探討建筑業(yè)集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建

江蘇南通三建集團股份有限公司

引言

大中型建筑企業(yè)的項目一般分布在全國各地，資金鏈龐大，部門分散，這給建筑企業(yè)的財務(wù)管理增加了難度。集團公司為全面掌握經(jīng)濟活動情況，減少財務(wù)風(fēng)險，所以建立財務(wù)共享中心就十分有必要。財務(wù)共享中心主要利用財務(wù)信用化建設(shè)，將所有項目部、分子公司的財務(wù)核算均納入財務(wù)共享服務(wù)中心，在財務(wù)層面上做到會計科目統(tǒng)一、審批流程統(tǒng)一、管理制度統(tǒng)一和審批標準統(tǒng)一，進而構(gòu)建起集中支付、資源共享、跟蹤監(jiān)控、協(xié)調(diào)運作的財務(wù)管理新模式，保障建筑業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)管理效益最大化的目標。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計

（一）財務(wù)管理體系設(shè)計

建筑業(yè)集團要設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，集團公司財務(wù)部負責(zé)協(xié)調(diào)管理共享中心，共享中心對集團公司財務(wù)部提供決策支持。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)對集團公司各分子公司、各項目部進行業(yè)務(wù)核算，并提供決策支撐，集團公司財務(wù)部可以根據(jù)服務(wù)中心提供的財務(wù)數(shù)據(jù)，分別對分子公司、項目部進行管理考核，從而構(gòu)建起完善的財務(wù)管理體系。

（二）組織機構(gòu)設(shè)置

集團公司財務(wù)部下設(shè)財務(wù)共享中心，由財務(wù)部進行統(tǒng)一管理，財務(wù)部與財務(wù)共享中心是政策制定與執(zhí)行的關(guān)系。在財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)核算職能與管理職能適度分離。中心履行核算職能，向集團公司財務(wù)部提供數(shù)據(jù)信息，集團公司財務(wù)部制定財務(wù)政策，項目部和分子公司財務(wù)部執(zhí)行財務(wù)政策，并將所有財務(wù)核算業(yè)務(wù)都納入中心管理。為保證項目部和分子公司的價值創(chuàng)造能力，保留項目部和分子公司的資源管理、審批管理、內(nèi)部控制、審計管理、稅收管理的職責(zé)權(quán)限。

（三）信息系統(tǒng)設(shè)計

建筑業(yè)集團公司可以規(guī)定使用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件，根據(jù)公司規(guī)模、管理需要等分別增加不同的模塊，如核算模塊、固定資產(chǎn)模塊、營改增模塊、物資模塊等，也可以根據(jù)公司的組織架構(gòu)、實際情況，與軟件公司協(xié)商開發(fā)自己所需的模塊。同時，集團公司也可借助相關(guān)辦公平臺，如OA平臺等輔助財務(wù)軟件運行，通過辦公平臺向項目部和分子公司發(fā)布財務(wù)制度、財務(wù)管理辦法，規(guī)范各單位部門的支付流程、請假流程、請示流程等。依托上述財務(wù)信息化基礎(chǔ)，建筑業(yè)集團可建成賬表一體化系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等，用以支撐財務(wù)共享中心運行，實現(xiàn)對集團公司內(nèi)部經(jīng)濟活動的全面監(jiān)控。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程再造

基于財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，建筑業(yè)集團要對原有的采購、付款、銷售、收款、費用報銷、薪酬管理、固定資產(chǎn)管理、總賬、報表等業(yè)務(wù)流程進行再造，以保證各項工作滿足財務(wù)集中管控要求。

（一）采購與付款流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括三個環(huán)節(jié)：①由項目部和分子公司編制采購預(yù)算，上報到集團公司審批，嚴格執(zhí)行預(yù)算審批各項采購業(yè)務(wù)支出；②財務(wù)部門初步審核采購業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性，重點審核成本費用項目是否在預(yù)算范圍內(nèi)；③共享中心審核相關(guān)資料的合規(guī)性，向集團公司財務(wù)部反饋審核結(jié)果。

