船舶修造企業(yè)任務(wù)導(dǎo)向型班組向綜合管理型班組轉(zhuǎn)變的實(shí)踐與探索

王俊峰

摘要：任務(wù)導(dǎo)向型班組原則上單純以完成班組生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)計(jì)劃為目的，對(duì)人員、成本和工效管理不夠重視，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境下現(xiàn)代船舶修造企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要，應(yīng)建立綜合管理型班組。本文分析了兩種類(lèi)型班組的特點(diǎn)，梳理了中遠(yuǎn)海運(yùn)重工推進(jìn)基層班組建設(shè)的實(shí)踐與進(jìn)展，提出了建設(shè)綜合管理型班組的管理策略和建議。

關(guān)鍵詞：班組建設(shè) 綜合管理型班組 船舶修造

一、引言

班組是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)單位和基本保障，是企業(yè)生產(chǎn)流程中不可缺少的組成部分，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。中遠(yuǎn)海運(yùn)重工作為大型船舶修造企業(yè)，生產(chǎn)任務(wù)依靠基層一線強(qiáng)有力的生產(chǎn)班組來(lái)完成，因此高度重視企業(yè)班組建設(shè)，根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)，出臺(tái)了相應(yīng)的管理辦法，并對(duì)所屬企業(yè)班組建設(shè)情況開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)檢查，積極推進(jìn)任務(wù)導(dǎo)向型班組向綜合管理型班組轉(zhuǎn)變，多措并舉有力推動(dòng)了企業(yè)班組建設(shè)工作。任務(wù)導(dǎo)向型班組原則上單純以完成班組生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)計(jì)劃為目的，管理內(nèi)容比較單一，對(duì)班組長(zhǎng)管理能力要求不高，管理模式一般為被動(dòng)或應(yīng)付式為主。任務(wù)導(dǎo)向型班組往往對(duì)人員管理不到位，不能有效調(diào)動(dòng)班組成員的工作積極性;只關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度，缺乏成本管控意識(shí)，疏于人員、安全和質(zhì)量管理;忽視班組生產(chǎn)工效。綜合管理型班組則需全面關(guān)注人員管理、生產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、資產(chǎn)管理、成本管理、效能管理、文化建設(shè)等，進(jìn)一步提高班組長(zhǎng)的綜合管理能力，更好發(fā)揮班組成員的主觀能動(dòng)性，從而提升基層班組的生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)能力，是現(xiàn)代船舶修造企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)建設(shè)的新型班組。

二、基層班組建設(shè)的實(shí)踐與進(jìn)展

（一）建立齊抓共管的管理機(jī)制。船舶修造企業(yè)作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，大量使用外包工，生產(chǎn)一線以外包施工隊(duì)為生產(chǎn)作業(yè)單元，對(duì)班組建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不夠充分。為積極應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化，中遠(yuǎn)海運(yùn)重工高度重視基層班組建設(shè)，研究制定班組化推進(jìn)年度方案和年度班組建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，明確年度工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)和工作要求，形成了人力資源、生產(chǎn)、安全等多部門(mén)齊抓共管的檢查管理機(jī)制。對(duì)所屬企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人和班組長(zhǎng)強(qiáng)化宣貫班組化建設(shè)的重要性，并得到了積極響應(yīng)，為班組化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)奠定了重要基礎(chǔ)。

（二）固化定期檢查的責(zé)任機(jī)制。督導(dǎo)企業(yè)建立了職能部門(mén)班組化建設(shè)月度自查自檢機(jī)制和車(chē)間負(fù)責(zé)人班組化建設(shè)主體責(zé)任機(jī)制，以推動(dòng)企業(yè)日常班組化建設(shè)工作的開(kāi)展。形成了中遠(yuǎn)海運(yùn)重工確定工作要求和工作目標(biāo)，所屬企業(yè)一級(jí)抓一級(jí)的層級(jí)負(fù)責(zé)制。成立專(zhuān)項(xiàng)檢查組，定期檢查所屬企業(yè)自查自檢和主體責(zé)任機(jī)制落實(shí)情況，對(duì)班組生產(chǎn)、安全、質(zhì)量管理等活動(dòng)開(kāi)展情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，總結(jié)匯總亮點(diǎn)做法在系統(tǒng)內(nèi)推廣。

