談集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施中的困境與出路

徐丹

（廣州金逸影視傳媒股份有限公司，廣東 廣州 510623）

一、引言

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，需要根據(jù)總體經(jīng)營目標(biāo)，動員全部人員和資源，對業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營收益進(jìn)行統(tǒng)籌預(yù)測，合理科學(xué)地分配集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源，監(jiān)督分析預(yù)算執(zhí)行全過程，并評價(jià)反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。集團(tuán)企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理工作，有利于合理統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源、有效組織實(shí)施集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)價(jià)值增長。全面預(yù)算管理涉及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下各方的資源分配和爭奪，集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理過程中面臨不少艱難，迫切需要考慮如何走出困境，助力集團(tuán)企業(yè)協(xié)調(diào)內(nèi)部各方需求，并提高資源利用效率。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困境和問題

（一）預(yù)算管理流于形式

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的首要條件，是編制預(yù)算管理制度，設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理流程，從而使預(yù)算管理有制度可依、有制度必依。一些集團(tuán)企業(yè)編制的預(yù)算管理制度，只包括基本的要素和原則，未對預(yù)算管理工作提出具體、明確的要求和詳細(xì)的操作指引，也欠缺相關(guān)的內(nèi)部具體管理制度，導(dǎo)致企業(yè)人員在預(yù)算編制和執(zhí)行時(shí)，更多地需要憑借個(gè)人思考進(jìn)行，預(yù)算編制結(jié)果的形式和內(nèi)容參差不齊，影響預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析，企業(yè)人員并未從預(yù)算管理中汲取正面效果，預(yù)算管控積極性不高，導(dǎo)致預(yù)算管控流于形式。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)偏離實(shí)際

很多集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制，偏重于權(quán)威意見、歷史數(shù)據(jù)或者同行數(shù)據(jù)，主要通過自上而下或者自下而上的形式。雖然權(quán)威意見能從集團(tuán)企業(yè)的全局出發(fā)配置資源，但權(quán)威過強(qiáng)的主觀性也會壓制下級的積極性，下級若缺乏責(zé)任感和參與性，將導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大打折扣。此外，上下級信息存在不對稱性，上級了解下級實(shí)際執(zhí)行情況存在時(shí)間差和信息差，上級對下級執(zhí)行的審批過嚴(yán)或過松，將引發(fā)預(yù)算松弛或者預(yù)算操縱的問題。歷史數(shù)據(jù)是基于以前年度的執(zhí)行數(shù)據(jù)，但只能顯示集團(tuán)企業(yè)當(dāng)時(shí)的經(jīng)營水平，不能反映未來飛速發(fā)展的市場變化，集團(tuán)企業(yè)人員過度重視歷史數(shù)據(jù)，不利于開拓產(chǎn)品新市場和應(yīng)對市場變化。同行數(shù)據(jù)只能反映行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的以前情況，各企業(yè)自身的產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)文化、資金實(shí)力情況各不相同，行業(yè)平均水平與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際水平存在一定差距。

（三）預(yù)算分析過程粗糙，預(yù)算分析結(jié)果的準(zhǔn)確性有待提高

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算分析的操作途徑有編制EXCLE表、使用系統(tǒng)自帶預(yù)算分析表、自定義預(yù)算分析表等。編制EXCLE表的方式，需要財(cái)務(wù)人員手工收集數(shù)據(jù)資料和跨系統(tǒng)導(dǎo)數(shù)，數(shù)據(jù)量大，流程復(fù)雜錯(cuò)誤率高；系統(tǒng)自帶預(yù)算分析表為信息系統(tǒng)人員設(shè)置，不能完全貼合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的實(shí)際需求且修改困難；自定義預(yù)算分析表，設(shè)置過程復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算分析操作間接決定了預(yù)算分析結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而影響集團(tuán)企業(yè)對預(yù)算分析結(jié)果的利用率。

（四）預(yù)算考核執(zhí)行難

不同的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)行績效考核的方式和側(cè)重點(diǎn)不同，如考核營業(yè)收入、凈利潤、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款回款率等。對于考核的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，部分集團(tuán)企業(yè)側(cè)重于使用歷史數(shù)據(jù)而不是預(yù)算數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)由于金額固定、來源明確、公開可查等原因有其優(yōu)越性，但減少預(yù)算數(shù)據(jù)的利用率，將降低集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管控的積極性和參與性。而預(yù)算數(shù)據(jù)代表集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部對未來經(jīng)營的期許，客觀存在一定的偏差和變動，內(nèi)部上下機(jī)構(gòu)和平行機(jī)構(gòu)對預(yù)算的看法不一，如何落實(shí)預(yù)算考核成為困擾集團(tuán)企業(yè)的一大難題。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)有效實(shí)施的對策建議

