國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策

閻鷗

摘 要：近年來，國有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，加大現(xiàn)代化管理改革力度，多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)變了過去的預(yù)算工作模式，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了全面預(yù)算管理。全面預(yù)算的有效實(shí)施，推動了公司經(jīng)營、財務(wù)管理工作變革，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)、資源優(yōu)化配置、資金有效管控等諸多目的，但同時在實(shí)施過程中，也存在一些問題，產(chǎn)生諸多困境。本文就在對突出問題分析的基礎(chǔ)上，探討應(yīng)對措施，以期提升企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管控目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;國有企業(yè);預(yù)算考核;困境及對策

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)朝著多元化、國際化趨勢不斷挺進(jìn)，與此同時，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的綜合管理水平也提出了更高的要求。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代管理會計中的一項(xiàng)重要工具，涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算控制、預(yù)算評價等流程的實(shí)施，可有效控制企業(yè)整體、業(yè)務(wù)層面風(fēng)險，推動企業(yè)在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境下健康、平穩(wěn)發(fā)展，助推企業(yè)建立科學(xué)化管理體系，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理困境分析

（一）預(yù)算組織體系不健全

國有企業(yè)為了實(shí)施全面預(yù)算管理，一般情況下會組建預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算工作的初步?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，但由于預(yù)算工作涉及大量財務(wù)數(shù)據(jù)，因此日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)往往下設(shè)在財務(wù)部，而非設(shè)置專門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)（如預(yù)算管理部）。財務(wù)部受制于部門定位及工作權(quán)限，在全面預(yù)算的實(shí)施推進(jìn)過程中存在諸多困難，主要表現(xiàn)在兩個方面：

一是全面預(yù)算管理是一項(xiàng)公司全員參與的系統(tǒng)性工程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理中的多個方面，企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)業(yè)務(wù)、職能單位均參與其中，財務(wù)部作為其中的一員，在日常預(yù)算管理執(zhí)行過程中往往缺少管理權(quán)限的充分授權(quán)，在推動平級單位工作中缺乏抓手，出現(xiàn)問題時大多依賴溝通協(xié)調(diào)解決，缺少有力的監(jiān)督、獎懲手段與措施，導(dǎo)致預(yù)算工作效率低下，預(yù)算工作質(zhì)量不高;另一方面，財務(wù)部作為預(yù)算、核算的責(zé)任部門，同時參與目標(biāo)制定與結(jié)果生成，難免陷入“自我評價”的困局，如在預(yù)算目標(biāo)制定過高的情況下，企業(yè)后期預(yù)算執(zhí)行難度較大，若在此時，預(yù)算、核算職責(zé)分離不清晰，在完成目標(biāo)的壓力下，相關(guān)人員可能會產(chǎn)生通過會計處理對目標(biāo)完成情況進(jìn)行調(diào)節(jié)的動機(jī)，由此導(dǎo)致財務(wù)信息失真，預(yù)算考核管理失效。

（二）預(yù)算目標(biāo)缺乏有效分解

對于集團(tuán)化的國有企業(yè)，集團(tuán)總部是全面預(yù)算的主導(dǎo)層級，預(yù)算管理工作涉及多個部門及分支機(jī)構(gòu)，若要保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要對各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，但企業(yè)往往對這一環(huán)節(jié)缺乏足夠的重視：一方面從時間維度來看，全年預(yù)算目標(biāo)制定完成后，未細(xì)化分解至季度、月度目標(biāo)，年中預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，預(yù)算偏差在年末才得以體現(xiàn)，錯失了發(fā)現(xiàn)問題、及時糾偏的時機(jī);另一方面從空間維度來看，總體預(yù)算目標(biāo)未分解至具體的責(zé)任單位、部門，尤其針對非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，部分指標(biāo)未量化，總部職能部門設(shè)定指標(biāo)后，未有效分解至具體實(shí)施單位，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以落地，預(yù)算管控?zé)o從下手。

（三）企業(yè)過多關(guān)注財務(wù)預(yù)算指標(biāo)、忽視非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，部分預(yù)算目標(biāo)直接應(yīng)用于企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)年的績效考核評價，在指標(biāo)設(shè)定時，企業(yè)往往更關(guān)注反映企業(yè)規(guī)模、效益的財務(wù)類指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注度較少。財務(wù)指標(biāo)具有直觀、可量化的優(yōu)點(diǎn)，但一般情況下僅反映企業(yè)近期經(jīng)營狀況、工作成果，且存在一定的滯后性，無法更好的衡量企業(yè)未來的發(fā)展動力與潛力，企業(yè)過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)，可能會引起“重眼前利益、輕未來發(fā)展”、“重內(nèi)部經(jīng)營、輕外部環(huán)境”的不利局面，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

