“管控”到“賦能”的人力資源管理演進(jìn)
——以海爾集團(tuán)員工賦能為例

馮仁民，朱江艷，馮雨婷

(1. 廣西大學(xué)商學(xué)院，廣西 南寧 530004；2. 天津職業(yè)技術(shù)師范大學(xué)，天津 300222；3. 杭州醫(yī)學(xué)院，浙江 杭州 310053)

一、 引言

人力資源管理關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，自人力資源管理理論誕生以來(lái)，便得到企業(yè)的重視和寵愛(ài)；隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理方式也相應(yīng)發(fā)生著改變。 21 世紀(jì)以來(lái)，隨著技術(shù)密集型和知識(shí)密集型企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，人力資源管理方式以及管理轉(zhuǎn)變方向已然成為企業(yè)管理的工作核心，尤其是到2010 年前后，優(yōu)步、愛(ài)彼迎等一系列共享平臺(tái)的出現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)開(kāi)始展現(xiàn)其魅力，用戶更加凸顯其價(jià)值主張，員工更加在意其在工作中是否能獲得其價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)管理者必須考慮的因素，價(jià)值機(jī)制開(kāi)始主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。 為了滿足用戶多元化需求以及員工的價(jià)值追求，管理創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造成為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要方式和核心力量，由此，傳統(tǒng)的人力資源管理方式受到極大沖擊，要實(shí)現(xiàn)組織的高效率和快速變化，傳統(tǒng)的圍繞著“設(shè)置目標(biāo)和完成績(jī)效”而進(jìn)行的人力資源管理方式在很多企業(yè)已經(jīng)無(wú)效了，那么什么樣的管理方式是現(xiàn)今企業(yè)急需的? 企業(yè)必須要思考“如何提升組織管理效率，怎么能夠讓人在組織中感到有意義”，也就是說(shuō)要回歸“以人為本”的理念，賦予員工更多的自我發(fā)揮的權(quán)力即賦能，以促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)，讓員工找到在組織中工作的意義。

二、 文獻(xiàn)綜述

(一)人力資源管理

為更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理，有必要了解管理以及管理和人力資源管理的關(guān)系。 從原始社會(huì)人以群居開(kāi)始，就出現(xiàn)了管理；隨著泰勒科學(xué)管理的提出，人們開(kāi)始真正反思管理活動(dòng)，認(rèn)為管理是人在自然和人群中的一種復(fù)雜的互動(dòng)過(guò)程，是人形成的組織以及組織中人的互動(dòng)過(guò)程，并認(rèn)識(shí)到人是管理問(wèn)題的核心因素。 管理學(xué)圍繞著人這一因素，得到不斷發(fā)展。 分析中外學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們對(duì)于管理這一概念并沒(méi)有統(tǒng)一的定義，不同時(shí)期，不同學(xué)者對(duì)管理的定義有著不同的理解。 但是也可以看到其共同點(diǎn)，即管理活動(dòng)是管理者對(duì)人員及其他資源的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，不論是其管理主體(即管理者)，還是管理客體(即資源)，都有人的參與，人是這個(gè)過(guò)程的核心要素，可以說(shuō)人力資源管理是管理的核心。

由此，人力資源管理即是以人為中心，重視企業(yè)人力與資源合理結(jié)合的管理，基本含義就是指通過(guò)對(duì)人與事的關(guān)系進(jìn)行管理，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)人與事、人與人之間的良好協(xié)調(diào)，使人各方面的潛能能夠很好地發(fā)揮，同時(shí)能夠?qū)θ说母黜?xiàng)活動(dòng)進(jìn)行指揮、計(jì)劃、組織、控制，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

(二)管控與賦能

所謂管控，即管理控制，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理活動(dòng)的控制，它通過(guò)一系列組織制度體系的設(shè)計(jì)，包括組織的責(zé)權(quán)利體系的設(shè)計(jì)、組織流程和制度的設(shè)計(jì)等等，為整個(gè)管理活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)作機(jī)制環(huán)境，確保一個(gè)企業(yè)的管理活動(dòng)在一個(gè)特定規(guī)則下執(zhí)行，是受控的，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力，降低企業(yè)的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