（一）優(yōu)化預(yù)算管理制度的實(shí)操性

集團(tuán)企業(yè)落實(shí)預(yù)算管理，需要對預(yù)算管理的要求進(jìn)行細(xì)化，從而優(yōu)化其實(shí)操作性。例如，針對不同的崗位審批權(quán)限，區(qū)分總部、區(qū)域、同城、單店的預(yù)算管理流程和不同崗位人員的預(yù)算審批節(jié)點(diǎn)；針對預(yù)算管控側(cè)重點(diǎn)，區(qū)分設(shè)置不同的預(yù)算節(jié)點(diǎn)。

例如，某企業(yè)的預(yù)算管理流程，個(gè)別預(yù)算調(diào)整流程無須途經(jīng)所有審批節(jié)點(diǎn)，只需要途經(jīng)其中N個(gè)審批節(jié)點(diǎn)。再如，某企業(yè)的預(yù)算調(diào)整，根據(jù)調(diào)整結(jié)果，區(qū)分為預(yù)算總額調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)劑；根據(jù)調(diào)整形式，區(qū)分整表調(diào)整和單據(jù)調(diào)整，整表調(diào)整用于調(diào)整整個(gè)預(yù)算表，單據(jù)調(diào)整用于調(diào)整單個(gè)預(yù)算項(xiàng)目；根據(jù)調(diào)整類別，區(qū)分損益類調(diào)整和資本性調(diào)整；根據(jù)調(diào)整時(shí)間的不同，區(qū)分年度調(diào)整和月度調(diào)整，損益預(yù)算表為年度預(yù)算按年調(diào)整，資金預(yù)算表為月度預(yù)算按月調(diào)整等。

（二）挑選恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式

集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制前，需要明確各預(yù)算項(xiàng)目對應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)和預(yù)算編制方法，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況選擇。預(yù)算管控目標(biāo)的確定方式，可以通過本量利分析、增長率分析、上加分析、比例分析、標(biāo)桿分析等進(jìn)行。預(yù)算編制方法，包含彈性編制法、零基編制法、增量編制法、滾動編制法、定期編制法、固定編制法、項(xiàng)目編制法、作業(yè)編制法等。集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的會計(jì)科目設(shè)置一級預(yù)算項(xiàng)目，按照集團(tuán)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營需求設(shè)置下級預(yù)算項(xiàng)目。

例如，租金費(fèi)用，簽訂固定租金合同的企業(yè)可以選擇固定法，簽訂保底+分成形式租金合同的企業(yè)可選擇彈性法或者滾動法；例如差旅費(fèi)，在固定地點(diǎn)辦公的單店人員可把差旅相關(guān)費(fèi)用全填入差旅費(fèi)這一項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目，經(jīng)常出差的總部業(yè)務(wù)人員需要區(qū)分市內(nèi)交通費(fèi)、機(jī)票、火車、住宿、出差補(bǔ)貼、其他費(fèi)用等填入差旅費(fèi)下的明細(xì)預(yù)算項(xiàng)目；損益預(yù)算表內(nèi)一級預(yù)算項(xiàng)目銷售費(fèi)用，下設(shè)二級預(yù)算項(xiàng)目媒體廣告費(fèi)，下設(shè)三級預(yù)算項(xiàng)目公交地鐵廣告費(fèi)、電視網(wǎng)絡(luò)廣告費(fèi)、其他廣告費(fèi)等。

（三）根據(jù)內(nèi)外業(yè)務(wù)循環(huán)優(yōu)化預(yù)算分析方法

全面預(yù)算管理要重視過程控制、重點(diǎn)管理、剛?cè)峤Y(jié)合、業(yè)財(cái)融合，預(yù)算管理工作不能把工作重點(diǎn)局限在上年末集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行的下一年預(yù)算編制，預(yù)算分析和預(yù)算調(diào)整也需要重點(diǎn)關(guān)注。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理需要貼合實(shí)際業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)活動包括內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)，內(nèi)循環(huán)是指生產(chǎn)、加工、銷售、收款、售后服務(wù)等集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，外循環(huán)是指集團(tuán)企業(yè)外部上中下游、同行、區(qū)域等業(yè)務(wù)活動。預(yù)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)不是單一存在和發(fā)生的，需要聯(lián)系內(nèi)外循環(huán)的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，才能體現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營情況。

例如，分析集團(tuán)企業(yè)收入變化，既受實(shí)際增收水平影響也受預(yù)算編制水平和收入預(yù)測水平影響。收入未達(dá)到預(yù)算但同比上升，說明企業(yè)有所發(fā)展只是沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；收入達(dá)到預(yù)算但利潤同比降低，說明成本費(fèi)用增長幅度超過收入增長幅度，需要加強(qiáng)成本費(fèi)用管控。

