淺談醫(yī)院成本核算內(nèi)部控制

伍新建

（平樂骨傷科醫(yī)院，廣東 深圳 518010）

隨著事業(yè)單位改革的不斷深化，醫(yī)院醫(yī)改工作也在如火如荼的推進。一些公立醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)取消了部分藥品和醫(yī)藥耗材的加成，這些措施減少了公立醫(yī)院不少的收入，使他們的運營收支與以往不同。當(dāng)前，隨著政府對醫(yī)療機構(gòu)的投入減少，醫(yī)院的醫(yī)療費用卻逐年增加，使得醫(yī)院的服務(wù)成本將發(fā)生巨大的變化。這對于醫(yī)院來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)。為了使醫(yī)院能夠在競爭日益激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，并實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展，醫(yī)院要對成本進行核算，做好內(nèi)部控制，加強運營管理，提高醫(yī)院的運營管理能力和運行效率，維持合理的收支，在降低醫(yī)院運營成本的同時，提高其醫(yī)療的服務(wù)水平，將醫(yī)院成本最優(yōu)化。

一、醫(yī)院成本核算內(nèi)部控制的概念

成本核算管理體系控制、成本核算控制、成本計劃控制、成本分析控制、成本考核和評價控制等一系列行為都是醫(yī)院成本核算內(nèi)部控制的內(nèi)容。醫(yī)院開展成本核算時要遵守相關(guān)性、合法性、分期核算、可靠性、按實際成本計價、權(quán)責(zé)發(fā)生制、收支配比、一致性和重要性等系列原則，確保成本核算內(nèi)部控制的科學(xué)性和合理性。

二、醫(yī)院成本核算內(nèi)部控制存在的問題

（一）成本核算內(nèi)部控制的體系和分配制度不完善

醫(yī)院的會計制度明確規(guī)定，醫(yī)院的支出主要分為醫(yī)療支出以及藥品支出兩大類，但醫(yī)院實際的設(shè)置卻并沒有完全按照要求來，很多醫(yī)院的支出賬目存在詳細度不夠，分配不合理等問題，這容易導(dǎo)致醫(yī)院的成本核算和內(nèi)部控制出現(xiàn)問題。比如，醫(yī)院的管理費既包含了藥品費用、醫(yī)療費用，還包含了行政管理費用，費用分門別類過多，給成本核算內(nèi)部控制帶來了很大的困難。這就暴露了醫(yī)院成本核算制度不合理，財務(wù)人員工作量大的問題，使成本核算和內(nèi)部控制難以真正實行。

（二）核算目的不清晰

過往，很多醫(yī)院開展成本核算內(nèi)部控制的工作，其核算的目的并不是為了使醫(yī)院的醫(yī)療成本降低，而是與員工的個人績效有關(guān)。這與成本核算內(nèi)部控制的初衷相違背，醫(yī)院為了核對員工的績效而制定的成本核算內(nèi)部控制體系，必然不能滿足醫(yī)院整體上的成本核算內(nèi)容，也就達不到醫(yī)院進行成本核算的目的。

（三）醫(yī)院成本核算的過程連接不緊密

一般來說，成本核算分為事前、事中、事后三個階段，三個階段理應(yīng)是聯(lián)系緊密、相互影響的，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，自然就會導(dǎo)致核算的結(jié)果出現(xiàn)偏差。但在實際的醫(yī)院成本核算中，往往沒有將事前、事中和事后連續(xù)貫穿起來，沒有形成統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致核算過程中沒有把握好重點，核算效率也不高。

（四）醫(yī)院成本的控制不到位

醫(yī)院，特別是綜合性的醫(yī)院，由于其科室眾多，醫(yī)務(wù)工作者和相關(guān)職工人員數(shù)量多，要進行良好的成本控制，需要進行大量的工作。開展成本控制內(nèi)部核算，很多醫(yī)院不知道如何著手，甚至一些醫(yī)院職工并不認(rèn)為成本控制和自身利益相關(guān)，也就自然不會重視對成本的控制，使得成本核算和內(nèi)部控制難以在醫(yī)院貫徹執(zhí)行，也成為醫(yī)院醫(yī)療改革的難點問題。

三、醫(yī)院成本核算和內(nèi)部控制的目標(biāo)