賦能顧名思義就是為某個(gè)個(gè)體或者群體賦予某種能力和能量。 對(duì)于企業(yè)人力資源管理而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)過(guò)多干預(yù)員工決策，更主要的是企業(yè)提供平臺(tái)，通過(guò)員工的自我賦能，激發(fā)出他們的企業(yè)建設(shè)參與感，調(diào)動(dòng)其主人翁意識(shí)，從而使員工自愿并努力與企業(yè)共享成果，共擔(dān)責(zé)任。

傳統(tǒng)人力資源的概念突出顯示的是企業(yè)組織中所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人的總稱(chēng)，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫嬷笜?biāo)。 當(dāng)時(shí)的人力資源管理概念仍然偏重于事務(wù)性工作，是建立在員工管控的基礎(chǔ)上的，要求員工按照企業(yè)特定的工作流程工作，所以員工的自我發(fā)揮空間很小。 21 世紀(jì)以后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)以往對(duì)員工嚴(yán)苛的管控方式已經(jīng)不再適用，為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展變化，人力資源的管理方式開(kāi)始從管控的管理方式轉(zhuǎn)變。 企業(yè)及學(xué)者們也都在不斷探求符合時(shí)代發(fā)展的管理方式，并提出戰(zhàn)略人力資源管理、虛擬人力資源管理、智力人力資源管理等概念，進(jìn)一步豐富人力資源管理理論，但是，不論是戰(zhàn)略還是智力人力資源管理，都是要盡最大可能地發(fā)揮人的能動(dòng)性和價(jià)值創(chuàng)造力，是在尋求給員工賦予更多的能力和能量即賦能，為員工提供展現(xiàn)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，激發(fā)其歸屬感和創(chuàng)造力。

(三)共享經(jīng)濟(jì)下，管控到賦能

以往學(xué)者的研究表明，為適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展變革過(guò)程，企業(yè)管理活動(dòng)中管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中所采用的人力資源管理方式，經(jīng)歷了從管控到賦能的轉(zhuǎn)變。

21 世紀(jì)前，企業(yè)的主要人力資源管理方式還是管理者對(duì)員工的管控，是被動(dòng)的靜態(tài)管理，如Snell 提出過(guò)程控制，是通過(guò)清晰明確的作業(yè)程序來(lái)幫助員工執(zhí)行工作，并通過(guò)嚴(yán)密監(jiān)督確保組織目標(biāo)的達(dá)成，員工需要按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序進(jìn)行操作。

21 世紀(jì)初，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，互聯(lián)網(wǎng)2.0 的到來(lái)，全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)賴(lài)以生存的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)方式也正進(jìn)行著深入持久的變革。 以往研究表明，認(rèn)為人力資源的管理應(yīng)該通過(guò)“管控”切實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源部門(mén)積極支持、執(zhí)行和配合公司總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)效果。隨后，雖然企業(yè)的人力資源管理方式是以管控為基礎(chǔ)，但是在管控的基礎(chǔ)上，更多的加入了以人為中心的思想，將人當(dāng)成第一資源加以激勵(lì)和管理。

2010 年前后，共享經(jīng)濟(jì)真正到來(lái)。 共享經(jīng)濟(jì)，指擁有閑置資源的機(jī)構(gòu)或個(gè)人有償讓渡資源使用權(quán)給他人，讓渡者獲取回報(bào)，分享者利用分享自己的閑置資源創(chuàng)造價(jià)值。 其特點(diǎn)是海量、分散、閑置資源的優(yōu)化配置，社會(huì)成員進(jìn)行資源、平臺(tái)的分享。 實(shí)際上，從2000 年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生著翻天覆地的變化，實(shí)體經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們通過(guò)各種虛擬社區(qū)、論壇表達(dá)自己的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，分享資源，分享信息。2010 年前后，在共享經(jīng)濟(jì)影響下，人們的思想更加活躍，更樂(lè)于分享，有個(gè)人的主張，并極力尋求個(gè)人的價(jià)值，不再約束于模式規(guī)則的管控。 所以，共享經(jīng)濟(jì)加速信息的傳播，市場(chǎng)交易成本降低，用戶價(jià)值訴求發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理方式提出挑戰(zhàn)。 一方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的價(jià)值主張開(kāi)始主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，滿足用戶多元化需求的成本升高；另一方面，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，人力資源成為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵資源和核心價(jià)值。 為了打破傳統(tǒng)人力資源管控模式的局限性，現(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能、激發(fā)人的創(chuàng)造活力，就是需要更符合人性，滿足員工個(gè)人價(jià)值追求，賦予員工更多能力，即賦能，的管理方式的探討和引入，以充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和積極因素。

