關(guān)于建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的一些思考

徐銘棟

摘 要：隨著電子信息網(wǎng)絡(luò)化時代的到來，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)管理模式在市場中逐漸得到有效的運用，各個企業(yè)集團積極探索并建立符合自身發(fā)展的模式。在本文中，將根據(jù)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：建設(shè);企業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;思考;解決方案

一、企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及解決方案

（一）業(yè)務(wù)操作標準多樣，核算原則未統(tǒng)一

多數(shù)企業(yè)集團費用報銷制度及資金審批制度出現(xiàn)參差不齊，業(yè)務(wù)操作流程多元化及工作執(zhí)行標準出現(xiàn)差異，這不僅增加財務(wù)數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計的困難，還影響數(shù)據(jù)的準確性及有效性，容易出現(xiàn)財務(wù)風險，影響業(yè)務(wù)評估工作的開展。對此，企業(yè)應(yīng)當建立財務(wù)信息管理系統(tǒng)，制定標準化業(yè)務(wù)運行制度，明確各項業(yè)務(wù)操作的流程，并嚴格按照相關(guān)的制度執(zhí)行。

（二）公司層級多，管理難度大

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，集團不斷擴大市場規(guī)模，子公司逐漸增多，財務(wù)報告相應(yīng)增多，合并層級增多，傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足當前集團的需要。同時，各個子公司業(yè)務(wù)范圍及業(yè)務(wù)處理方式存在一定的差異，存在許多不可控的因素。集團僅僅通過子公司上報的材料是無法準確判斷子公司的運營情況，會計信息完善度及真?zhèn)味刃枰M一步識別，直接導(dǎo)致對各個層級進行監(jiān)控及指導(dǎo)的能力下降。這可以通過集團財務(wù)賬戶集中管理，各個子公司定期或是在規(guī)定時間內(nèi)向集團上報財務(wù)核算信息，或是定期在集團召開決算會議，加強集團及子公司的相互聯(lián)系，避免會計信息出現(xiàn)孤島的局面，共同推進企業(yè)的進步及發(fā)展。

（三）專業(yè)職能界線模糊，財務(wù)管理價值未凸顯

一般而言，集團并不缺乏從事基礎(chǔ)會計核算的人員，而是缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)分析及財務(wù)管理的綜合性人才。同時，財務(wù)工作人員的崗位職責及工作目標并不明確，職能界限較為模糊，權(quán)責不清，同時無法量化每個員工的工作量，大大降低了工作的效率。這可以通過明確各個部門及各個崗位員工職責，并詳細梳理工作流程，明確責任與義務(wù)，避免員工之間出現(xiàn)工作相互推諉的現(xiàn)象。

（四）財務(wù)核算人員較多，人力成本過高

集團公司下屬子公司逐漸增多，各個單位及各個部門均需配置完善的財務(wù)人員，這間接增加了財務(wù)人力成本。對此，集團企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身發(fā)展的需要，盡可能降低基礎(chǔ)性核算財務(wù)人員，增加綜合性財務(wù)管理人才，充實企業(yè)核心成員的架構(gòu)。集團企業(yè)可以招聘優(yōu)質(zhì)的財務(wù)人才，精簡財務(wù)部門的隊伍，善用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)或是各項財務(wù)軟件進行辦公，進一步減少基礎(chǔ)性財務(wù)人員，有效降低人力成本的輸出。

二、企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的風險

（一）業(yè)務(wù)需求風險

此風險主要是由于集團與子公司缺乏有效溝通造成的。在項目合作初期，集團并未與子公司溝通業(yè)務(wù)的細節(jié)，沒有明確主體需求及業(yè)務(wù)范圍;子公司未積極配合集團完成項目的調(diào)研及參與至項目開展工作中，對工作流程存在異議卻沒有及時溝通反饋，直接影響了項目的順利開展，影響后續(xù)的財務(wù)核算工作。

（二）項目管理風險

一般而言，企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)十分重視項目運營的成效，可有利于項目工作的推進及開展，并取得較好的效果。但是，項目在管理過程中并未收到上級的重視，則是往往出現(xiàn)資源短缺或是系統(tǒng)實施商無法根據(jù)進度要求在規(guī)定時間內(nèi)完成接口的標準設(shè)計的情況，最終出現(xiàn)項目管理的風險。

（三）信息集成風險

財務(wù)共享服務(wù)上線需要資金管理系統(tǒng)、、銀企互聯(lián)系統(tǒng)等多鐘系統(tǒng)的大力支持，容易出現(xiàn)集成內(nèi)容較為復(fù)雜。若是子公司未在規(guī)定范圍內(nèi)完善本單位數(shù)據(jù)的對接，則是直接影響集團與子公司之間財務(wù)業(yè)務(wù)的有效連接，影響項目的進行。

三、企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心風險管控措施

（一）管理層高度重視

現(xiàn)代化信息社會，財務(wù)共享中心的建立是保證企業(yè)集團財務(wù)安全管理的重要保障。一般而言，此中心在建立初期會面臨多方面的問題，例如如何保障系統(tǒng)操作的簡易性、信息服務(wù)的反應(yīng)速度等。這些都是集團企業(yè)亟需解決的問題。同時，涉及集團公司各個職能機構(gòu)及下屬機構(gòu)業(yè)務(wù)流程的改動，需要集團企業(yè)改變業(yè)務(wù)的管理流程，適應(yīng)中心發(fā)展的需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)上線初期，往往出現(xiàn)各類財務(wù)發(fā)票掃描不清晰或是缺乏相關(guān)報銷材料等，需要大量增加業(yè)務(wù)人員及財務(wù)人員之間的溝通，導(dǎo)致線上處理效率反而低于線下，無法發(fā)揮線上工作的有效性。對此，企業(yè)管理層必須站在長遠發(fā)展戰(zhàn)略上支持中心的建設(shè)及發(fā)展，不斷完善中心服務(wù)的建設(shè)。

（二）強化溝通協(xié)調(diào)

集團內(nèi)部各個部門及職能人員之間的有效溝通是減少內(nèi)部矛盾，保證配合度，提升工作效率的最佳方式。對此，財務(wù)共享服務(wù)中心人員應(yīng)當和一線工作人員保持良好的聯(lián)系及溝通，跟蹤產(chǎn)品實際生產(chǎn)情況及成本支出情況，及時了解業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)問題，以便有效將問題處理解決。

（三）做好信息系統(tǒng)建設(shè)

大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)需要大力推動內(nèi)部各個部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)的管理，保證各個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性及有效性，同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致性，方便數(shù)據(jù)的整體管理。集團內(nèi)部關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性是推動服務(wù)管理平臺與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效鏈接的基礎(chǔ)，促進信息數(shù)據(jù)的及時共享。數(shù)據(jù)處理平臺的整體確立，可以有效將企業(yè)信息進行整合，并在企業(yè)系統(tǒng)進行發(fā)布，標準化數(shù)據(jù)報表，適時對企業(yè)運行資金進行管理與監(jiān)控，進一步降低財務(wù)風險。

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