另外，通過集團(tuán)企業(yè)水電費(fèi)同比分析，得到費(fèi)用上升結(jié)果，并不能推斷出水電費(fèi)內(nèi)控不到位。結(jié)合收入分析，顯示收入同比增長率高于水電費(fèi)同比增長率；結(jié)合同地區(qū)分析，顯示水電費(fèi)用此地區(qū)統(tǒng)一上調(diào)；結(jié)合業(yè)務(wù)活動分析，顯示已結(jié)束改造事項(xiàng)恢復(fù)正常經(jīng)營等。同一項(xiàng)數(shù)據(jù)，不同分析方式指向結(jié)果并不一定相同。

因此，集團(tuán)企業(yè)需要根據(jù)各項(xiàng)目內(nèi)涵和自身的實(shí)際情況，整合預(yù)算分析方式，對接不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的系統(tǒng)內(nèi)部流轉(zhuǎn)、篩選優(yōu)化，簡化常用的系統(tǒng)分析功能，綜合利用圖表報(bào)告，提高集團(tuán)企業(yè)人員進(jìn)行預(yù)算分析的速度、效率和業(yè)務(wù)相關(guān)性，從而提高集團(tuán)企業(yè)預(yù)算分析結(jié)果的利用率。

（四）預(yù)算考核貼近績效考核和實(shí)際業(yè)務(wù)活動

績效考核具有戰(zhàn)略傳達(dá)、經(jīng)營判斷、行為導(dǎo)向、管理預(yù)測、員工獎(jiǎng)懲等功能，預(yù)算考核指標(biāo)只有緊密貼合績效考核才能發(fā)揮其最大作用。

集團(tuán)企業(yè)確定總體經(jīng)營目標(biāo)后，需要為集團(tuán)企業(yè)度身定做合適的預(yù)算考核指標(biāo)體系。對于某些重要項(xiàng)目，需要通過預(yù)測數(shù)量和單價(jià)數(shù)據(jù)使預(yù)算指標(biāo)更精確、可量化。預(yù)算考核指標(biāo)體系，包含基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)和修正指標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核獎(jiǎng)懲制度選擇恰當(dāng)?shù)木唧w預(yù)算考核指標(biāo)。基本指標(biāo)直接反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營效益，如凈利潤、營業(yè)收入、銷售凈利潤率等；輔助指標(biāo)間接反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營效益，如邊際貢獻(xiàn)、成本利潤率等；修正指標(biāo)突出反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)工作，如主要業(yè)務(wù)活動的市場占有率、應(yīng)收賬款回款率等。

在預(yù)算編制前，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理負(fù)責(zé)人應(yīng)和相關(guān)責(zé)任部門，根據(jù)總部對預(yù)算的總體性要求，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，明確集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇哪些關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)以及如何進(jìn)行績效考核。例如，在保持凈利潤同比增幅原則上不低于營業(yè)收入同比增幅的同時(shí)，努力開源節(jié)流從而提高銷售凈利潤率，從總體上優(yōu)化公司經(jīng)營情況；突出成本利潤率，避免出現(xiàn)大幅度低報(bào)收入預(yù)算或者高報(bào)成本費(fèi)用預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算過度松弛的情況；重視資產(chǎn)收益率，及時(shí)評估預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的重大事項(xiàng)或重大項(xiàng)目，例如改造維修投資預(yù)算總金額達(dá)到一定金額水平以上的單個(gè)項(xiàng)目。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)通過有效實(shí)施全面預(yù)算管理，預(yù)測未來收益水平，平衡管理收入、支出、利潤和現(xiàn)金流，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營瓶頸，提高集團(tuán)企業(yè)資源配置效率。針對集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管控實(shí)施過程中碰到的困難與障礙，如預(yù)算管控流于形式、預(yù)算數(shù)據(jù)偏離實(shí)際、預(yù)算分析過程粗糙影響預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確性、預(yù)算考核執(zhí)行難等，集團(tuán)企業(yè)需要思考和選擇各種建設(shè)性的對策和出路，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理制度的實(shí)操性，挑選恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，根據(jù)內(nèi)外業(yè)務(wù)循環(huán)優(yōu)化預(yù)算分析方法，使預(yù)算考核貼近績效考核和實(shí)際業(yè)務(wù)活動。全面預(yù)算管理在具體實(shí)施過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在參考以前年度實(shí)際經(jīng)營情況和達(dá)成經(jīng)營指標(biāo)水平的基礎(chǔ)上，挖掘公司潛力，鼓勵(lì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員積極反饋、詳細(xì)分析、努力改進(jìn)，全面預(yù)算管理才具有先進(jìn)性、科學(xué)性、合理性，才能達(dá)到集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動需要，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展。