淺談企業(yè)上市前后財務管理問題及對策探討

李麗

（東莞市利民軒食品有限公司，廣東 東莞 523395）

企業(yè)上市，可以通過發(fā)行股票融入資金，可以利用股票并購有相關機會點的公司。對內購入大項的固定資產，購買或研發(fā)無形資產，使企業(yè)資源實現合規(guī)合理的配置，優(yōu)化企業(yè)資源，促進利潤及市場份額持續(xù)增長，統(tǒng)稱為資本運作。從公司戰(zhàn)略目標的角度考慮財務管理方案。有足夠的責任心，使命感，具備高超的財務管理知識水平與經驗，有跨部門溝通的能力，組織協調能力，主動深入的了解公司業(yè)務，做到“業(yè)財融合”緊密，能夠有“經緯視野”，橫向拉伸思維，使上市公司成長鮮活，以系統(tǒng)的財務數據來引導企業(yè)的發(fā)展方向，利用核算來推動未來的生產經營，以經營狀況引導企業(yè)的戰(zhàn)略方向，財務管理要推動使上市公司做大做強，有獨一無二的品牌。

財務管理的基礎工作不牢，多數財務人都跨不過從傳統(tǒng)會計到管理會計的轉型與轉換思維的“坎”，水平低，歸納整合的能力差，使企業(yè)資本結構不合理，資金的集中使用效率低下，財務管理的效應不強，就會使上市公司的財務管理“地動山搖”，使企業(yè)未來充滿未知的風險。

一、財務管理在企業(yè)上市前后應做好的基礎工作

健全原始記錄，注意用會計科目覆蓋經濟業(yè)務的全部記錄，匹配及加強定額管理；嚴格計量驗收，加強對存貨的內控；定期盤存財產物資；制訂企業(yè)內部結算價格制度等；建立財務管理系統(tǒng)，有計劃有步驟地部署ERP數據系統(tǒng)；推動并協助董事會有計劃有步驟地長期推行內控制度，使之執(zhí)行到位；加強績效管理。

二、財務管理在企業(yè)上市前后應充分發(fā)揮的作用

（一）計劃作用

根據歷史的資料做出分析，得出判斷；重視預算，通過預算，對未來生產經營的財務指標做出估計與預測，找出增收節(jié)支的途徑，以資產負債表右側的資金來源：負債，股權，未分配利潤項目，量入為出，通過對銷售、成本、利潤的預算與預測，資金的預測，以對應“資源”的占用，得出資金缺口或資金盈余，保證生產經營順暢進行，促進生產經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長。計算與比較各種融資方案的籌資成本及可行性，籌劃增發(fā)股票，或者銀行借款，私募融資等，資金若有很多盈余，就應考慮加強對外的資本運作——并購，加速企業(yè)的經營增長。

（二）分析作用

以最近一個季度的資產負債表和利潤表為綱，以現金流量表為線索，利用財務分析指標，分析企業(yè)的財務狀況及經營成果，及時反映問題，趨利避害，解決問題。以財務指標看企業(yè)的生產經營的優(yōu)劣。促進企業(yè)的財務狀況穩(wěn)健，資產優(yōu)化。

1．資產負債表分析

（1）資產結構分析：主要分析項目有：現金收益率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產比重，固定資產使用率，無形資產比重等。

（2）負債結構分析有：資產負債率，短期償債能力分析、長期償債能力分析等。

（3）所有者權益分析：股東權益比，每股收益增長率。

2．利潤表分析

分析經營業(yè)績、盈利能力指標：銷售增長率，成本費用利潤率，主營業(yè)務利潤率，凈資產收益率、總資產報酬率。

3．現金流量表分析

分析指標主要有：現金比率、流動負債現金比率、債務現金比率、股利現金比率、資本購置率、銷售現金率等。具體體現企業(yè)的現金支付能力、資本支出與投資比率、現金流量收益比率。

企業(yè)財務領導緊密聯系與加強“業(yè)財融合”，深入了解企業(yè)的業(yè)務狀況，所有的經營分析一定是來源于經營業(yè)務，又反饋指導合規(guī)并有效益的經營管理。

三、發(fā)揮財務監(jiān)控的作用，防范內外風險

財務監(jiān)控，主要是以“錢”（資金）與“物”（存貨）為主線的財務監(jiān)管活動，包括對集團公司的財務資源的統(tǒng)一配置，預決算管理，對子公司經營規(guī)模，產品的經營成本，公司的利潤率的控制，同時也包括關聯交易，轉移定價等。公司上市，采用分權與集權相結合的方式，建立資金池，要加強對子公司資金的集中管理，資金的集中調度，通過財務狀況的分析與監(jiān)控，找管理作業(yè)的機會點，為促進提高生產經營效率服務。有效監(jiān)控，要求財務人員對未來可能發(fā)生的風險事項有充分的預見，下面分項逐條闡述財務管理于生產經營過程中應預見到的風險事項：

遵守環(huán)境保護法，要積極響應國際及國家所倡導的企業(yè)需認證的環(huán)境保護的證書，愛護環(huán)境。嚴格按國家規(guī)定的標準及建廠要求排放廢水，廢氣，廢物，避免被停業(yè)整頓。

稅務的風險：集團公司納稅需有事先籌劃，可采取雙重母子公司；或利用政策上的稅收洼地；或屬高新技術企業(yè)，盡量申報爭取15%的企業(yè)所得稅優(yōu)惠，合理納稅。

