基于崗位評價與勝任力識別核心人才研究

文/廖斌

在競爭激烈的市場環(huán)境下，每個企業(yè)都會根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點，調(diào)整內(nèi)部和外部的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，直接決定了企業(yè)所具備的核心競爭力，而核心競爭力的提升需要完全依靠核心人才的勝任力要素。同時，對于企業(yè)員工而言，為了實現(xiàn)個人的更好發(fā)展，應該對自己做出最準確的崗位評價和判斷。崗位勝任力評價則是改善以上問題的關(guān)鍵點。因此，對核心人才進行正確識別以及對員工崗位勝任力進行評價，無論是對企業(yè)還是員工個人的發(fā)展都具有重要的影響和意義。

一、核心人才的內(nèi)涵

（一）核心人才概念界定

目前學術(shù)界對核心人才概念的界定還沒有形成統(tǒng)一的觀點。有的學者認為，核心人才指的是擁有核心技術(shù)、關(guān)鍵資源，對企業(yè)發(fā)展有促進意義的員工。還有部分人認為，核心人才指的是對企業(yè)貢獻最大的人才，并且具有較高的綜合素質(zhì)。根據(jù)上述學者闡述的核心人才觀點，無論怎樣去界定，對于核心人才而言，只要其能力和素質(zhì)能夠勝任崗位要求，則可以認定其為企業(yè)的核心人才。

（二）核心人才的主要特點

在企業(yè)發(fā)展過程中，核心人才占據(jù)著重要的地位，在企業(yè)發(fā)展和建設(shè)中起著關(guān)鍵的作用。而核心人才的主要特點體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.重要崗位價值優(yōu)勢。重要崗位價值優(yōu)勢在于通過對崗位的評價和分析，再通過人才識別的手段找出適應崗位需求的人才[1]。

2.綜合素質(zhì)高。人力資源管理的核心則是將重要崗位和人才進行匹配，能夠全面適應重要崗位的就是具備專業(yè)能力和經(jīng)驗的核心人才。他們與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，為企業(yè)做出貢獻，也對企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的影響。由此可見，核心人才需要具備較強的綜合素質(zhì)能力。

3.業(yè)績水平高。企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成和達到離不開企業(yè)任何一個員工的努力和付出，而核心人才掌握著企業(yè)核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵資源，其業(yè)績水平直接也關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

二、核心人才識別的重要意義

（一）戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面

核心人才識別的重要手段是指對人才的崗位信息進行收集和分析，找出對企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)發(fā)揮出關(guān)鍵作用的人才。因此，核心人才的識別，對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要的意義。企業(yè)的一切經(jīng)營和生產(chǎn)活動都是為實現(xiàn)目標而組織的，由于核心人才的特殊性，其工作目標和企業(yè)發(fā)展目標都是保持一致的，相比普通員工的價值性更高。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，首先應該明確工作方式，找到符合崗位特征的核心人才，達到企業(yè)發(fā)展目標是目前待解決的問題[2]。

（二）企業(yè)人才開發(fā)方面

對于核心人才的挖掘有利于企業(yè)內(nèi)部員工的開發(fā)。通過人力資源管理就可以對內(nèi)部人員進行評價和開發(fā)，完善相應的評價標準和體系，找到人才識別的主要方法，通過多樣化的評價途徑去找到員工之間存在的工作能力差異，根據(jù)相關(guān)標準針對性地開展員工培訓，這樣可以促使企業(yè)員工成為核心人才，最大限度地開發(fā)出更多的核心人才數(shù)量，為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

三、核心人才識別的有效策略

（一）通過崗位評價去識別核心人才

處于關(guān)鍵崗位的人才不一定就是核心人才，高素質(zhì)能力人才所處的崗位價值也不一定高。只有在關(guān)鍵崗位上持續(xù)為企業(yè)獲取更多經(jīng)濟效益的人員才是核心人才。

首先，實施職位分析的主要目的在于規(guī)范員工的崗位工作任務(wù)，讓每個員工都知道自己該干什么，在工作崗位上不斷積累工作經(jīng)驗，提煉崗位工作關(guān)鍵考察控制點和工作流程。崗位評價又稱為職位評估，是建立在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動基礎(chǔ)上的職位分析，其主要對象是建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系。與此同時，完善相關(guān)的崗位評價標準和要求，最終達到核心人才識別的目的。其次，筆者認為，只有處于關(guān)鍵崗位的人員才是成為核心人才的基礎(chǔ)條件，而實施崗位評價是識別核心人才的一個必要條件[3]。一方面，應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確崗位等級或類別，一般都是管理類、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類等，按照企業(yè)組織規(guī)模和管理制度，去進行合理的崗位等級劃分以及崗位調(diào)整等。常見的崗位評價方法是美國咨詢管理公司完善的崗位評價標準，其中提到了創(chuàng)新、知識、溝通能力、影響力四個方面要素。

