變革！讓組織追上戰(zhàn)略腳步

李仙

今天所有的企業(yè)都面臨兩種變化：一種是經(jīng)營性變化，另一種是結(jié)構(gòu)性變化。當(dāng)面對經(jīng)營性變化時，企業(yè)可以通過對產(chǎn)品服務(wù)的迭代、管理的優(yōu)化來應(yīng)對變化。然而遺憾的是，今天許多傳統(tǒng)企業(yè)所面對的是結(jié)構(gòu)性變化。譬如競爭對手的跨界競爭、用戶消費習(xí)慣的改變、銷售渠道的分化等，這給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

尤其在新冠肺炎疫情期間，這種結(jié)構(gòu)性變化更為凸顯：客戶從線下走到線上，直接推動了直播的火爆，競爭也從一個區(qū)域市場走向了無國界和全球化……企業(yè)在經(jīng)營技巧上的小修小補已經(jīng)解決不了當(dāng)下的困難，企業(yè)家唯有從行業(yè)的底層邏輯上對企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，才能應(yīng)對這種結(jié)構(gòu)性變化。

那么，重構(gòu)應(yīng)該從哪里開始呢？我一直在思考這個問題，直到2019年下半年，我連續(xù)遇到了三家相似的企業(yè)才找到了答案。

2019年7月，連續(xù)有3家企業(yè)向我們尋求幫助：一家零售連鎖，一家服務(wù)連鎖，一家解決方案服務(wù)商。這三家企業(yè)雖然行業(yè)不同，但是情況非常類似：企業(yè)年產(chǎn)值都在1億-2億元之間，它們都通過產(chǎn)品價值取得了區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢。與此同時，創(chuàng)始人也看到了各自行業(yè)的變化、趨勢和增長的機會點，并對未來的經(jīng)營戰(zhàn)略做出了對應(yīng)的布局。但是，如何把經(jīng)營戰(zhàn)略落地，在三年后搶到區(qū)域市場的第一份額是讓老板們一直焦慮的問題。

更確切地說，三位企業(yè)家都遇到了一個共性挑戰(zhàn)：現(xiàn)在的組織能力和創(chuàng)始人對未來經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃不匹配，現(xiàn)有的組織能力難以支持創(chuàng)始人對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。歸根結(jié)底，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的所有問題最終都是組織的問題。拉開企業(yè)增長力差距的關(guān)鍵要素，在于企業(yè)的組織戰(zhàn)斗力。企業(yè)要從系統(tǒng)的頂層設(shè)計開始來發(fā)動這場組織變革，把權(quán)力重新分配到員工的手中，讓他們主動推動企業(yè)的增長。

KISS法則：

緊盯協(xié)同調(diào)整架構(gòu)

2018年，我和董事長邀請嘉?；饎?chuàng)始人衛(wèi)哲來集團作講座，大家坐在一起探討一個問題：現(xiàn)在到底是哪些因素制約了企業(yè)的增長？當(dāng)時我們就有一個共識，有時候表面看是業(yè)務(wù)的問題，但實際上是組織架構(gòu)不合理的問題。談到這個問題時，衛(wèi)哲分享了一個自己的咨詢案例。

有一家企業(yè)花了很多錢做線上渠道，但做了兩年多也沒有做起來，公司不停地迭代產(chǎn)品、換人，卻始終解決不了問題。于是，他們邀請衛(wèi)哲的團隊去調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，問題出在線下和線上這兩個部門不是一個領(lǐng)導(dǎo)在管理。

這家公司組織架構(gòu)的設(shè)計思路是把線上和線下分開，但這樣一來，線下部門就有一種不安全感，認(rèn)為線上部門要搶他們的市場份額。所以，當(dāng)線下的客戶要從線上購買時，線下部門就各種拆臺。這個問題從營銷的角度是解決不了的，應(yīng)該從組織架構(gòu)切入。解決方案其實很簡單——把兩個部門都交給同一個領(lǐng)導(dǎo)來管理，無論線上線下，業(yè)績都是共享的，彼此之間形成了一個利益共同體。結(jié)果調(diào)整以后，這家公司的線上業(yè)績很快就有了起色。