增加值稅負率：用（工資+利潤+折舊+稅金）×增值稅稅率，將得到的結果與企業(yè)實際應繳納的增值稅對比，以發(fā)現是否少繳增值稅。

進項控制額：企業(yè)進項最大抵扣額=（銷售成本+存貨本年增加+應付本年減少）×主要進貨的稅率+運費×運輸費稅率，如果企業(yè)抵扣大于上述值，暗示可能進項有問題。

混合銷售行為要分開核算，比如銷售空調并提供安裝運輸的業(yè)務，而導致從高計稅的納稅風險，就應籌劃分別在一套人馬下開立銷售公司13%稅率，安裝服務公司3%的簡易計稅，運輸公司3%的稅率，分別計算應納稅額，使稅務清楚明白，合理納稅。

匯率的風險：可運用套期保值的策略。比如企業(yè)面臨出口現貨人民幣貶值的風險，期貨買進。反之，進口原材料面臨人民幣貶值的風險，期貨賣出。相互平衡制約國際間貿易由于匯率大幅震蕩而產生的損失的風險。

貨款收不回的風險：控制賒銷，加強對客戶的信用等級的管理。要求業(yè)務員貨款收回才能有提成工資。

難以及時清償負債及擔保的風險：控制資產負債率，使之不超30%。財務的作業(yè)就是貸款而來的利息風險，盡量減少負債金額，引進風投，或采取增發(fā)股票的權益性籌資。用財務作業(yè)的監(jiān)控指標：比如盈利現金比率等。盤活使用資金，企業(yè)應有反擔保的風險防范意識。

人才流失風險：可利用股票，給人才以股票期權激勵，人才是企業(yè)的唯一有能動性的資源，眾人拾柴火焰高，比如阿里巴巴、華為的成功，是“軍師”籌劃的成功，是人力資源策略的成功。

產品被淘汰的風險：企業(yè)積極創(chuàng)企業(yè)品牌，研發(fā)新產品，加大研發(fā)力度。使企業(yè)在市場銷售中不斷地拓展領域，增強企業(yè)的核心競爭力。如汽車有備胎，華為有“5G”。當前國家稅務政策鼓勵研發(fā)創(chuàng)新，研發(fā)費用可加計75%稅前扣除。《關于提高研究開發(fā)費用稅前加計扣除比例的通知》（財稅〔2018〕99號）中規(guī)定：企業(yè)開展研發(fā)活動中實際發(fā)生的研發(fā)費用，未形成無形資產計入當期損益的，在按規(guī)定據實扣除的基礎上，在2018年1月1日至2020年12月31日期間，再按照實際發(fā)生額的75%在稅前加計扣除；形成無形資產的，在上述期間按照無形資產成本的175%在稅前攤銷。

對內資本運作的另一項重大支出——大額的固定資產支出，購進大額的機械設備成立固定資產更新籌劃討論小組，充分考慮所計劃購入的機械設備的使用安裝地點、季節(jié)、區(qū)域、實用性、投入產出率、使用年限及相對應的產品市場周期，操作及維修的簡易程度及操作工人的文化水平，購買環(huán)節(jié)的運輸保險合同稅費等因素，付款裝卸環(huán)節(jié)的細小因素等。集體決定購買可行性。充分考慮大額大項固定資產使用不合理不順暢的風險。對大宗的固定資產、不動產的購買，要推動與找尋市場調查報告，以市場價值為導向，從財務的角度做出可行性的研究報告。決策失誤要追究責任人。

財政部、國家稅務總局發(fā)布《關于設備、器具扣除有關企業(yè)所得稅政策的通知》（財稅〔2018〕54號），規(guī)定在2018年1月1日至2020年12月31日期間，企業(yè)新購進的設備、器具（指除房屋、建筑物以外的固定資產），單位價值不超過500萬元的，允許一次性計入當期成本費用在計算應納稅所得額時扣除，不再分年度計算折舊。

資本運作對內的主要是研發(fā)，購置固定資產。這兩項是可享受國家最新的稅收優(yōu)惠政策的，抵減企業(yè)所得稅。納稅的時間性差異走“遞延所得稅負債”科目。

四、并購過程中財務管理的作用

對外的資本運作也可以將錢投入到股票，證券，金融資產等投資市場。并購，可實現企業(yè)高速發(fā)展，迅速壯大企業(yè)實力。使相關利益點公司間建立資本的紐帶。增收節(jié)支，體現共贏，創(chuàng)造股東價值最大化?？梢允菣M向的同行業(yè)間的競爭對手間的并購，能夠加強協同效應，實現共贏互惠，減少惡意競爭，避免兩敗俱傷；也可以是縱向的不同行業(yè)間的并購，實現產業(yè)鏈完整，比如織布廠并購染色廠，五金廠并購電鍍公司，降低成本，降低銷售費用，統(tǒng)一調度，實現共贏。

并購需要財務管理做科學的投資分析，促動并主導、協同、參與會計師事務所做的并購盡職調查，進行周密市場考察研究調研，多方面考證查驗被并購公司是否是能給企業(yè)帶來溢價收益、值得并購的公司。一旦并購失敗，財務領導有不可推卸的責任，將會極大的給企業(yè)今后的發(fā)展帶來重創(chuàng)。上市公司并購冒進，投資失誤。

上市公司并購的企業(yè)文化與政略，以財務為主線，以績效為目標的管理整合。以資金為紐帶，加強資源共享，實現集中采購，銷售協同，管理一體化的財務管理目標。