（三）注重班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)。為激發(fā)班組長(zhǎng)的工作積極性，從班組長(zhǎng)的選拔開(kāi)始，采取個(gè)人自愿、民主推薦、公開(kāi)競(jìng)聘的方式，把個(gè)人技能突出、群眾基礎(chǔ)好、敢于承擔(dān)責(zé)任、樂(lè)意為大家服務(wù)的人遴選出來(lái)，組織開(kāi)展系列培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋班組長(zhǎng)角色認(rèn)知、班組管理愿景、有效溝通及下屬培養(yǎng)、生產(chǎn)組織和安全自主管理、生產(chǎn)成本和組織成本管理、創(chuàng)建免檢班組及質(zhì)量責(zé)任落實(shí)、設(shè)備點(diǎn)檢與維護(hù)保養(yǎng)、6S管理及定制化管理等，培訓(xùn)結(jié)束考試合格取證后方可上崗。

（四）強(qiáng)化班組成本分析和盈虧預(yù)警。按照“總成本領(lǐng)先”政策導(dǎo)向，以班組為成本中心，在班組推行以效益論收入的分配激勵(lì)政策，班組按產(chǎn)值記獎(jiǎng)，鼓勵(lì)多勞多得，全面監(jiān)控班組每月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，倒逼班組穩(wěn)步提高管理水平，促進(jìn)提升班組總體盈利能力。通過(guò)完善生產(chǎn)計(jì)劃體系、細(xì)化生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、強(qiáng)化車(chē)間對(duì)班組管理和績(jī)效分析指導(dǎo)等，有效提升班組工效。部分企業(yè)在一類(lèi)外包班組建立成本分析和盈虧預(yù)警機(jī)制，通過(guò)對(duì)施工產(chǎn)值、出勤人數(shù)、人工成本等指標(biāo)的監(jiān)控，指導(dǎo)一類(lèi)外包班組每月進(jìn)行成本分析，并進(jìn)行藍(lán)色、黃色和紅色三級(jí)預(yù)警識(shí)別，有效提升班組長(zhǎng)的管控能力。

三、班組建設(shè)存在的主要問(wèn)題

在從任務(wù)導(dǎo)向型向綜合管理型班組的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，受不同企業(yè)管理習(xí)慣的差異、管理人員自身能力的差異、不同用工形式班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的差異、以及各類(lèi)用工形式班組成員技能水平差異等因素的綜合影響，班組的轉(zhuǎn)型進(jìn)度參差不齊，碰到的困難也不盡相同，主要存在以下問(wèn)題：

（一）對(duì)班組長(zhǎng)的重視程度有待質(zhì)的改變。作為兵頭將尾的班組長(zhǎng)是基層班組的直接管理者，既管人又管事，是現(xiàn)場(chǎng)完成生產(chǎn)任務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，角色十分關(guān)鍵。然而，班組長(zhǎng)在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道不夠順暢，一做十幾年甚至幾十年，晉升機(jī)會(huì)較少，薪酬水平不高，班組長(zhǎng)積極性沒(méi)能得到充分發(fā)揮;班組長(zhǎng)的培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，系統(tǒng)性不夠，班組長(zhǎng)持續(xù)提升和破解難題的能力不足，綜合素質(zhì)和能力與實(shí)際需要有差距。

（二）班組長(zhǎng)管人的意識(shí)和能力有待提高。主要表現(xiàn)在班組長(zhǎng)對(duì)班組人員數(shù)量、工種配比、人員技能配比以及復(fù)合工種比例沒(méi)有清晰的概念和明確的要求;班組績(jī)效考核和激勵(lì)分配沒(méi)有形成制度或制度不完善，導(dǎo)致日常人員管理缺乏制度支撐;班組長(zhǎng)在處理具體人員問(wèn)題是往往方法不多，手段不夠靈活。

