業(yè)財融合在企業(yè)決策中的作用分析

劉 博

一、業(yè)財融合在企業(yè)決策中的必要性

業(yè)財融合是指企業(yè)從戰(zhàn)略制定到經營活動和投融資以及資金管理等運動的有機結合，通過流程、制度的規(guī)范化使財務參與到業(yè)務的全過程，從而發(fā)揮財務對業(yè)務的指導與反饋作用，增強企業(yè)決策的科學性，促進企業(yè)經營效益的實現(xiàn)。業(yè)財融合是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，在市場經濟條件下，企業(yè)經營面臨諸多不穩(wěn)定因素，當前企業(yè)客戶的個性化需求越發(fā)明顯，市場的開拓、產品的制定等都要以需求為導向，此時原有的職能分工管理模式就顯露出了疲態(tài)，在此模式下，部門間溝通受限，業(yè)務數據與財務數據時而會出現(xiàn)偏差，影響到企業(yè)管理者決策。財務信息的優(yōu)點在于系統(tǒng)性、規(guī)范性，其缺點是歷史性、滯后性，難以完全適應企業(yè)決策的需要；業(yè)務信息的優(yōu)點在于及時性、新穎性，其缺點是隨機性、零碎性，因此企業(yè)要通過良好的業(yè)財融合實踐，對兩者的優(yōu)勢進行充分利用，并綜合規(guī)避其缺點，這樣才能提高企業(yè)決策的質量。

二、業(yè)財融合在企業(yè)決策中的作用及影響

（一）使企業(yè)財務決策機制更為科學

1.使企業(yè)的決策基礎更為穩(wěn)健。業(yè)財融合促使企業(yè)業(yè)務和財務逐漸一體化，財務可以及時、準確地掌握業(yè)務開展的各項數據，包括成本、利潤等。從短期來看，業(yè)財融合能夠為管理者提供短期決策成本信息以及績效信息等，可以為管理者短期決策提供有力的支撐。從中長期來看，業(yè)財融合包含多方信息的收集、整合，不但能夠反饋企業(yè)資金結算報告、財務決策報告以及業(yè)務績效報告等，還能反饋供應鏈上企業(yè)合作方的信息，從而幫助企業(yè)將業(yè)務戰(zhàn)略調整和財務計劃調整有機結合，促使彼此相互協(xié)調。

2.使企業(yè)的決策更為科學。良好的業(yè)財融合可以提升企業(yè)戰(zhàn)略決策的質量，能較好地推進企業(yè)投融資戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的精細化，間接提高了企業(yè)中長期決策的質量。企業(yè)的投融資往往是基于重大項目進行的綜合性分析，在未來市場的預判、資金需求、成本耗費等信息的獲取上需要業(yè)務部門與財務部門的共同研究并得出企業(yè)層面的結論，以備公司決策。因此，企業(yè)通過業(yè)財融合可以充分測算未來的業(yè)務、財務活動，基于業(yè)財融合的管控系統(tǒng)服務于管理者的各項決策。

（二）進一步完善企業(yè)的業(yè)務流程與制度體系

一方面，業(yè)財融合對企業(yè)業(yè)務流程和財務流程的重塑提出了需求，其實施的有效性需要龐大的業(yè)務數據和財務數據的支持，因此企業(yè)需要調整業(yè)務單位和業(yè)務框架，推動業(yè)務數據庫的搭建，形成“后臺記錄數據、前端反映業(yè)務績效”的業(yè)務流程框架，為企業(yè)管理者決策提供及時、全面、準確的財務和非財務信息［1］；另一方面，良好的業(yè)財融合實踐需要從企業(yè)的組織體系建設、職能部門與崗位設置方面來綜合考慮。業(yè)財融合是企業(yè)的管理模式之一，更是現(xiàn)代企業(yè)財務參與企業(yè)決策的重要形式。要做好業(yè)財融合，要求企業(yè)必須設置專門的跨部門溝通機制，使得業(yè)務數據和財務數據不再是單獨、割裂的數據元，而能通過業(yè)財融合系統(tǒng)的匹配、比對、分析得到相關性較高的業(yè)務與財務信息。顯然，要得到真實、準確的數據信息，必須通過良好的流程與制度體系來進行約束。