三、 案例背景

海爾集團(tuán)是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商，于1984 年在中國(guó)青島創(chuàng)立，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠成長(zhǎng)為目前全球最大的白電企業(yè)。 海爾集團(tuán)在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的過(guò)程中，始終堅(jiān)持“人的價(jià)值第一”的發(fā)展主線，其在實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值的過(guò)程中，管理方式也在隨著社會(huì)大環(huán)境發(fā)生著從管控到賦能的變化。

(一)全面質(zhì)量管理(1984～1991 年)

企業(yè)成立之初，海爾集團(tuán)以管控的方式管理企業(yè)，提出“無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越”的理念。 此時(shí)，改革開(kāi)放政策下，家電產(chǎn)品質(zhì)量不高且供不應(yīng)求。 企業(yè)正處于名牌戰(zhàn)略階段，海爾提出了 “起步晚、起點(diǎn)高” 的原則，開(kāi)始著眼于市場(chǎng)，關(guān)注產(chǎn)品的品牌和質(zhì)量，制定了海爾發(fā)展的 “名牌戰(zhàn)略”。 其核心目的是明確客戶需求，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。 在1985 年，張瑞敏知道產(chǎn)品存在質(zhì)量隱患而怒砸冰箱，以求喚醒員工及市場(chǎng)的質(zhì)量意識(shí)。 同時(shí)提出“全面質(zhì)量管理”概念，站穩(wěn)自身銷(xiāo)售市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模是工作的重中之重。 為控制產(chǎn)品質(zhì)量，此時(shí)的管理方式主要是注重對(duì)人員的工作過(guò)程和方法管控，并設(shè)置班組機(jī)制，由管理層垂直管理，即傳統(tǒng)的管控員工的管理方式，這種管理方式，保證著銷(xiāo)售市場(chǎng)的有效拓展。

(二)堅(jiān)持以人為核心的發(fā)展理念(1991～2005 年)

隨著社會(huì)多元化，經(jīng)濟(jì)全球化的加深，海爾集團(tuán)進(jìn)入多元化和國(guó)際化戰(zhàn)略階段，逐漸傾向于以人為本。 海爾強(qiáng)調(diào)“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的人創(chuàng)造出來(lái)的”“人人是人才，賽馬不相馬”，并提出“人人 SBU” 的經(jīng)營(yíng)體制，以求最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。 這一理念，得到了國(guó)際的認(rèn)可，甚至2003 年在日本舉行的“2003 生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”上，日本能率協(xié)會(huì)綜合研究所所長(zhǎng)高地稱(chēng)贊說(shuō):“海爾與日本企業(yè)最大的不同是以經(jīng)營(yíng)人為核心?！焙栆舱菐е@樣的理念，給員工賦予更多的權(quán)力，并榮獲首屆“最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，逐漸走出其自身獨(dú)特的管理方式。

(三)“人單合一”模式啟動(dòng)(2005～2012 年)

中國(guó)加入WTO 和互聯(lián)網(wǎng)科技的深刻變革，無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行全球化發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，海爾打出的企業(yè)文化為“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，面對(duì)全球化的挑戰(zhàn)，“適者生存”不如“變者生存”，就要把員工做大，讓領(lǐng)導(dǎo)做小，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是為員工提供資源的平臺(tái)。 海爾集團(tuán)在“流程再造”上下了很大的功夫，不再是自主經(jīng)營(yíng)體為基本單元的倒三角結(jié)構(gòu)，而是發(fā)展為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)員工打造成“精英艦隊(duì)”即自主驅(qū)動(dòng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)群體，建立“人單合一”的雙贏文化。 為此，在保留快速敏捷風(fēng)格的前提下，海爾“人單合一”開(kāi)啟了新的管理紀(jì)元。

(四)企業(yè)變平臺(tái)，為員工賦能(2013 年至今)

2013 年，海爾提倡 “三化”改革，提出企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化，這時(shí)，總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)提供平臺(tái)，平臺(tái)化的資源配置于專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織，即企業(yè)為員工提供服務(wù)和支持，構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部事業(yè)合伙人制度，為員工賦能，釋放更大的員工活力。 之后，海爾倡導(dǎo)“誠(chéng)信生態(tài)，共贏進(jìn)化”將合作平臺(tái)推向高點(diǎn)，并提出管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的觀念，人人創(chuàng)客，讓員工創(chuàng)客化，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)其自身價(jià)值，在實(shí)踐中搭建眾多平臺(tái)，如眾創(chuàng)匯、海創(chuàng)匯、Hope 平臺(tái)等，逐力打造海爾生態(tài)系統(tǒng)。