經(jīng)營者永遠(yuǎn)不能忘記，企業(yè)是靠人在做事，組織架構(gòu)的背后其實是利益分配，是人性的問題。

公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了調(diào)整，組織一定要跟著調(diào)整，這樣戰(zhàn)略才能落地。組織架構(gòu)思考的原點是協(xié)同效率，即企業(yè)到底用什么樣的邏輯來分工和授權(quán)，才能達(dá)成高增長目標(biāo)。首先，企業(yè)家要把未來戰(zhàn)略拆成具體的業(yè)務(wù)任務(wù)。其次，任務(wù)拆分以后要進(jìn)行歸類，重新決策：哪些部門合并在一起？哪些部門需要分開？哪些部門是需要獨立出來的？三是要進(jìn)行關(guān)系分析，將所有業(yè)務(wù)任務(wù)都?xì)w類以后，企業(yè)家還要決定由誰來執(zhí)行。

組織架構(gòu)到底應(yīng)該如何搭建，才能有效地將目標(biāo)授權(quán)下去呢？傳統(tǒng)組織架構(gòu)的四種設(shè)計方法是：按照職能劃分、按照產(chǎn)品劃分、按照區(qū)域劃分以及按照客戶行業(yè)劃分。四種傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，就是四種把目標(biāo)授權(quán)下去的邏輯。企業(yè)選擇哪一種架構(gòu)不能一概而論，經(jīng)營者必須按照自己所在行業(yè)的屬性和企業(yè)的特性，找到適合企業(yè)的組織架構(gòu)。但是，無論使用哪種方式，企業(yè)家都必須遵循一個基本原則——溝通效率最大化。

什么樣的結(jié)構(gòu)相互之間的協(xié)同性更好，溝通效率更高呢？我經(jīng)常會用一個工具——“KISS法則”，它是四個英文首字母縮寫：

K是Keep（保持）。經(jīng)營者要研究哪些部分架構(gòu)是做得對的，對的部分要保持不變;

I是Improve（改善）。如果經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)有些部分協(xié)同性不好，溝通效率低，要按照高效的原則進(jìn)行改善;

第一個S是Stop（結(jié)束）。譬如，當(dāng)經(jīng)營者根據(jù)新的戰(zhàn)略去梳理組織架構(gòu)時，會發(fā)現(xiàn)一些層級是多余的，那么就可以把多余的部分去掉;

最后一個S是Start（開始）。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)調(diào)整的時候，經(jīng)營者要充分考慮這些變化，把它增加到企業(yè)的組織架構(gòu)中去。譬如，把一些關(guān)鍵的新業(yè)務(wù)獨立出來。

這就是KISS法則：保持-改善-結(jié)束-開始。這個KISS原則的使用應(yīng)該從兩個維度來考量。

一是層級。企業(yè)的組織架構(gòu)一般以三個層級為最優(yōu)：CEO-管理層-執(zhí)行層。一旦組織架構(gòu)超過了三個層級，超出的層級應(yīng)該獨立出來，或者和其他層級合并在一起。有時候很多企業(yè)明明制定的戰(zhàn)略很好，市場機遇也不錯，但公司層級太多，消息每經(jīng)過一層都會打折，到最終執(zhí)行人那里時，他領(lǐng)到的任務(wù)和CEO指派的任務(wù)已然是千差萬別。

二是跨度?？缍染褪枪芾碚咧苯庸芾砣藬?shù)的幅度。一般來說，一個人最佳的管理幅度是6-8個人，能力再強也不能超過20人。譬如，像京東這樣的大企業(yè)，從劉強東到最下面的執(zhí)行層，每一層級15個人，一旦超過15個人，就會立馬分拆或者合并。

“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)的一切業(yè)務(wù)活動都要圍繞未來戰(zhàn)略展開。企業(yè)家每年年底要做戰(zhàn)略，第二年年初，根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行三大分析：活動分析、決策分析和關(guān)系分析，分析完后，開始進(jìn)行組織架構(gòu)的微調(diào)。

這就像當(dāng)年杰克？韋爾奇接手美國通用電氣公司時，通用電氣有350個事業(yè)部，從上到下一共12個層級，每個人的管理跨度多達(dá)18個人。老先生接手以后，董事會先定了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，所有未來10年做不到第一第二的部門，全部關(guān)停并轉(zhuǎn)。

戰(zhàn)略定好以后，老先生就開始進(jìn)行組織調(diào)整，把通用電氣瘦身到13個事業(yè)部，12個層級變成7個，每一層的管理幅度從18人減少到8人。他接手通用電氣時，350個事業(yè)部一共才值130億美元。20年后，13個事業(yè)部打包起來的市值已經(jīng)超過了4800億美元。所以，通用電氣的改革本質(zhì)上也是從調(diào)整組織架構(gòu)入手的。