（三）作用于企業(yè)價值創(chuàng)造

業(yè)財融合的推進，提升了企業(yè)財務人員的分析和管理能力，有效避免了盲目投資、盲目擴張等現(xiàn)象的出現(xiàn)，提高了企業(yè)單位資產產出效率。同時，業(yè)財融合的應用間接參與了企業(yè)業(yè)財戰(zhàn)略一體化、預算計劃調整等，可以提高財務人員成本控制以及預算控制意識，進而提升企業(yè)財務控制執(zhí)行效率，使得企業(yè)投融資、資金管理等活動的價值導向更強，間接提高企業(yè)利潤率［2］。例如，在核算過程中將產品的成本核算落實到財務，由財務提供一份明確標明各訂單成本、利潤的數據，通過進一步分析可以為管理者反饋業(yè)務異常，進而幫助管理者對癥下藥，合理制定決策。

（四）作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)在一段時間內制定的戰(zhàn)略總是從企業(yè)的規(guī)模、產銷量等方面予以衡量的，因此，業(yè)務與財務都是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)不可缺少的職能部門，其職能戰(zhàn)略應在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下有其獨自的目標，但最終要共同作用于企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)價值鏈關聯(lián)度日益提升、企業(yè)外部環(huán)境日益復雜化的背景下，企業(yè)制定財務戰(zhàn)略的定位不再是單純的財務分析活動，同時擴展延伸到企業(yè)SWOT（S：strengths，優(yōu)勢；W：weaknesses，劣勢；O：opportunities，機會；T：threats，威脅）分析、業(yè)務分析、風險信息大數據分析等業(yè)務管理層面，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略符合未來發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)更迭規(guī)律，使財務管理活動對工業(yè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮積極影響。業(yè)財融合下，企業(yè)財務分析所反饋的信息是基于財務信息和業(yè)務信息的基礎預算得出的，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供了更為全面的信息支持，推動了企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行環(huán)節(jié)的完善，加快了企業(yè)戰(zhàn)略管理的轉型升級，也幫助企業(yè)優(yōu)化了戰(zhàn)略組織體系，重新調整了崗位職責、部門結構，提升了戰(zhàn)略管理效率。

三、如何實現(xiàn)業(yè)財融合，提升企業(yè)決策質量

（一）從觀念上實現(xiàn)業(yè)財融合

企業(yè)的本質是實現(xiàn)盈利和價值創(chuàng)造，業(yè)務和財務根本目標的一致性決定了行動和觀念上的一致性。因此，財務人員要熟悉理解業(yè)務，業(yè)務人員要理解掌握財務，彼此要有共同的語言和價值觀，這樣才能為實現(xiàn)業(yè)財融合提供良好的前提。當前，擁有一定的規(guī)模的企業(yè)為提升自身的經營及管理效率，其財務部門相關人員分工明確、各司其職，但是過于細化的分工雖然能夠有效保障企業(yè)內部各部門的運作效率，但也使得企業(yè)內部缺乏復合型人才，每個人都有自己專門負責的領域，在實際工作中其籌劃也僅限于自身的工作范圍，缺乏整體意識與系統(tǒng)性思維。業(yè)財融合理念的形成還需要企業(yè)從管理模式上進行引導，通過各類培訓與教育塑造復合型人才，這是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎。