（三）班組成本的管控尚處在起步階段。班組長(zhǎng)對(duì)班組成本的構(gòu)成雖然有了一定的認(rèn)識(shí)，也有降低成本的意愿，一般都聚焦在減少人員投入、物料消耗和動(dòng)能消耗等直接費(fèi)用的控制，而對(duì)因圖紙、物料、吊運(yùn)設(shè)備等前期準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致的等工，或未按圖紙、工藝及標(biāo)準(zhǔn)施工造成的返工，以及派工不合理、人員技能不達(dá)標(biāo)、工作積極性不高造成的浪工等影響成本的因素，認(rèn)識(shí)尚不夠充分，解決辦法不多，效果不明顯。

（四）班組績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制需進(jìn)一步完善?；鶎影嘟M，尤其是合同制員工和勞務(wù)派遣制員工班組“多勞多得”的分配激勵(lì)機(jī)制還不夠充分，在訂單不充足、物量不均衡等多方面客觀因素制約下，車(chē)間對(duì)完全按照產(chǎn)值分配獎(jiǎng)金的模式有所顧忌，對(duì)員工激勵(lì)導(dǎo)向不明確，激勵(lì)作用需進(jìn)一步加強(qiáng)。班組推進(jìn)數(shù)據(jù)積累和細(xì)化應(yīng)用參差不齊，通過(guò)ST效能數(shù)據(jù)指導(dǎo)班組提升工效管理的效果還不太明顯。

四、建設(shè)綜合管理型班組的管理策略和建議

（一）分類(lèi)推進(jìn)班組建設(shè)。堅(jiān)持“工作內(nèi)容指標(biāo)化，工作要求標(biāo)準(zhǔn)化，工作考核數(shù)據(jù)化”的推進(jìn)原則，進(jìn)一步聚焦班組管理重點(diǎn)，引導(dǎo)班組在班組考核、人員管理、數(shù)據(jù)采集、成本分析、能力提升等方面開(kāi)展工作，統(tǒng)籌推進(jìn)合同制班組、一類(lèi)外包班組和外包班組分類(lèi)建設(shè)，不斷提高班組管理水平。合同制班組主要聚焦在關(guān)鍵工序、關(guān)鍵工種，全面提升合同制班組綜合管理水平、提高生產(chǎn)工效、確保產(chǎn)品質(zhì)量、培養(yǎng)工匠隊(duì)伍;一類(lèi)外包班組作為船舶修造企業(yè)自我管控的基層班組，對(duì)企業(yè)保證工期、保障質(zhì)量、穩(wěn)定工價(jià)等具有重要意義，要加強(qiáng)和明確班組對(duì)人員管理、派工管理、產(chǎn)值分配等工作，對(duì)產(chǎn)值效益和隊(duì)伍人員穩(wěn)定率進(jìn)行重點(diǎn)考核，全面提升一類(lèi)外包班組的管理水平，切實(shí)發(fā)揮一類(lèi)外包班組“主戰(zhàn)”作用;二類(lèi)外包班組是船舶修造企業(yè)重要的勞動(dòng)力來(lái)源，重點(diǎn)指導(dǎo)班組加強(qiáng)運(yùn)行情況監(jiān)控，加強(qiáng)班組績(jī)效考核，完善對(duì)二類(lèi)外包班組的盈虧分析，推動(dòng)二類(lèi)外包班組管理能力整體提升，實(shí)現(xiàn)合理盈利水平。

（二）落實(shí)班組建設(shè)管理責(zé)任。持續(xù)提升工區(qū)和車(chē)間負(fù)責(zé)人管理班組的意識(shí)、能力和方法，讓其成為班組化建設(shè)工作的真正主角，徹底轉(zhuǎn)變“以往沒(méi)管過(guò)、沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、不想管”的觀念，生產(chǎn)部門(mén)各級(jí)管理人員要全面承擔(dān)起作業(yè)區(qū)域班組生產(chǎn)組織的責(zé)任。要建立班組業(yè)績(jī)考核監(jiān)管制度，對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、安全過(guò)錯(cuò)、違章現(xiàn)象等實(shí)行常態(tài)檢查，推行班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)制度，落實(shí)班組長(zhǎng)、作業(yè)長(zhǎng)、生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人分級(jí)責(zé)任制，使生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量要求、安全指標(biāo)等責(zé)任細(xì)化落實(shí)到班組、分解到個(gè)人。繼續(xù)強(qiáng)化企業(yè)職能部門(mén)月度自查自檢機(jī)制，讓職能部門(mén)負(fù)責(zé)人主動(dòng)成為班組化建設(shè)工作的促進(jìn)者。對(duì)管控不利，甚至出現(xiàn)安全、質(zhì)量和進(jìn)度事故的，要視不同情況追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，并與車(chē)間及相關(guān)責(zé)任人的績(jī)效掛鉤。