在實際運用評價工具和方法的過程中，應該全面考慮崗位的等級狀況再實施職位評估，通過相關(guān)學者實踐論證，以上所提及的評價方法和個性化評價工具相比，針對性不強。另外，對于個性化崗位的評價途徑，可以針對企業(yè)的真實崗位需求去不斷挖掘核心人才，無論是通過問卷調(diào)查法，還是訪談法，都可以綜合地去分析相關(guān)崗位信息，最后建立出完整統(tǒng)一的崗位說明書，結(jié)合崗位說明書要求，獲取重要的評價因素。雖然個性化評價工具經(jīng)過反復論證和實踐得到了重要的評價體系和要素，但實際的效果還需要進一步論證，如何選擇評價工具還應該視不同企業(yè)的需求和情況去決定。每個企業(yè)都有著不同的崗位和人才需求，而個性化評價工具最具優(yōu)勢，可以有效地找到各個崗位影響評價的因素[4]。

最后，再組建專家組，根據(jù)崗位評價等級定義以及權(quán)重對各個崗位因素進行評價和打分，將崗位價值按照等級劃分，最后選出價值最高的崗位，確定前30%的崗位作為核心人才的崗位。在進行評價前應該慎重選擇專家組成員，進行崗位價值評估的專家是依據(jù)評價對象和主體距離最近的原則，這樣可以體現(xiàn)出評價的公平性和熟悉性，有利于提升評價結(jié)果的準確性。

（二）通過勝任力去識別核心人才

核心人才識別最為關(guān)鍵的一個條件則是去檢驗人才的崗位勝任力能力和水平。而核心人才的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)水平也直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展速度和程度。因此，企業(yè)要從戰(zhàn)略目標入手，去探究核心人才的勝任素質(zhì)因素，建立核心人才識別系統(tǒng)。

1.找到勝任力的關(guān)鍵因素。進行核心人才識別最為重要的是找到他們勝任力的關(guān)鍵因素，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標，對他們進行綜合素質(zhì)能力的評判。

首先，要幫助企業(yè)找到符合發(fā)展需求的員工，通過一定的評價找出能力最優(yōu)的人才，進而防止由于人才的選拔失誤而導致企業(yè)經(jīng)濟效益的下降。特別是高層管理人員，不單單需要考察他們的專業(yè)知識和技能，最為重要的是考察他們的求職動機、個人品質(zhì)以及價值觀等，這些遠比專業(yè)知識和技能因素更為重要[5]。同時，可以從部門績效指標分解到員工個人的業(yè)績指標，就能看出員工所具備的綜合素質(zhì)和能力，從而得到員工的勝任力因素。這種方法能夠形成員工和企業(yè)共同發(fā)展的局面；其次，標桿競標管理的重點則是向國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)學習，模仿優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新過程。要借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，將其運用到人才核心識別方面，去幫助員工發(fā)現(xiàn)他們的閃光點和職業(yè)能力優(yōu)勢，最后完成員工勝任崗位能力因素的確定；最后，關(guān)鍵事件訪談法指的不同能力員工進行深度的了解和訪談，將優(yōu)秀員工和普通員工在工作中的業(yè)務(wù)能力、業(yè)績指標、綜合素質(zhì)能力等進行全面比較和評價，提取優(yōu)秀員工身上普通員工不具備的深層個性化特征，最終確定勝任力因素。

2.創(chuàng)建勝任力模型去挖掘核心人才。首先可以依據(jù)崗位勝任力關(guān)鍵因素去創(chuàng)建勝任力模型，幫助企業(yè)找到符合發(fā)展目標和具備綜合素質(zhì)能力特征的員工。再對他們進行評價和打分，統(tǒng)計各個崗位人員的分數(shù)和加權(quán)，這樣就能快速挖掘出工作能力水平較高的員工。針對規(guī)模和發(fā)展較大的企業(yè)來說，開展評價的工作量也非常大，那么企業(yè)可以按照崗位評價等級結(jié)果，去結(jié)果中選取人員實施評價，再根據(jù)重要崗位需求，運用崗位勝任力模型從多個方面和角度去考核和評價候選人的專業(yè)能力和素質(zhì)，也可以根據(jù)關(guān)鍵崗位的數(shù)量去確定候選人數(shù)量。其次，可以根據(jù)以上的勝任因素去選取最好的師資，開展高強度集中的綜合培訓，并借助其他輔助培訓方式，讓更多的員工成為核心人才的可能性[6]。

四、結(jié)語

企業(yè)的長遠發(fā)展離不開人力資源管理，而人力資源管理更多的是體現(xiàn)在員工的素質(zhì)和能力上。對于每一個企業(yè)而言，核心人才的勝任力才是提升競爭力的關(guān)鍵，識別核心人才是企業(yè)人才管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在核心人才識別過程中，應該完善相關(guān)的崗位評價體系，運用科學合理的評價工具，最后再將勝任力模型貫徹到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，篩選出高價值的崗位，明確核心人才的崗位定位，進而發(fā)揮出人才的實際作用，為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展提供基礎(chǔ)的人才保障。