未來(lái)，海爾為員工賦能的舉措將迎來(lái)更多的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

四、 海爾賦能案例討論

海爾一直堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造，堅(jiān)持“以人為本”，在面對(duì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠看清方向，抓住機(jī)遇。 基于海爾成功案例的分析探討，可以得到以下幾點(diǎn)啟發(fā):

(一)適應(yīng)時(shí)代的創(chuàng)新管理

海爾從瀕臨破產(chǎn)的集體小廠到現(xiàn)在的全球白電企業(yè)的第一名，得益于海爾緊隨時(shí)代的步伐，和根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合決策的創(chuàng)新管理方式，從“全面質(zhì)量管理”時(shí)期的“日清日高”管理，到適應(yīng)共享經(jīng)濟(jì)的自主經(jīng)營(yíng)體“人單合一”、小微化共創(chuàng)共贏，海爾的管理體系始終走在時(shí)代的前列，是歷史沉淀的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)準(zhǔn)確把握時(shí)代脈搏的體現(xiàn)。 這些管理模式的變革與創(chuàng)新能夠很好地為所處階段的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐，讓?xiě)?zhàn)略思想能夠快速地在企業(yè)中傳播，并且驅(qū)動(dòng)企業(yè)的全體成員共同為戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗。

(二)“人單合一”模式開(kāi)創(chuàng)性變革

“人單合一”的管理模式，是海爾在互聯(lián)網(wǎng)格局下做出的突破性變革。 “人”即員工，但不僅僅是科層制下的員工，還包括線上員工和創(chuàng)客等所有認(rèn)同海爾理念的員工，“單”，即用戶的需求，給予用戶超值體驗(yàn)，并不僅僅是市場(chǎng)訂單。 海爾在發(fā)展之初，就把“人的價(jià)值” 看作企業(yè)發(fā)展必不可少的因素，在“以人為本”的基礎(chǔ)上，提出“人單合一”管理模式，最大限度地發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造同用戶的體驗(yàn)增值有效地結(jié)合起來(lái)，讓用戶和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。海爾決策是明智和具有前瞻性的，隨著共享經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，員工期望尋求人生的意義和更廣闊的發(fā)展空間，“人單合一”的模式迎合了員工的需求，同時(shí)，這一管理模式，也是未來(lái)各個(gè)企業(yè)可以考慮的發(fā)展方向。

(三)共享經(jīng)濟(jì)與賦能緊密聯(lián)系

共享經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，需要更契合的管理理念做支撐。 在共享經(jīng)濟(jì)下，員工期望分享、創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)疑，賦能能夠滿足員工的所有期待，資源共享、經(jīng)驗(yàn)共享、平臺(tái)共享，為員工提供更多的自由經(jīng)營(yíng)，自我管理的平臺(tái)。 但是，共享經(jīng)濟(jì)與賦能是相輔相成的，在未來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，也促使企業(yè)中更多員工、創(chuàng)客將企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理與自身結(jié)合起來(lái)，因適應(yīng)時(shí)代而誕生的賦能理論也需要被重新塑造。

(四)企業(yè)文化必不可少

海爾從管控的管理模式到“以人文本”的經(jīng)營(yíng)理念，再到“人單合一”“創(chuàng)客化”“平臺(tái)化”的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)文化的魅力一直穿插其中:從把控質(zhì)量的“無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越”，到全球品牌戰(zhàn)略的“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，到為未來(lái)企業(yè)發(fā)展提供廣闊空間的“誠(chéng)信生態(tài)，共贏進(jìn)化”，海爾的企業(yè)文化一直為其管理方式的轉(zhuǎn)變、為企業(yè)發(fā)展方向而服務(wù)。 并且，海爾強(qiáng)勁的企業(yè)文化，不僅僅是口號(hào)，同時(shí)也是在不斷踐行著。 在創(chuàng)立之初，海爾看到市場(chǎng)需求和產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，便嚴(yán)格把控好質(zhì)量關(guān)，甚至不惜“砸冰箱”以喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)，打造出海爾“質(zhì)量第一”的理念，帶動(dòng)海爾“無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越”企業(yè)文化的發(fā)展；海爾在實(shí)踐中搭建出眾多平臺(tái)，如眾創(chuàng)匯、海創(chuàng)匯、Hope 平臺(tái)、U＋智慧家庭平臺(tái)、物流體驗(yàn)平臺(tái)等，逐力打造“誠(chéng)信生態(tài)，共享平臺(tái)”。