（二）從業(yè)務運行上實現(xiàn)業(yè)財融合

1.業(yè)財融合深入預算環(huán)節(jié)。預算是企業(yè)為各部門、各活動配置資源的目標，也是企業(yè)提高投入產出效率的重要手段，企業(yè)業(yè)財融合應用應從預算環(huán)節(jié)開始。首先，分級整合預算目標。要根據企業(yè)制定的總預算目標，按照財務部門、業(yè)務部門進行分級細化，明確各部門預算目標，再由財務部門和業(yè)務部門進行溝通，結合部門需求對業(yè)務部門預算目標進行調整，既不能過于寬松，也不能過于緊湊。在預算編制過程中，業(yè)務部門雖然不具備會計知識，但其可以利用業(yè)務經驗、直覺判斷等為財務制定業(yè)務預算目標提供指導，增強業(yè)務預算的合理性。通過財務部門和業(yè)務部門的有效、充分溝通，促使企業(yè)預算編制更加科學。

2.業(yè)財融合深入投融資決策環(huán)節(jié)。一方面，在投資決策時，必須由財務人員結合投資項目的各項數據來進行投資必要性、可行性以及效益性分析，開展投資現(xiàn)金流測算、預期資金周轉率測算以及成本效率指標預測等，從財務角度為企業(yè)投資決策提供支持，進而增強企業(yè)投資決策的合理性。另一方面，在融資時，也需要財務人員結合企業(yè)負債、項目資金需求等分析融資渠道、融資成本、融資方式、融資期限等，制定合理的融資決策計劃，避免出現(xiàn)資金閑置或短缺的問題，提高資金利用效率。

3.業(yè)財融合深入業(yè)務產、供、銷環(huán)節(jié)。產供銷是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造和再造的主要環(huán)節(jié)，而企業(yè)生產訂單的制定、物料采購訂單的制定等都需要有效的決策支持，這樣才能提升經營協(xié)同分析能力，保證生產的產品量符合市場需求，不會出現(xiàn)供不應求或滯銷等問題，為此，企業(yè)需要完善產供銷環(huán)節(jié)的業(yè)財支持機制。

首先，打通業(yè)務與財務當前相對割裂的狀態(tài)，改變當前業(yè)務在前財務在后的常規(guī)慣例。在財務共享中心的平臺上，要使企業(yè)的業(yè)務流與價值流并行。一是科學制定采購計劃和生產計劃，結合前述預算管理的控制，通過ERP（企業(yè)資源計劃）平臺的流程化管理將銷售、采購、庫房、生產與財務端串聯(lián)起來，各崗位及時介入，如業(yè)務人員應結合市場、政策以及預算等因素，為財務提供有效的數據支持，財務人員應從成本最優(yōu)化、效率最大化等方面分析產供銷各環(huán)節(jié)資源的配置，并發(fā)表意見，避免不合理生產計劃帶來的采購、生產、儲存等成本增加問題，提高企業(yè)資金周轉效率［3］。二是打通供應鏈與集中采購端數據的直聯(lián)，通過數據共享，促進原料采購對賬清晰，既降低了差錯率，也提升了發(fā)票流通和付款效率。三是合理設計指標，引入量化考核分析，根據市場定位將預計配銷差率、同類業(yè)務的價值可替代性指標等信息反饋給業(yè)務部門，為存貨控制、預算控制以及采購計劃控制等方面決策提供有效的信息支持。例如，就筆者所在的飼料生產與銷售企業(yè)而言，配銷差率既是業(yè)財融合的重要指標，也是產品盈利能力的重要控制指標。由配銷差率=（售價-折扣-配方成本）/（售價-折扣）可以看出，售價受市場決定，其彈性較小，可以將其理解為制定目標成本的主要制約因素，而配方成本是企業(yè)內部的主要成本因素，折扣是企業(yè)銷售過程中因市場競爭或為促進銷售的銷售折讓。企業(yè)要實現(xiàn)利潤，已知取決于市場（銷售）、成本（配方）兩個主要方向，銷售如何定價、銷售實施何種折扣，成本壓降到什么限度，其臨界點的由銷售或配方部門來確定都是片面的，且往往容易形成短期行為，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。此時就需要財務部門給予合理的意見，即確保配銷差率在該料種標準考核值之上，對銷售折扣、成本壓降提出合理的意見，合理確定銷售價格，確保企業(yè)價值不受貶損。