海爾集團：兩次轉(zhuǎn)型危中求機

國內(nèi)有許多優(yōu)秀企業(yè)在遇到增長危機時，也是從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)入手的。最為知名的當(dāng)屬海爾集團。從2006年開始，海爾的組織架構(gòu)經(jīng)過了兩次重大轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從傳統(tǒng)的正三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向倒三角結(jié)構(gòu);第二次轉(zhuǎn)型則是從倒三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。

在拆解海爾集團第一次轉(zhuǎn)型的邏輯之前，我們先來關(guān)注一下海爾集團過去所采用的正三角組織架構(gòu)，也就是傳統(tǒng)的金字塔組織架構(gòu)。在這個金字塔組織架構(gòu)中，塔尖是企業(yè)的一把手，塔底是一線員工，而中間則是不同層級的管理者。

這種正三角組織最大的缺陷在哪里？彼得？德魯克說，企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客。然而，在正三角組織中，靠近塔尖的高階管理者掌握著決策的權(quán)力，壟斷著公司的資源，卻離顧客最遠(yuǎn)，信息失真使其難以快速應(yīng)對市場的變化。而離顧客最近的一線員工，面對客戶的抱怨時，他們唯一能做的就是用“向領(lǐng)導(dǎo)匯報一下”來安撫顧客。

為了解決這個問題，海爾將傳統(tǒng)正三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為倒三角結(jié)構(gòu)。倒金字塔由三級經(jīng)營體組成，其中一級經(jīng)營體直接面對顧客，而二級經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供資源和支持，三級經(jīng)營體為二級經(jīng)營體提供資源和支持，過去金字塔結(jié)構(gòu)中那些發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在都變成了資源的提供者和支持者。

一方面，這種倒三角結(jié)構(gòu)顛覆了過去領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的資源配置模式，轉(zhuǎn)而變成以顧客需求為驅(qū)動的資源配置模式，顧客位于倒三角組織的最上端，為企業(yè)植入了“顧客第一”的基因;另一方面，這種扁平化結(jié)構(gòu)大大壓縮了組織的管理層級，使過去金字塔結(jié)構(gòu)中大量的中高管理層被迫交出了手中的權(quán)力和資源，走到一線去組建自主經(jīng)營體，直面顧客和市場帶來的挑戰(zhàn)。

不難想象，海爾這種顛覆式組織變革的背后，必然伴隨著無數(shù)利益的博弈，改革的進(jìn)程一定舉步維艱。然而，這不但沒有動搖張瑞敏變革的決心，反而使其更加迫切地深化變革，進(jìn)一步將海爾的組織架構(gòu)從倒三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織。

“節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織”，就是用“節(jié)點”這個詞代替了傳統(tǒng)的部門或職位。在海爾，節(jié)點存在的基礎(chǔ)是“單”，這個節(jié)點既可能是一個自主經(jīng)營體，也有可能是一個單獨的個體。各個節(jié)點類似于一個“微型創(chuàng)業(yè)公司”，每一個節(jié)點都要明確自己的顧客，并把顧客的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”。這些節(jié)點擁有自主用人權(quán)、決策權(quán)和利潤分配權(quán)。這種組織架構(gòu)徹底使組織“去官僚化”，各個節(jié)點都是一種平等關(guān)系，它們是相互服務(wù)和增值的。

與此同時，海爾還試圖打破外部邊界，使每一個節(jié)點都可以與外部的資源網(wǎng)進(jìn)行合作，而且這些節(jié)點都是動態(tài)的，能夠迅速將員工匯集到一起，解決客戶的某個問題。

最終海爾變成了一個網(wǎng)絡(luò)化組織的創(chuàng)業(yè)平臺。這個平臺上只有平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主不是上級領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，專門向平臺上的創(chuàng)業(yè)團隊提供服務(wù);小微主是創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)業(yè)團隊在平臺上茁壯成長;創(chuàng)客則是指員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。

每個員工都是一名創(chuàng)客，員工可以自由組合，在內(nèi)部搶單競聘成為小微主。一切圍繞客戶的需求，人人都是CEO，賣什么產(chǎn)品自己說了算，并通過滿足客戶的需求，讓用戶付薪。

新三板游戲生態(tài)第一股：雷神的故事

在組織變革的過程中，海爾孵化了許多小微主，我們不妨以海爾旗下的雷神團隊為藍(lán)本，來看一看這些小微主是如何運作的。

提到雷神，游戲玩家們一定不陌生。雷神科技公司是由海爾集團孵化的一個小微團隊，這個團隊的初創(chuàng)成員一共三人：李艷兵在海爾筆記本研發(fā)中心負(fù)責(zé)研發(fā)，李欣在電腦平臺銷售部負(fù)責(zé)渠道，李寧在筆記本電腦領(lǐng)域負(fù)責(zé)品質(zhì)管控。

