財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型

謝征

（中儲(chǔ)糧集團(tuán)浙江分公司財(cái)務(wù)集中管理中心 浙江杭州 310012）

財(cái)務(wù)共享是一種全新的“集中式”財(cái)務(wù)管理模式，是集中化管理的全新應(yīng)用。通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享可以有效解決集團(tuán)企業(yè)中面臨的財(cái)務(wù)管理效率不高、資源雙重安排等問(wèn)題，達(dá)到集團(tuán)管控的目的。在財(cái)務(wù)共享模式下，不僅能高效共享內(nèi)部的資源信息，而且可以對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)行為起到約束與規(guī)范作用，助推企業(yè)實(shí)行內(nèi)部管控、企業(yè)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促進(jìn)財(cái)務(wù)變革。

一、財(cái)務(wù)共享與財(cái)務(wù)集中管理的區(qū)別

受傳統(tǒng)的管理體制影響，在一些國(guó)有企業(yè)中，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)與財(cái)務(wù)集中管理的認(rèn)識(shí)比較模糊，對(duì)兩者的區(qū)別不夠清楚。簡(jiǎn)單來(lái)講，財(cái)務(wù)集中管理是將業(yè)務(wù)版塊上的一些管理工作整合到總部，便于總部高效管理、把控成員單位以及業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)狀。然而，倘若把非增值的會(huì)計(jì)核算處理、資金管理都統(tǒng)一到總部進(jìn)行，總部的行政運(yùn)營(yíng)將面臨較大的壓力，無(wú)法集中精力提升服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平和服務(wù)效率。

而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則把一些重復(fù)或者是業(yè)務(wù)量龐大的賬務(wù)處理歸入完成，比如費(fèi)用的報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付、報(bào)表制作之類，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化集中處理，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，以提高效率、降低成本。實(shí)現(xiàn)由職能部門角色向服務(wù)型組織角色的轉(zhuǎn)換?？傊?，財(cái)務(wù)集中更關(guān)注控制，而財(cái)務(wù)共享更關(guān)注成本節(jié)約與優(yōu)化服務(wù)。

二、傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)組織效率較低、成本較高

在傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門是相互獨(dú)立的，缺少交流和溝通。在這種模式下，就會(huì)出現(xiàn)由于業(yè)務(wù)類型的不同，同一公司下的內(nèi)部各成員企業(yè)有的財(cái)務(wù)工作較為繁雜，有的財(cái)務(wù)人員無(wú)事可做。此外，因?yàn)榉止げ粔驅(qū)I(yè)化，對(duì)于財(cái)務(wù)人員不能按崗位設(shè)置提出不同的要求，從而導(dǎo)致人工成本較高。

（二）財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相分割，財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)的推進(jìn)作用不足

分散式的財(cái)務(wù)組織不僅需要處理報(bào)銷、記賬、支付、出具各種財(cái)務(wù)報(bào)表等工作，還需要對(duì)最新的財(cái)會(huì)政策進(jìn)行學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)工作人員的時(shí)間和精力被繁雜的基礎(chǔ)工作任務(wù)占據(jù)，以至于無(wú)法全身心地投入到業(yè)務(wù)實(shí)際工作中，從而無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供財(cái)務(wù)依據(jù)。

（三）集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)管控力度不足

在分散式的財(cái)務(wù)組織下，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員長(zhǎng)期一起進(jìn)行工作，在出現(xiàn)員工意愿和集團(tuán)的政策法規(guī)不一致時(shí)，財(cái)務(wù)人員會(huì)礙于情面等原因，而向成員企業(yè)進(jìn)行妥協(xié)。此外，針對(duì)分散的財(cái)務(wù)部門來(lái)講，因其績(jī)效考核和薪資發(fā)放都是由成員企業(yè)來(lái)決定的，而總部對(duì)其約束力較低，因此在這樣的情況下，要求其嚴(yán)格遵守集團(tuán)的政策和制度非常困難，從而使總部對(duì)基層成員單位無(wú)法進(jìn)行有效管控，下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在松散的現(xiàn)象。

三、企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

那么，在財(cái)務(wù)共享模式背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管控應(yīng)該怎樣從以往的靜態(tài)模式慢慢演變?yōu)閯?dòng)態(tài)模式，從分散向集權(quán)掌控的形式演變呢？對(duì)此，筆者結(jié)合工作實(shí)際，談一點(diǎn)個(gè)人的想法，希望企業(yè)可以借助財(cái)務(wù)共享模式，更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和促進(jìn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變。