五、 研究總結(jié)

(一)研究結(jié)論

論文通過(guò)以海爾集團(tuán)員工賦能實(shí)踐為研究對(duì)象的案例剖析，試圖探尋在共享經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)管理方式的演進(jìn)及員工賦能的魅力。 研究得到如下主要結(jié)論:

1. 企業(yè)管理方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變

共享經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)中組織與員工的基本關(guān)系已發(fā)生變化，平等的合作關(guān)系取代傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系成為企業(yè)內(nèi)組織與員工基本關(guān)系的新范式；傳統(tǒng)管控的管理模式已經(jīng)不再適用，需要更加靈活多變、發(fā)揮員工潛能、創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值的賦能方式來(lái)提升企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 共享經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)許多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

2020 年的新冠疫情進(jìn)一步推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將線下經(jīng)濟(jì)推到線上，共享經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了平臺(tái)模式的創(chuàng)新，如共享醫(yī)療平臺(tái)、線上醫(yī)療物資信息資源共享平臺(tái)等，保障了公民能夠在疫情期間足不出戶的情況下，獲得最方便和可信度高的醫(yī)療咨詢等服務(wù)，企業(yè)平臺(tái)為企業(yè)發(fā)展方向提供更多的可能。同時(shí)，用戶獲得更多的資源、經(jīng)驗(yàn)以及產(chǎn)品的信息，企業(yè)與用戶之間信息不對(duì)稱(chēng)的局面將得到改善，用戶的關(guān)注點(diǎn)將從價(jià)格逐漸轉(zhuǎn)移到服務(wù)質(zhì)量上，需要企業(yè)進(jìn)行更多的管理方式的創(chuàng)新突破，更需要人力資源管理的配合。 共享經(jīng)濟(jì)下，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存，企業(yè)生存的機(jī)會(huì)就是抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。

3. 賦能成為組織與員工關(guān)系的基本原則

圍繞組織成員能力全面提高創(chuàng)造適宜環(huán)境將成為企業(yè)管理方式設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)管理功能從要素集聚和領(lǐng)導(dǎo)管控轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源整合與組織賦能，賦能型企業(yè)組織在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代中具有趨勢(shì)性的意義，并將成為未來(lái)企業(yè)組織創(chuàng)新的重要方向。

(二)研究展望

論文在管理理論和賦能理論的基礎(chǔ)上試圖揭示管理方式受共享經(jīng)濟(jì)影響向賦能轉(zhuǎn)變的路徑，然而對(duì)這一轉(zhuǎn)變的闡述和論證還需要從多視角、多層面、多方法的大量研究中予以深化。 后續(xù)研究工作有四個(gè)方面:

首先，論文探討和驗(yàn)證了員工賦能模式，并用海爾員工賦能的案例予以闡釋?zhuān)瑫r(shí)認(rèn)為遵循這一模式將是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的極佳方式，但是賦能方式會(huì)因企業(yè)本身模式和企業(yè)文化的不同，會(huì)有所改變，哪一種是適應(yīng)自身企業(yè)的管理方式還需要進(jìn)一步探索。

其次，論文是單案例研究，所提出的人力資源管理模式、賦能原理及轉(zhuǎn)變模式在外部效度方面還不夠充分，存在局限性。 因而需要進(jìn)行不同情景條件下多案例比較研究，以強(qiáng)化原理的適用性和強(qiáng)化原理的解釋力。

再次，賦能機(jī)制是對(duì)變革型員工需求的有效響應(yīng)機(jī)制，仍需后續(xù)研究從多視角、多層面對(duì)其內(nèi)涵功能加以豐富和完善，如可以考慮員工自組織、自激勵(lì)行為等方式。

最后，管理方式的變革是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的，不同企業(yè)的模式有各自的特色和發(fā)展階段，在人力資源管理的動(dòng)態(tài)演變進(jìn)程中，未來(lái)可以考慮對(duì)不同企業(yè)發(fā)展模式和演變做分析總結(jié)，探尋其發(fā)展的一般規(guī)律。