新公益，新思維

朱永磊 劉湘平 劉世靖

如若企業(yè)和企業(yè)家能夠樹立可持續(xù)發(fā)展理念，規(guī)劃、拆分并且落地“新公益”的戰(zhàn)略和目標(biāo)，我們必將打造出屬于中國自己的百年社會責(zé)任企業(yè)

隨著政府的引導(dǎo)和支持以及社會公眾慈善意識的不斷提升，走在公益前沿的企業(yè)和企業(yè)家們紛紛探索如何“更好地更有效地”做公益。他們期望能夠發(fā)揮自身所長，踐行企業(yè)使命，承擔(dān)社會責(zé)任，推動中國“新公益”的發(fā)展。傳統(tǒng)的單純公益捐贈已經(jīng)不足以應(yīng)對企業(yè)的公益追求;未來，如何建立適用于更大范圍的可復(fù)制、可持續(xù)的公益模式成為社會責(zé)任企業(yè)的新訴求。

意識覺醒

“從無到有”邁向“中流砥柱”

企業(yè)一直以來都是社會捐贈的中堅力量：參與捐贈的企業(yè)數(shù)量和捐贈總額均一直穩(wěn)步增長;2018年我國企業(yè)捐贈占社會捐贈總額的六成左右，而該比例在美國常年維持在5%左右。針對2019年中國市值排名前100的公司的研究顯示，過去五年，70%的公司先后在公司官網(wǎng)開辟企業(yè)社會責(zé)任專欄，實現(xiàn)了“從無到有”的重大突破。此外，超八成公司在年報中有特定的章節(jié)披露企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)事項以及定期發(fā)布獨立的企業(yè)社會責(zé)任報告。

更值得注意的是，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始有意識地將企業(yè)社會責(zé)任提升至戰(zhàn)略層面。某大型乳品企業(yè)公共事務(wù)經(jīng)理在訪談時提及“公司高層從2007年就開始提出綠色領(lǐng)導(dǎo)力、綠色產(chǎn)業(yè)鏈等公益環(huán)保概念;作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，倡導(dǎo)全產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)境可持續(xù)發(fā)展體系是我們非常重要的戰(zhàn)略之一。我們每年也會有相應(yīng)的可持續(xù)發(fā)展投入?！?/p>

而2020年的新冠肺炎疫情“黑天鵝”事件，更是彰顯出了中國企業(yè)和企業(yè)家強烈的社會責(zé)任感：疫情突發(fā)初期，許多企業(yè)通過捐款捐物、加緊生產(chǎn)防疫物資等方式馳援一線。疫情態(tài)勢趨穩(wěn)后，即使面臨疫情帶來的運營和盈利壓力，68%受訪企業(yè)仍表示未來1-2年將制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略;此外，接近70%受訪企業(yè)愿意保持甚至增加社會責(zé)任相關(guān)的預(yù)算。同時，疫情也推動了對于健康相關(guān)課題的重視度：49%和45%的受訪企業(yè)表示將分別增加在環(huán)保和應(yīng)對氣候變化以及公民健康兩個方面的投資。

發(fā)展痛點

從“量”向“質(zhì)”的飛躍

隨著我國企業(yè)越來越多地投身于各類社會責(zé)任項目，先行者們已經(jīng)開始意識到如果想最大化地發(fā)揮企業(yè)社會責(zé)任影響力，“授人以魚”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是如何打造一個可持續(xù)的自我推動的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)和動態(tài)過程。正如徐永光先生所說，只做單純的“捐贈”或者“小而美”是不行的，這個模式需要能夠復(fù)制、能夠大范圍應(yīng)用，才可以做下去。

研究發(fā)現(xiàn)，超過七成的受訪企業(yè)表示在未來幾年他們將考慮調(diào)整企業(yè)社會責(zé)任的開展形式，更多地關(guān)注長期可持續(xù)發(fā)展的項目，并傾向于多方聯(lián)盟、合作共贏的模式。