（一）優(yōu)化戰(zhàn)略財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮核心管控作用

把會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)智能進(jìn)行分離，將財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)職能與對(duì)成員企業(yè)中的基層財(cái)務(wù)職能展開分散，總部財(cái)務(wù)更注重戰(zhàn)略層面上的管理，而基層財(cái)務(wù)只需要著眼于業(yè)務(wù)，把財(cái)務(wù)管理融入到業(yè)務(wù)中，打造業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理形成在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行核心管控、在戰(zhàn)略導(dǎo)向中開展核算共享服務(wù)、在戰(zhàn)略下形成業(yè)務(wù)支持三方立足的全新局面。

在企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理時(shí)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要著重關(guān)注企業(yè)在總體財(cái)務(wù)發(fā)展上的戰(zhàn)略，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況為企業(yè)提供一套健全的財(cái)務(wù)政策，同時(shí)對(duì)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行明確，對(duì)最終的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)資源的有效配置與分配。

（二）加強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，轉(zhuǎn)變介入方式

現(xiàn)階段業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的主要職能包含預(yù)算編制執(zhí)行、前端業(yè)務(wù)審核、合同管理、內(nèi)控建設(shè)、資金規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)協(xié)調(diào)等內(nèi)容。變革之后的財(cái)務(wù)管理部門需要搭建起面向業(yè)務(wù)的價(jià)值管理型財(cái)務(wù)架構(gòu)，為戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和管理的精細(xì)化提供支撐；改變之前事后被動(dòng)彌補(bǔ)的工作形式，轉(zhuǎn)變?yōu)槭孪戎鲃?dòng)、積極滲透與引領(lǐng)的工作方式，對(duì)業(yè)務(wù)整個(gè)流程實(shí)行監(jiān)管。風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型后的核心工作之一，籌劃怎樣在利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求平衡，讓更多的人員能以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)為參考，介入到業(yè)務(wù)的事先、事中和事后過(guò)程，全面細(xì)致地探討企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，參與管理決策。同時(shí)深化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員能從重復(fù)性的財(cái)務(wù)活動(dòng)中解放出來(lái)，集中精力參與到投資預(yù)決算、維修現(xiàn)場(chǎng)管理、修理費(fèi)審計(jì)、項(xiàng)目評(píng)估及庫(kù)存管理等現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)。

（三）利用財(cái)務(wù)共享專業(yè)化的核算隊(duì)伍，發(fā)揮監(jiān)督作用

目前基層財(cái)務(wù)工作主要體現(xiàn)在核算、往來(lái)資金結(jié)算、稅務(wù)申報(bào)以及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等工作中，產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一般都是從業(yè)務(wù)部門流入財(cái)務(wù)部門，然后由財(cái)務(wù)部門對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整理、統(tǒng)計(jì)分析等處理后，最終形成財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)，這些財(cái)務(wù)工作基本上體現(xiàn)的都是核算職能，而監(jiān)督職能并沒有得到很好的發(fā)揮。在財(cái)務(wù)共享模式下，不同地域的不同部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從各業(yè)務(wù)部門流入財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中統(tǒng)一收集整理、統(tǒng)計(jì)和分析，其間極大地降低了財(cái)務(wù)信息的損耗，而且可以同時(shí)滿足不同部門對(duì)數(shù)據(jù)的要求。比如對(duì)某些定額費(fèi)用的測(cè)算，可以借助財(cái)務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)樣本，找出規(guī)律性和共性的特點(diǎn)，以此確定合理的費(fèi)用區(qū)間，超出該費(fèi)用區(qū)間的業(yè)務(wù)，就反映出其特殊性。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能讓財(cái)務(wù)管理展現(xiàn)出自身在核算與監(jiān)督上的職能。

（四）依靠資金集中管理，獲取最大資金收益

在財(cái)務(wù)共享模式之下，企業(yè)要提升自身的財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)，可以采取的另一項(xiàng)方案就是要充分使用財(cái)務(wù)共享模式與信息技術(shù)平臺(tái)，整合各類有用的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行綜合探析，以及對(duì)財(cái)務(wù)項(xiàng)目中整體的流程開展深層次的剖析，達(dá)到財(cái)務(wù)資源以及信息可以共享的目的，在突破空間束縛的基礎(chǔ)上，為成員企業(yè)支援一些永久的服務(wù)。成員企業(yè)的資金通常是由總部開展統(tǒng)一的規(guī)劃與調(diào)撥，所以，借助對(duì)資金的整體管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)每個(gè)成員企業(yè)在資金流動(dòng)情況上的把控與監(jiān)督，優(yōu)化集中企業(yè)資金，降低資金閑置與浪費(fèi)，讓資金的利用率達(dá)到最大化，滿足企業(yè)在發(fā)展中對(duì)資金的需求。