建立成本核算內(nèi)部控制的目標(biāo)，對醫(yī)院制定和執(zhí)行成本核算，開展內(nèi)部控制工作具有十分重要的意義。醫(yī)院的成本核算內(nèi)部控制目標(biāo)主要有六個方面：一是完善和健全成本管理的組織體系，并制定好對應(yīng)的成本管理制度；二是要建立預(yù)算制度，每年編制合理的成本計劃明細，為醫(yī)院成本的全過程控制提供依據(jù)；三是要對醫(yī)院成本核算的標(biāo)準(zhǔn)、程序和范圍、方法等進行科學(xué)化和規(guī)范化的成本核算，為成本核算的高效進行提供保障。四是要對成本核算內(nèi)部控制的數(shù)據(jù)進行充分的分析，掌握其運行規(guī)律，并能利用好規(guī)律，降低醫(yī)院的運行成本，提高醫(yī)院的管理水平；五是控制好成本，在醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量有保障的前提下，改變現(xiàn)有的方式使醫(yī)院的目標(biāo)能夠達到最優(yōu)化。六是健全成本控制的考評制度和激勵體系，通過定期的成本考核，并將成本控制的效果納入考核體系，促進員工能夠自覺遵守控制成本。

四、醫(yī)院成本核算內(nèi)部控制的有力措施

（一）完善和健全成本管理的組織體系

良好的組織體系，是醫(yī)院開展成本核算內(nèi)部控制的基本前提。醫(yī)院的成本核算內(nèi)部控制組織體系可以包含以下三個方面：一是成立成本核算內(nèi)部控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組。由醫(yī)院院長任組長，副組長由各分管副院長和總會計師擔(dān)任，工作小組的成員由醫(yī)院相關(guān)部門，如財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人構(gòu)成。工作領(lǐng)導(dǎo)小組作為成本核算內(nèi)部控制的決策與監(jiān)督組織，它的工作職責(zé)是確定核算的對象，如核算項目、核算的科室以及核算的種類等，并根據(jù)醫(yī)院相關(guān)的管理和流程，督促各核算部門落實好工作任務(wù)。二是建立財務(wù)科下成本核算內(nèi)部控制專項辦公室。該辦公室主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組的具體事務(wù)的執(zhí)行。辦公室應(yīng)設(shè)置2名以上的專職成本會計，從事成本核算內(nèi)部控制的工作，如對成本數(shù)據(jù)進行歸集、成本核算、定期編制成本報表等。具體分析成本核算，并根據(jù)分析提出建議，為領(lǐng)導(dǎo)小組的決策提供參考依據(jù)。三是明確全職或者兼職的成本核算工作者。在各個成本核算的科室可以設(shè)置兼職成本核算員或固定的全職成本核算員。以領(lǐng)導(dǎo)小組的部署為指揮棒，在成本核算辦公室的管理下完成本科室的成本核算，如做記錄資料、統(tǒng)計和核對信息以及進行工作的報送，并將核算的信息反饋給科室負(fù)責(zé)人，使其能夠根據(jù)反饋信息做出對應(yīng)的調(diào)整，控制好科室的成本。

（二）制定好成本計劃控制

醫(yī)院負(fù)責(zé)成本核算和內(nèi)部控制的部門，要及時掌握各個科室提供的成本數(shù)據(jù)，統(tǒng)計好各科室的全年數(shù)據(jù)，并認(rèn)真分析其數(shù)據(jù)，計算出各種成本的構(gòu)成費用，對各科室的預(yù)算進行大概估計，并仔細核對其預(yù)算和年終提交的結(jié)果的差異，并和同地區(qū)同一水平的醫(yī)院成本進行比較，找出超支的原因，調(diào)整下一年度的預(yù)算，并通過規(guī)律的把控，發(fā)掘醫(yī)院科室成本核算的潛力，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)審議之后再進行執(zhí)行，改變成本控制只進行事后控制而忽視全程控制的觀念，使醫(yī)院成本能夠有效降低。