（三）強(qiáng)化班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)。注重班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)，固化外包班組長(zhǎng)選拔、培養(yǎng)、使用機(jī)制，真正挑選懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理、敢管理的骨干人員作為班組長(zhǎng)培養(yǎng)人選，杜絕外包公司以家族企業(yè)管理模式任用班組長(zhǎng)。加大對(duì)班組長(zhǎng)管理能力和管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)，并在管理實(shí)踐中有針對(duì)性地指導(dǎo)班組進(jìn)行施工作業(yè)和管理實(shí)訓(xùn)，突出安全、質(zhì)量、進(jìn)度跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，逐步提高班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理水平，讓班組長(zhǎng)“能管、會(huì)管”。鼓勵(lì)企業(yè)探索出臺(tái)支持班組長(zhǎng)管理政策，支持班組長(zhǎng)大膽管理班組具體實(shí)務(wù)，對(duì)優(yōu)秀班組和班組長(zhǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓班組長(zhǎng)“愿管、敢管”。

（四）合理配置班組人員工種。結(jié)合船舶修造企業(yè)實(shí)際，加大基層班組的人員配置、工種配比和技能結(jié)構(gòu)梳理和管控力度，以生產(chǎn)工藝流程和崗位職責(zé)作為依據(jù)，以實(shí)際生產(chǎn)需求為出發(fā)點(diǎn)，按照“大組拆分、小組合并”的原則整合現(xiàn)有班組，科學(xué)合理確定班組人員配置和工種配比，以適應(yīng) “區(qū)域化”生產(chǎn)和精益管理的需要。同時(shí)，針對(duì)外包班組人員流動(dòng)較大的實(shí)際，可嘗試探索班組混編設(shè)置，將外包人員混編進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的合同制班組，充分發(fā)揮合同制班組的綜合能力。不斷做實(shí)人員技能分級(jí)考試，以崗位技能復(fù)合作為人員配置優(yōu)化的手段，梳理優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)，控制班組人員總量，確保班組在平均人工成本可控前提下保持應(yīng)有的生產(chǎn)操作能力。

（五）完善班組績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。完善班組績(jī)效考核分配體系，全面推行班組自負(fù)盈虧，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)型班組的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)效率和成本管控等進(jìn)行重點(diǎn)考核，將物量、進(jìn)度、成本等指標(biāo)納入班組考核，定期分析作業(yè)區(qū)域內(nèi)班組的工效和成本，形成統(tǒng)一評(píng)價(jià)機(jī)制。在現(xiàn)有盈利班組中試點(diǎn)推進(jìn)等工費(fèi)工工時(shí)統(tǒng)計(jì)，成本中心統(tǒng)計(jì)物料消耗、能源消耗等數(shù)據(jù)，探討積累更加合理的班組管控?cái)?shù)據(jù)。通過(guò)一系列評(píng)價(jià)激勵(lì)措施，真正使優(yōu)秀班組實(shí)現(xiàn)合理利潤(rùn)、班組員工獲得良好報(bào)酬、班組作用得到充分發(fā)揮的良好效果。

五、結(jié)語(yǔ)

在推進(jìn)綜合管理型班組建設(shè)的過(guò)程中，要分類(lèi)推進(jìn)合同制班組、一類(lèi)外包班組和外包班組建設(shè)，更加聚焦班組管理重點(diǎn)，引導(dǎo)班組在班組考核、人員管理、數(shù)據(jù)采集、成本分析、能力提升等方面開(kāi)展工作，不斷提高班組管理水平。要加大基層班組的人員配置、工種配比和技能結(jié)構(gòu)梳理和管控力度。落實(shí)班組建設(shè)管理責(zé)任，落實(shí)班組長(zhǎng)、作業(yè)長(zhǎng)、生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人分級(jí)責(zé)任制。強(qiáng)化班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)，讓班組長(zhǎng)“能管、會(huì)管、愿管、敢管”。完善班組評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮班組作用。