四、財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型策略

（一）加強(qiáng)對(duì)財(cái)管人員的培養(yǎng)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

一支優(yōu)秀的財(cái)會(huì)隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要保障。目前中儲(chǔ)糧的各層級(jí)財(cái)務(wù)管理存在不同程度的弱化現(xiàn)象，一方面是由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式根深蒂固，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理主要是會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算，疲于應(yīng)付全面預(yù)算、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析、績(jī)效考評(píng)，缺乏學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)力。另一方面認(rèn)為隨著會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算功能的上收，財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)大大簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)工作內(nèi)容，所需要的財(cái)務(wù)人員數(shù)量會(huì)被大幅縮減，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員被其他工作侵占，從而使得財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理變得松散，最終的結(jié)果就是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的措施無(wú)法落地，影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平。推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制創(chuàng)新，持續(xù)深化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，關(guān)鍵還是要加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，可以將財(cái)務(wù)人員通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心培訓(xùn)后轉(zhuǎn)型，充實(shí)到各管理層面。

（二）強(qiáng)調(diào)共享理念，擁有平臺(tái)思維

事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還是一個(gè)大型的數(shù)據(jù)集中處理中心，這些數(shù)據(jù)的收集、整理、歸納最后還是要為企業(yè)管理服務(wù)，它是財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重要基礎(chǔ)。它幫助財(cái)務(wù)人員從大量繁瑣、重復(fù)的勞動(dòng)中解放出來(lái)，有時(shí)間來(lái)從事更有價(jià)值的財(cái)務(wù)工作。隨著財(cái)務(wù)組織的邊界被打破，連接不斷實(shí)時(shí)化，倉(cāng)儲(chǔ)智能糧庫(kù)、業(yè)務(wù)合同管理、人力資源系統(tǒng)更是加入共享的“大平臺(tái)”。財(cái)務(wù)人員的職能分工在共享模式下形成“大平臺(tái)、小前端”的倒三角組織形式。也就是大量小規(guī)模業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)利用平臺(tái)提供的業(yè)務(wù)支持，不斷完成各種項(xiàng)目，總部利用平臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行考核和激勵(lì)。結(jié)合中儲(chǔ)糧事業(yè)部制改革的實(shí)質(zhì),“大平臺(tái)”就是財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)平臺(tái)，“小前端”就是事業(yè)部制改革后的分公司。根據(jù)總部統(tǒng)一指揮、分公司集中運(yùn)作、直屬企業(yè)具體執(zhí)行的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向有三種：一種共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員，一種業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，一種高級(jí)財(cái)務(wù)決策人員。

（三）完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，明確職業(yè)規(guī)劃

針對(duì)目前中儲(chǔ)糧系統(tǒng)“啞鈴”狀的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，大量財(cái)務(wù)人員沉淀在基層直屬企業(yè)，隨著中儲(chǔ)糧事業(yè)部制改革的推進(jìn)，分公司集中運(yùn)作的平臺(tái)資源會(huì)大大加強(qiáng)，基層財(cái)務(wù)的主要工作定位會(huì)演變成為分公司平臺(tái)下的分支財(cái)務(wù)，主要精力集中在分公司平臺(tái)下原始票據(jù)的收集整理、審核記賬，參與資產(chǎn)日常盤點(diǎn)、管理；收入的明細(xì)核算、存貨分類統(tǒng)計(jì)、工程現(xiàn)場(chǎng)管理等方面，在財(cái)務(wù)專業(yè)管理上執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理要求，實(shí)際工作內(nèi)容逐步轉(zhuǎn)向?yàn)榉止?、直屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)咨詢、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)政策屬地管理，以為分公司提供經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)支持為主的財(cái)務(wù)管理工作。這部分的財(cái)務(wù)工作可以理解為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員能發(fā)揮兩個(gè)方面作用。一是部分受過(guò)高等教育的財(cái)務(wù)人員，各方面的綜合素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力都比較強(qiáng)，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，受制于成長(zhǎng)性不高，學(xué)習(xí)動(dòng)力不足，但對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、分析和預(yù)算管理控制比較熟悉，可以充實(shí)到分公司從事管理決策和風(fēng)險(xiǎn)管控工作，發(fā)揮業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)服務(wù)作用。二是部分學(xué)歷層次不高、個(gè)人業(yè)務(wù)處理水平有限的財(cái)務(wù)人員，因長(zhǎng)期在基層處理具體繁瑣的業(yè)務(wù)工作，對(duì)于基層現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)十分豐富，這部分人員主要轉(zhuǎn)型成對(duì)資產(chǎn)管理、維修現(xiàn)場(chǎng)管理、修理費(fèi)審計(jì)、項(xiàng)目評(píng)估等與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)密切不可或缺的日常業(yè)務(wù)的管理者，借助其豐富的業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)提高基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的管理效率，發(fā)揮財(cái)務(wù)支撐的作用。這兩部分人員在中儲(chǔ)糧系統(tǒng)占了絕大多數(shù)，是轉(zhuǎn)型為業(yè)財(cái)一體化人員的主要來(lái)源。