（三）執(zhí)行成本核算內(nèi)部控制

首先，要加強成本核算內(nèi)部控制的隊伍建設(shè)。成本核算內(nèi)部控制人員是執(zhí)行成本核算的基礎(chǔ)。通過引進具備高素質(zhì)的成本核算和內(nèi)部控制工作人員，特別是復(fù)合型的人才，并對現(xiàn)有的成本核算內(nèi)部控制人員加強管理與培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)綜合能力。其次，要建立聯(lián)動機制，將財務(wù)部門、各個科室和職能科室聯(lián)系起來，使他們能夠在財務(wù)部門的組織下，積極配合按照要求提供要求的信息，進行科學(xué)的管理。同時，通過成本核算內(nèi)部控制會議，及時將科室的運行信息反饋給科室，通過溝通與協(xié)作反映出醫(yī)院的成本核算信息和內(nèi)部控制數(shù)據(jù)。再次，利用“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”的原則，合理分配各個科室、職能部門的成本費用，并對他們分別進行獨立核算，計算其所獲得的收入和費用。計算其成本時，要選擇合適的核算方法，確保其能真實可靠的反映出成本，且具有可比性。再次，醫(yī)院要根據(jù)自身的需求和發(fā)展，將適合醫(yī)院的成本核算體系引入進來，并促進成本核算的信息化。建設(shè)成本核算體系時，既要考慮系統(tǒng)的連接，也要將醫(yī)院的人、財、物等方面考慮進來，實現(xiàn)對接的融合，促進醫(yī)院內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享。采集數(shù)據(jù)時，要能滿足各個科室的不同需求，并能根據(jù)對數(shù)據(jù)的管理目標(biāo)不同，提取不同類型的數(shù)據(jù)。成本核算系統(tǒng)要充分滿足日常工作的需求，也要能夠滿足領(lǐng)導(dǎo)層的管理需求。通過信息化的管理，減少人工操作，提高成本核算的效率和質(zhì)量。

（四）開展成本分析控制

開展成本分析，能夠有效地指導(dǎo)醫(yī)院做好成本核算內(nèi)部控制。首先，醫(yī)院要執(zhí)行定期成本分析報告和反饋制度。相關(guān)負(fù)責(zé)部門要分析成本核算的結(jié)果，這些結(jié)果包含醫(yī)院層面、科室層面等不同層面的成本構(gòu)成以及成本差異。通過分析，盡可能地找出成本變動的原因，并將反饋結(jié)果給到各個科室，使他們能夠有針對性的整改。其次，要選擇適當(dāng)?shù)某杀痉治龇椒?。趨勢分析法、結(jié)構(gòu)分析法、量本利分析法等是常用的成本分析方法。具體方式應(yīng)具體應(yīng)用。分析之后，要制定降低成本的有關(guān)措施，并依此編制有關(guān)的分析報告，指導(dǎo)各科室執(zhí)行。其次，要建立具體的成本分析指標(biāo)體系。在醫(yī)改的背景下對醫(yī)院進行精細化管理，如醫(yī)療業(yè)務(wù)量、百元固定資產(chǎn)收入、人員支出占業(yè)務(wù)支出比重、管理費用率等。這些經(jīng)濟指標(biāo)能夠較好地反映醫(yī)院的成本水平，也能敏感的反映醫(yī)院的經(jīng)濟管理狀況。最后，要利用好成本分析的結(jié)果。醫(yī)院預(yù)算管理、績效考核、改善管理和開展重大新項目等都會用到成本核算，成本分析結(jié)果能夠為其提供較好的支持，為決策提供科學(xué)性。

（五）抓好成本核算內(nèi)部控制

對醫(yī)院進行成本核算和內(nèi)部控制，要進行全過程控制。比如，購買CT項目，要將成本核算和內(nèi)部控制貫穿在購置、運營、維修、折舊等過程中。在采購前就做好可行性分析，并做好科學(xué)的規(guī)劃，實現(xiàn)資源的有效配置。此外，還要將成本控制的方案進行細化，盡可能地完善成本核算和控制的方法。將成本核算單元盡量最小化，實行全員全過程全方位的成本核算和內(nèi)部控制，多舉措降低成本，減少資源浪費。

五、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院要想在競爭的市場中具備強大的競爭力，需要做好成本核算內(nèi)部控制的工作，它影響著醫(yī)院的發(fā)展和進步。當(dāng)前醫(yī)院的成本核算內(nèi)部控制存在著不少問題，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視這些問題，并通過制定科學(xué)的成本核算內(nèi)控體系，使醫(yī)院能夠貫徹和落實相應(yīng)的成本核算和內(nèi)部控制，并通過分析成本核算的各類數(shù)據(jù)，指導(dǎo)醫(yī)院各個科室的日常成本核算工作，使科室能夠自覺踐行成本核算和控制，從整體上提升醫(yī)院的利益，提高醫(yī)院的綜合管理水平。