式的成功，也是真正掌握C端消費者的開始。有了C端消費者，有了真實的流量，代理商也就擺脫了中間商的身份，徹底轉(zhuǎn)型為零售平臺。

A公司總經(jīng)理認為，今年的市場變化太大了。在混亂的市場中，要勇于試錯，做模式創(chuàng)新，才能體現(xiàn)公司的綜合能力。