（二）銷售與收款流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括三個環(huán)節(jié)：①項目部業(yè)務(wù)部定期與業(yè)主進行結(jié)算，保證嚴格履行合同約定；②項目部財務(wù)部門負責(zé)審核工程計價資料，確定收款金額；③共享中心根據(jù)合同審核收款申請，將其納入應(yīng)收賬款管理模塊中，實現(xiàn)銷售結(jié)算統(tǒng)一管理，嚴格執(zhí)行收支兩條線。

（三）費用報銷流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括四個環(huán)節(jié)：①費用報銷部門或個人在線填寫報銷信息，提供各項票據(jù)的影像信息，在線提交上述資料；②各部門進行業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審批和會簽審批；③共享中心審核費用報銷的資料完整性和合規(guī)性，根據(jù)報銷部門或人員的信用評級情況確定支付的先后順序，完成資金撥付；④根據(jù)票據(jù)影像信息進行相關(guān)賬務(wù)處理，實施報銷業(yè)務(wù)處理與票據(jù)歸檔分離處理。

（四）薪酬管理流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括兩個環(huán)節(jié)：①共享中心對項目部、分子公司上報的薪酬數(shù)據(jù)進行審核，確保薪酬核算標準統(tǒng)一，各項數(shù)據(jù)信息完整無誤；②共享中心可以通過定向支付模式，由集團公司統(tǒng)一辦理工資卡，將工資統(tǒng)一匯入員工工資戶，確保員工工資得到保障。

（五）固定資產(chǎn)流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括三個環(huán)節(jié)：①業(yè)務(wù)部門向集團公司管理層提交固定資產(chǎn)購置或處置申請，審批后將相關(guān)信息提交到共享中心；②共享中心根據(jù)真實的固定資產(chǎn)相關(guān)票據(jù)資料進行賬務(wù)處理，并針對每項新增資產(chǎn)建立固定資產(chǎn)卡片，方便開展資產(chǎn)盤點、清查工作；③共享中心根據(jù)依托信息系統(tǒng)進行固定資產(chǎn)折舊、月結(jié)處理。

（六）總賬業(yè)務(wù)流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括兩個環(huán)節(jié)：①共享中心要在系統(tǒng)平臺上設(shè)置總賬核算標準，規(guī)范業(yè)務(wù)傳遞信息，以便于自動生成標準化的記賬憑證；②共享中心針對各工程項目采用項目法核算，要求項目部提交各項支出的原始憑證，先由項目部下屬財務(wù)部門對原始憑證進行審核，之后再生成影像信息傳遞到共享中心，共享中心根據(jù)資料進行賬務(wù)處理。

（七）報表業(yè)務(wù)流程再造

該業(yè)務(wù)流程包括三個環(huán)節(jié)：①共享中心核借助對賬系統(tǒng)核對項目部、分子公司賬表，利用銀企直聯(lián)模塊核對銀行存款數(shù)據(jù)；②共享中心利用合并報表模塊在會計期末進行合并抵消處理，編制集團公司的合并報表；③共享中心根據(jù)集團公司決策者的管理需求編制財務(wù)分析賬表。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心下的建筑業(yè)集團管控策略

（一）加強資金管理

在財務(wù)共享中心模式下，建筑業(yè)集團要強化資金管理，具體從以下兩個方面入手：一是應(yīng)收賬款回收管理。要對債權(quán)進行全程嚴格把控，具體包括事前、事中及事后三個環(huán)節(jié)。在事前，要對客戶信用進行全面調(diào)查評估，根據(jù)評估結(jié)果，對客戶進行篩選，也可以通過“筑集采”等網(wǎng)絡(luò)平臺集中采購，減少財務(wù)、稅收風(fēng)險；在事中，可立足于客戶的實際，選取最為適宜的信用政策，并在合同當中詳細列出；在事后，要加大對客戶拖欠賬款的跟蹤力度，按照ABC和賬齡兩種分析法，確定合理可行的收賬政策。二是貨幣資金支付管理。對于支出的每一筆資金，都應(yīng)對收款人的信息進行審核確認，對于零星資金可以設(shè)置支付限額，一旦超出應(yīng)加以關(guān)注，大額資金必須逐筆審核。