（三）從組織上實現(xiàn)業(yè)財融合

1.合理的組織分工。業(yè)財融合下，企業(yè)組織結構也應得到及時調整，要完善業(yè)財融合組織體系，對各部門、各崗位職責進行合理分工，為企業(yè)決策提供理想的內部環(huán)境。企業(yè)也應設立相應的管理委員會，統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)財融合工作，制定業(yè)財融合體系分段建設目標，有效指引企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。企業(yè)還應做好過渡階段的組織安排，根據企業(yè)業(yè)財融合體系各階段建設目標、步驟等，設立臨時的業(yè)財融合管理部門，比如引入阿米巴財務分工模式等，以保證業(yè)財融合過渡階段的工作可以順利實施，持續(xù)推進業(yè)財融合體系建設。

2.合理的人員分工。業(yè)財融合工作涉及業(yè)務和財務兩個部門，這份工作的開展既不能單由財務人員負責，也不能完全交給業(yè)務部門，企業(yè)應建立專門的崗位或部門，比如現(xiàn)階段部分集團企業(yè)采用了業(yè)務財務崗位；在設立好部門崗位后，企業(yè)還需委培管理會計人才或經驗豐富的會計人才來專職負責業(yè)財融合各項工作。

（四）從技術上實現(xiàn)業(yè)財融合

業(yè)財融合工作的開展需要對業(yè)務數據、財務數據進行計算、分析。而企業(yè)經營中產生的數據龐大，這使得數據分析、計算工作量巨大，單靠人工很難完成，效率低下，為此，企業(yè)必須從信息化建設角度強化業(yè)財融合。

首先，企業(yè)應加快財務共享中心的建設。財務共享中心是目前企業(yè)實現(xiàn)財務數據、業(yè)務數據互通的主要方式，其通過構建共享平臺，將財務數據和業(yè)務數據集中到同一平臺，進而借助系統(tǒng)功能，對數據進行整合加工，形成財務在業(yè)務系統(tǒng)的有效集成，從而快速得到核算結果。因此，企業(yè)在信息化建設中，必須及時革新內部ERP系統(tǒng)，引入預算管理系統(tǒng)，并使其與采購、銷售等系統(tǒng)實現(xiàn)關聯(lián)，并統(tǒng)一企業(yè)各系統(tǒng)的數據編碼原則、標準等，保證業(yè)務數據、財務數據可以實時交互，推進業(yè)財融合的自動化和數字化，保證數據的全面性、及時性，進而使業(yè)財融合為企業(yè)決策提供可靠、高效的信息支持［4］。

其次，要規(guī)范原始數據的管理。數據的真實性直接關系著分析結果的有效性，關系到業(yè)財融合職能作用的發(fā)揮，企業(yè)在信息化建設中，必須重視對原始數據的管理，除了合理配備系統(tǒng)權限外，還需做好對操作人員的培訓工作，加強內部控制，保證數據真實性，促進業(yè)財融合作用在企業(yè)決策制定中的有效發(fā)揮。

四、結語

在當前的經濟環(huán)境下，企業(yè)間競爭較為激烈，企業(yè)經營發(fā)展要以滿足客戶需求為主，而客戶個性化需求的特點越發(fā)突出，單靠以往的業(yè)務經驗很難做出合理的判斷，企業(yè)必須認識到業(yè)財融合在決策中所發(fā)揮的作用，明確財務活動和業(yè)務活動融合帶來的是“1＋1＞2”的效果。在當前形勢下，企業(yè)需要通過在內部樹立業(yè)財融合理念，建立業(yè)財融合組織體系，調整業(yè)務與決策相關流程，推進財務共享中心建設等手段打造業(yè)財融合的實施基礎，將業(yè)財融合引入企業(yè)預算環(huán)節(jié)、產供銷環(huán)節(jié)、投融資環(huán)節(jié)等手段，使業(yè)財融合深入企業(yè)各項決策，為決策計劃的制定、調整等提供有效支撐，推動企業(yè)規(guī)范、穩(wěn)健運營，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。