2013年，在海爾集團網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的推動之下，這三位游戲愛好者聚在一起，他們從電商渠道里收集了超過3萬條差評，并從中總結(jié)出了散熱慢、易死機、藍(lán)屏等13條問題，立志做一款“高性能的游戲筆記本電腦”。

緊接著，雷神團隊基于用戶反饋發(fā)布了筆記本配置的相關(guān)規(guī)格和條目，并在百度貼吧與游戲玩家溝通，讓用戶針對自己最關(guān)注的問題進(jìn)行票選，最終收集到了用戶關(guān)于性能、形狀、顏色等方面的需求。經(jīng)過多次互動交流，雷神團隊做了上百次的嘗試，最終確定了產(chǎn)品。

產(chǎn)品做出來以后，雷神團隊決定將游戲行業(yè)的公測邏輯引入硬件行業(yè)，拿出了30臺樣機交給用戶和專業(yè)媒體進(jìn)行測評。產(chǎn)品的公測，不僅幫助雷神改進(jìn)了產(chǎn)品，而且起到了售前宣傳的作用。雷神團隊的第一批產(chǎn)品911筆記本電腦在京東上市后，不到1秒鐘，500臺電腦全部被搶購一空。2015年3月31日，雷神團隊在參與京東“東家”大會股權(quán)眾籌時，實現(xiàn)了1小時1300萬元的眾籌金額，幾乎占到京東整體眾籌金額的半壁江山，也因此吸引紫輝創(chuàng)投買下了雷神1000萬元的股權(quán)。同年5月18日，雷神新品鋼版911M筆記本電腦上市，最終以28292979元創(chuàng)造了中國眾籌的新紀(jì)錄。

雷神這家小微主從創(chuàng)業(yè)到成功掛牌新三板，并成為新三板游戲生態(tài)第一股，僅僅花了3年時間。實際上，在海爾打造的創(chuàng)客平臺上，已經(jīng)有一批像雷神這樣的小微主成長起來，這些企業(yè)非常重視與用戶的互動和產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新。

過去，員工有了新想法，可能會離開平臺進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)，這些人無形中會成為公司的競爭對手?，F(xiàn)在，這些員工可以向公司提交創(chuàng)業(yè)方案，如果創(chuàng)業(yè)項目在海爾的生態(tài)圈內(nèi)，那么這個項目由海爾集團控股51%，創(chuàng)業(yè)團隊的股份為49%;如果不在海爾的生態(tài)圈里，海爾會參股投資，為創(chuàng)業(yè)者孵化夢想。2019年，張瑞敏曾經(jīng)披露過一個數(shù)據(jù)：外部自主創(chuàng)業(yè)的成功率不足1%，而海爾生態(tài)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功率高達(dá)50%。

今天中國制造業(yè)500強公司的平均凈利潤率大約為2%，很多老牌制造業(yè)品牌可能都不見了。而海爾的活躍，與張瑞敏敢于在組織上“動刀子”不無關(guān)系。海爾集團通過組織變革，將偌大的科層組織拆分為幾千個自主決策、自主開拓市場、與用戶零距離交互的創(chuàng)業(yè)小微，讓航母變成艦隊，這大大地解決了制造業(yè)最棘手的庫存問題。

2016年，海爾并購美國通用家電后，將“人單合一”模式復(fù)制了過去，2017年通用家電業(yè)績增幅是行業(yè)增幅的1.5倍;2018年1-8月，通用家電在美國家電市場疲軟的情況下，收入逆勢增長了11%，這使得通用家電成為美國大企業(yè)里面唯一打破科層制的企業(yè)，同時證明了這套體系是可移植的。

實際上，今天各行各業(yè)的企業(yè)都在探索組織模式的變革，如餐飲行業(yè)的海底撈、西貝和喜家德;服裝行業(yè)的韓都衣舍;地產(chǎn)行業(yè)的萬科、碧桂園;水果零售行業(yè)的百果園等。無論這些企業(yè)的組織架構(gòu)如何變化，基本都遵循同一個規(guī)律：過去一線員工是沒有權(quán)力的，現(xiàn)在一線員工的權(quán)力最大。

因此，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，組織結(jié)構(gòu)是非調(diào)整不可的。越大的企業(yè)調(diào)整的頻次越高，阿里巴巴每年都會大挪移，管理層很難在一個崗位上工作超過1年，挪一挪就是為了更好地激活員工的潛力。