（二）完善內(nèi)部控制

在財務(wù)共享中心模式下，建筑業(yè)集團要健全內(nèi)部控制體系，具體從以下兩個層面入手：一是集團公司層面。要進一步加大信息系統(tǒng)的建設(shè)力度，應(yīng)對相關(guān)設(shè)備的采購標準進行嚴控，其中計算機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，必須滿足安全性和可靠性要求；建立審核制度，對負責(zé)人的具體責(zé)任加以明確， 借此來降低內(nèi)部控制風(fēng)險；對集團現(xiàn)有的審計系統(tǒng)進行整合，采用定期與不定期相結(jié)合的方式，對共享中心的財務(wù)工作進行監(jiān)督審查。二是分子公司層面。建立公司內(nèi)部員工信用評級制度，對信用等級高的員工報賬進行優(yōu)選處理。同時，對分子公司的內(nèi)審機構(gòu)進行整理，確保送往財務(wù)共享中心的資料完整、可靠。

（三）實施績效管理

在財務(wù)共享中心模式下，建筑業(yè)集團要構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，對共享中心的運營情況進行全面評價?？冃гu價指標共劃分為五個維度：一是標準化管理，用以反映共享中心是否嚴格執(zhí)行各項業(yè)務(wù)流程；二是服務(wù)管理，用以反映共享中心是否嚴格執(zhí)行各項服務(wù)標準；三是現(xiàn)場管理，用以反映共享中心是否營造出適宜的工作環(huán)境；四是業(yè)務(wù)管理，用以反映共享中心是否達到業(yè)務(wù)管理效率的要求；五是質(zhì)量管理，用以反映共享中心在質(zhì)量方面是否執(zhí)行風(fēng)險評估機制。

（四）變革成本管理

在財務(wù)共享中心模式下，建筑業(yè)集團要將全面預(yù)算與責(zé)任成本有效對接，從預(yù)算層面出發(fā)強化對成本費用支出源頭的控制，推進集團公司成本管理體制變革，具體如下：一是共享中心根據(jù)預(yù)算審核收支業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)，確保各項收支活動均有執(zhí)行依據(jù)；二是共享中心向?qū)徲嫴块T共享財務(wù)信息，將其作為各部門經(jīng)濟效益審計的重要依據(jù)，以強化對各部門的成本約束力；三是共享中心向集團公司績效考核部門共享財務(wù)信息，將其作為全面預(yù)算績效考核的重要依據(jù)。

（五）重視風(fēng)險防控

在財務(wù)共享中心模式下，建筑業(yè)集團要加強系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險防控，以保證該模式的成功實施。具體防控措施如下：一是組織員工培訓(xùn)，按照人員設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容，增強培訓(xùn)效果；建立健全溝通機制，加強與員工的溝通，為共享服務(wù)的實施提供保障。二是加快系統(tǒng)對接，尤其是財務(wù)共享系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)，并做好與外圍系統(tǒng)的連接，如銀行、納稅申報以及稅務(wù)開票等系統(tǒng)；密切關(guān)注系統(tǒng)的安全性，降低安全風(fēng)險。三是成立監(jiān)管部門，全權(quán)負責(zé)內(nèi)部審計和檢查稽核等工作，監(jiān)管業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的行為及時加以糾正。

結(jié)語

綜上所述，建筑業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享中心是一個不斷探索與完善的過程，在建設(shè)過程中要充分結(jié)合集團公司的實際情況，依托現(xiàn)有財務(wù)信息化資源進行建設(shè)。同時，集團公司、項目部以及分子公司要對財務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)，使財務(wù)人員適應(yīng)財務(wù)共享中心運作，從而不斷提高集團公司的財務(wù)管理水平。