（四）預(yù)算工作缺乏信息化系統(tǒng)的有效支撐

隨著國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式多種多樣，對公司的全面預(yù)算管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。為了完成預(yù)算方案的編制，預(yù)算工作人員需要整理、篩選來自多個方面的大量數(shù)據(jù)、信息，在針對不同類型的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析判斷的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)判，完成預(yù)算方案的編制?，F(xiàn)階段部分國有企業(yè)尚未建立專門的全面預(yù)算信息體系，多數(shù)企業(yè)雖建立了預(yù)算系統(tǒng)，但往往集中于財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)算基礎(chǔ)信息收集、整理功能較為缺乏，預(yù)算編制工作還主要依賴于手工進(jìn)行，且現(xiàn)有的預(yù)算分析工具不能實(shí)現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)的快速分析研究，難以獲取數(shù)據(jù)背后的高附加值[1]，造成預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作量過大，編制流程過長，預(yù)算方案的合理、準(zhǔn)確性也受到影響。

三、解決國企全面預(yù)算管理困境的對策

（一）優(yōu)化完善預(yù)算組織職能

國有企業(yè)應(yīng)建立完善的全面預(yù)算組織體系，在有條件的情況下，建立預(yù)算管理部，作為專門的全面預(yù)算管理日常工作執(zhí)行機(jī)構(gòu)，聘任專業(yè)的預(yù)算管理人員，并注意保持人員獨(dú)立性。部門各項(xiàng)事務(wù)受預(yù)算管理委員會直接管理，僅向預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理部應(yīng)得到充分授權(quán)，在企業(yè)全面預(yù)算管理辦法指導(dǎo)下，對各預(yù)算編制、執(zhí)行單位的相關(guān)工作實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與評價。

若考慮機(jī)構(gòu)精簡，仍將財務(wù)部作為全面預(yù)算管理的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)，則要充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)作用，制定完善的預(yù)算流程管控措施，關(guān)注預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施情況，同時給予財務(wù)部一定的管理權(quán)限，引導(dǎo)預(yù)算工作的順利推進(jìn);除此之外，財務(wù)部門內(nèi)部的預(yù)算、核算人員要進(jìn)行職責(zé)分離，預(yù)算目標(biāo)的制定、完成情況的審核均需嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集體決策程序，引入內(nèi)外部審計，完善監(jiān)督機(jī)制，防范舞弊風(fēng)險。

（二）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)

預(yù)算目標(biāo)在制定完成后，需要從時間、空間兩個維度作進(jìn)一步的細(xì)化、分解落實(shí)：一方面將全年目標(biāo)分解至各季度、各月，定期對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行分析，對于存在的大額偏差的情況進(jìn)行研究并及時采取應(yīng)對措施，將階段性預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入預(yù)算考核評價中，加強(qiáng)全面預(yù)算的過程管理。另外，針對由于客觀原因?qū)е骂A(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化的情況，在經(jīng)過公司集體決策后，可對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，真正發(fā)揮預(yù)算對于企業(yè)經(jīng)營的引領(lǐng)作用;另一方面在充分研究預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的基礎(chǔ)上，將總的預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任單位、責(zé)任人，必要情況下可簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人的績效考核直接掛鉤，確保預(yù)算目標(biāo)的切實(shí)落地。

（三）重視非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定

企業(yè)在預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定中，可結(jié)合“平衡計分卡”這一管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等多個維度選擇適應(yīng)企業(yè)自身情況、在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起到關(guān)鍵作用的預(yù)算指標(biāo)，平衡企業(yè)短期利益與長期利益，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與外部環(huán)境，尤其對于國有集團(tuán)化企業(yè)中處于初創(chuàng)期、成長期的板塊，相較于收入、利潤等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，科技研發(fā)投入、市場開發(fā)等考核指標(biāo)也尤為關(guān)鍵，引導(dǎo)企業(yè)對非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，有助于企業(yè)積累發(fā)展?jié)撃?，培育企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)未來持續(xù)健康的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用

當(dāng)前國內(nèi)信息技術(shù)飛速發(fā)展，我國已經(jīng)進(jìn)入了信息化時代，國有企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中，也需要加大信息技術(shù)與預(yù)算工作的融合，通過利用先進(jìn)的科技技術(shù)，搭建預(yù)算管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)各類運(yùn)營數(shù)據(jù)共享，將預(yù)算人員從繁瑣的數(shù)據(jù)整理、篩選中解放出來，投入更多的精力至預(yù)算方案的分析、預(yù)測中。同時，利用大數(shù)據(jù)深度挖掘功能，發(fā)掘經(jīng)營數(shù)據(jù)中的潛在價值，建立分析模型，更好的為企業(yè)預(yù)算方案的編制提供支撐，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與管理流程的融合發(fā)展，提升全面預(yù)算管理水平。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的有效實(shí)施，在國家大力推進(jìn)國有企業(yè)現(xiàn)代化治理的今天有著更為突出的意義，雖然現(xiàn)階段部分企業(yè)在預(yù)算管理的組織、實(shí)施、信息化技術(shù)應(yīng)用等方面仍存在一些突出問題，但只要企業(yè)從管理層到普通員工均可認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，組織力量，針對突出問題進(jìn)行深入研究，下大力度制定解決對策，迎難而上破解管理困境，系統(tǒng)性的提升全面預(yù)算管理水平，勢必可以推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，保障國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]何綿紅.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及應(yīng)對策略探討[J].納稅，2019，000（006）：235-236.