毋庸置疑，可持續(xù)的多方共贏的“新公益”模式將會是更有規(guī)模效應(yīng)和影響力的企業(yè)社會責(zé)任投資，也必然是中國企業(yè)和企業(yè)家們的共同愿景。但是，眾多公益領(lǐng)先企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程亦面臨諸多挑戰(zhàn)。

其一，高漲的社會責(zé)任熱情背后，社會責(zé)任工作仍然缺乏清晰的戰(zhàn)略支撐。和業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，長期可持續(xù)性的社會責(zé)任和“新公益”模式的創(chuàng)新，需要企業(yè)進(jìn)行一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃和實施，包含目標(biāo)愿景、戰(zhàn)略方向、指標(biāo)設(shè)定和落實等。而調(diào)研顯示，近六成受訪企業(yè)表示目前的社會責(zé)任工作尚未制定明確的指標(biāo)和/或戰(zhàn)略，約一成企業(yè)僅有圍繞政府政策的指標(biāo)。

其二，尚未形成明確的組織和資源、預(yù)算體系。某受訪社會責(zé)任部門負(fù)責(zé)人表示，“進(jìn)行社會責(zé)任項目時，我們沒有明確的資源或單獨的預(yù)算，需要請各個業(yè)務(wù)部門出資或調(diào)動各個部門的人員兼職開展?！?/p>

其三，社會責(zé)任項目的投資回報不明確。有別于業(yè)務(wù)項目明確的經(jīng)濟(jì)回報，社會責(zé)任項目回報往往涉及環(huán)境、衛(wèi)生、健康等難以精準(zhǔn)衡量的影響力，同時見效周期和影響鏈條長、短期效益不顯著。超六成受訪企業(yè)表示不清楚其所支持的社會責(zé)任項目的回報或最終執(zhí)行結(jié)果，只能抱著把錢花出去做好事的心態(tài)開展工作。

其四，構(gòu)建社會公益“生態(tài)體系”的意識仍處于初級階段。大部分企業(yè)或受制于內(nèi)部條件，或?qū)τ谙嚓P(guān)NGO認(rèn)知有限，捐款捐物依然占據(jù)了主導(dǎo)地位。七成以上的受訪企業(yè)表示，目前依然以資金支持為主要參與方式;而僅有25%的企業(yè)在與NGO合作時有意識地搭建“聯(lián)盟”，其中本身業(yè)務(wù)模式具備“生態(tài)”概念的創(chuàng)新科技企業(yè)占了絕大部分比例。

塑造體系

“做好事”同時“做得好”

面臨向“新公益”轉(zhuǎn)型的各種挑戰(zhàn)，中國企業(yè)建立健全自身特色的社會責(zé)任生態(tài)體系任重道遠(yuǎn)，需要 “上下而求索”，摸索屬于中國特色的模式。

首先，企業(yè)應(yīng)立足所在行業(yè)，結(jié)合自身條件和所處位置，自上而下確立清晰的社會責(zé)任戰(zhàn)略。與其它財務(wù)指標(biāo)相比，社會責(zé)任往往難以量化;但是，企業(yè)不可因此而使其成為一筆“糊涂賬”。在設(shè)定社會責(zé)任愿景時，不妨采用定性和定量相結(jié)合的方式。此外，基于愿景目標(biāo)，明確哪些是重點發(fā)力領(lǐng)域以及能夠為自身核心業(yè)務(wù)和所處的社會和社區(qū)創(chuàng)造多大價值，并分別規(guī)劃短期和中長期路線圖。落地時，充分調(diào)動和整合資源，力爭實時監(jiān)測、衡量、匯報相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的完成度。

以可口可樂為例，該企業(yè)早在2010年制定了明確的集團(tuán)社會責(zé)任戰(zhàn)略——“至2020年，我們認(rèn)為有收入增加一倍的潛力;我們要開發(fā)能夠滿足消費者不斷變化的需求的新飲品，創(chuàng)造社會價值，在我們運營的社區(qū)中產(chǎn)生積極影響，與我們的全球合作伙伴，客戶和消費者共同實現(xiàn)可持續(xù)，可量化的增長?！?/p>