還有一部分財(cái)務(wù)人員受過(guò)高等教育，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富，同時(shí)管理知識(shí)儲(chǔ)備深厚，懂得戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，具備較高的財(cái)務(wù)核算能力，可以輕松勝任財(cái)務(wù)管理崗位，可作為企業(yè)的高級(jí)財(cái)務(wù)決策人才培養(yǎng)。信息技術(shù)的進(jìn)步和財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立導(dǎo)致中層管理人員減少，集團(tuán)高層管理人員將會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控需要知識(shí)儲(chǔ)備深厚、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員能夠幫助總部穿透分公司業(yè)務(wù)層級(jí)抓好財(cái)務(wù)職能定位，這類人員一方面具備績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算管理等知識(shí)，一方面還具備寬闊視野，以及戰(zhàn)略思想，財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)、資本與戰(zhàn)略管理的能力以及豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造者、風(fēng)險(xiǎn)管理者，可以充實(shí)到總部財(cái)務(wù)。

財(cái)務(wù)共享中心需要的財(cái)務(wù)人員主要是負(fù)責(zé)圍繞財(cái)務(wù)核算結(jié)算工作流程，完成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。這部分財(cái)務(wù)人員需要年齡較輕、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、學(xué)歷層次不一定很高、具備實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)的普通財(cái)務(wù)人員，可以通過(guò)篩選也可以通過(guò)社招或校招進(jìn)行培訓(xùn)，帶動(dòng)其向共享中心運(yùn)營(yíng)管理者，以及關(guān)鍵技術(shù)人員、財(cái)務(wù)操作者的方向轉(zhuǎn)型。

（四）應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化，優(yōu)化用工途徑

事實(shí)上，實(shí)施共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員原有的面對(duì)面的溝通被完全隔離。業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過(guò)整合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。原本點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通變成與一個(gè)中心地點(diǎn)的溝通，勢(shì)必也會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)各部門的溝通問(wèn)題。加上中儲(chǔ)糧業(yè)務(wù)的特殊性，如果財(cái)務(wù)共享中心人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，加上集團(tuán)財(cái)務(wù)人員需要優(yōu)化用工和轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗，勢(shì)必會(huì)造成人員的不穩(wěn)定。所以建議集團(tuán)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)采用先集中后共享的步驟逐步推進(jìn)，一方面可以緩解財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗的壓力，另一方面可以防范各類管理風(fēng)險(xiǎn)。在優(yōu)化用工途徑上可以通過(guò)自然減員和經(jīng)培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、黨務(wù)等崗位，充實(shí)業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

五、結(jié)語(yǔ)

下一個(gè)十年，以“大智移云物”為代表的數(shù)字化革命必將顛覆生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)的方方面面，新的生產(chǎn)方式、新的商業(yè)環(huán)境、新的商業(yè)模式、新的管理理念，沒有企業(yè)能夠在這場(chǎng)變革中置身事外。工欲善其事，必先利其器，唯有尋求突破，主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，才能夠在新技術(shù)的浪潮中立于不敗之地。中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)變革從未停止。從手工做賬到會(huì)計(jì)電算化，從ERP系統(tǒng)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)，今天的財(cái)務(wù)組織作為企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心，正在從最小數(shù)據(jù)集向大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的自動(dòng)化、智能化和數(shù)字化，成為企業(yè)的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。