隨后十年之間，可口可樂通過一系列舉措推動這一戰(zhàn)略的落地和目標(biāo)實現(xiàn)：根據(jù)社會責(zé)任相關(guān)各方的擔(dān)憂度和對于公司現(xiàn)有或潛在影響程度排序后，將“積極健康生活”“水資源管理”“賦權(quán)女性”作為三大重點關(guān)注領(lǐng)域，分別設(shè)定明確的量化目標(biāo)。最終成功實現(xiàn)年減糖35萬噸、160%生產(chǎn)用水補償、460萬女性經(jīng)濟(jì)賦權(quán)。

其次，企業(yè)須建立健全內(nèi)部組織，培養(yǎng)相應(yīng)能力并調(diào)撥相應(yīng)的資源支持戰(zhàn)略落地。社會責(zé)任戰(zhàn)略和目標(biāo)的落地，需要企業(yè)從最高層領(lǐng)導(dǎo)到前線工作人員的鼎力支持，構(gòu)建內(nèi)部的負(fù)責(zé)社會責(zé)任的機構(gòu)，承擔(dān)制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃實施路徑并推動落地的職責(zé)。實踐中，需要組織不斷地持續(xù)地衡量成果、優(yōu)化資源、協(xié)調(diào)進(jìn)度。與此同時，通過內(nèi)外部成果宣貫，激勵員工和其他利益相關(guān)方，從而使得公益成果最大化。

再者，不管是財務(wù)角度抑或是戰(zhàn)略層面，項目的可持續(xù)性和“自我造血”能力格外重要。以新希望為例，新希望集團(tuán)借由生豬扶貧項目，充分發(fā)揮政府、合作社、扶貧用戶聯(lián)動效應(yīng)打造出“自我造血”的扶貧閉環(huán)生態(tài)。這樣的模式創(chuàng)新保證了其最終可以突破“小而美”，在更大范圍不斷復(fù)制推廣。最終，新希望集團(tuán)打造的“自我循環(huán)”模式成功獲得年出欄20萬頭生豬供應(yīng)量，值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

最后，多方各司其職，相輔相成，打造“賦能”生態(tài)系統(tǒng)，最大化價值?！氨娙耸安窕鹧娓摺?。如今，伴隨非政府營利組織數(shù)量日趨增多，涉及領(lǐng)域日益精細(xì)化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立明確合作共贏理念，與NGO合作牽頭打造可持續(xù)的生態(tài)系統(tǒng)平臺。如大自然保護(hù)協(xié)會與阿里巴巴和萬向集團(tuán)搭建了青山村生態(tài)平臺，推動青山村龍塢水庫的保護(hù)工作，該項目不僅凈化了龍塢水庫的水質(zhì)，同時讓參與企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值，每年更能捐贈約3%-10%收入支持項目長期可持續(xù)運營，真正造福子孫。

在抗擊新冠肺炎疫情的過程中，很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試從某些方面進(jìn)行突破，跳出傳統(tǒng)的捐款捐物思維模式，試圖圍繞自身的業(yè)務(wù)和能力優(yōu)勢，使公益支持的影響最大化。例如，菜鳥、京東物流、順豐等開通了全國馳援武漢救援物資的特別通道;百度AI針對病毒的基因組，采用LinearFold算法提升預(yù)測效率;阿里和騰訊則發(fā)揮自身大數(shù)據(jù)和龐大的用戶基礎(chǔ)優(yōu)勢，積極參與追蹤體系的開發(fā)和運營維護(hù)。

如若企業(yè)和企業(yè)家能夠樹立可持續(xù)發(fā)展理念，規(guī)劃、拆分并且落地“新公益”的戰(zhàn)略和目標(biāo)，我們必將打造出屬于中國自己的百年社會責(zé)任企業(yè)。

朱永磊系貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主席，劉湘平系貝恩公司全球合伙人，

劉世靖系貝恩公司董事經(jīng)理