制造業(yè)百年老店的啟示

劉小稚

中國的汽車企業(yè)如何才能打造成百年老店？人們常說要把握住變化。但更重要的是，在變化之中要把握好不變的因素，如聚焦客戶、成本控制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，這是制造業(yè)百年老店給我們的有益啟示。

汽車工業(yè)往往被列為一個(gè)國家的支柱產(chǎn)業(yè)，一個(gè)國家是否強(qiáng)大也常常要先觀察其汽車工業(yè)。當(dāng)然，這不是說衛(wèi)星、火箭不重要，但從規(guī)模上來看，星箭如果是1，汽車則可能是100萬。汽車要做到一模一樣，從材料、設(shè)備、工藝、制造，到最后的質(zhì)量測試，同樣是巨大挑戰(zhàn)。這就是為什么中國汽車主機(jī)廠一個(gè)人的業(yè)務(wù)，可能帶來30個(gè)上下游企業(yè)的就業(yè)崗位。

百年老店的啟示

為什么會(huì)有百年老店？

現(xiàn)在出現(xiàn)的一大批新型企業(yè)，不管這些公司再新型、使用再龐大的數(shù)據(jù)，其實(shí)都離不開衣食住行。那么多百年老店能堅(jiān)守下來，就是因?yàn)槿祟惿铍x不開它們，其共同特點(diǎn)就是全球品牌，他們在全球不斷耕耘技術(shù)，并且不斷精進(jìn)。

由數(shù)據(jù)可見，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中有很多百年老店。平均年齡最長的是澳大利亞、英國和加拿大，都超過百年，中國則只有34年，當(dāng)然中國企業(yè)也有百年老店，比如交通銀行。

如果研究百年老店的營收，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：發(fā)展歷程中，從100年到150年的營收最好，就像一個(gè)人18歲以后爆發(fā)出來的能量最強(qiáng)一樣。筆者在一家擁有200年歷史的英國企業(yè)擔(dān)任獨(dú)立董事，了解到他們在200年歷程中沒有更換過投資人，為什么？他們靠的就是戰(zhàn)略和進(jìn)取，早已在考慮下一個(gè)200年。筆者也真心希望中國能出現(xiàn)更多百年老店，不斷將眼光放得更遠(yuǎn)。

全球500強(qiáng)中家族企業(yè)占35%，都屬于民營企業(yè);在美國，民營企業(yè)的貢獻(xiàn)占GDP 50%，提供78%的勞動(dòng)力;在德國，最大的150家企業(yè)中，48%都是家族企業(yè);在日本，百年以上的家族企業(yè)超過27000家;在韓國，家族企業(yè)占了48.2%……無論哪個(gè)國家，無論何種經(jīng)營模式，民營企業(yè)都是為國創(chuàng)造財(cái)富、生產(chǎn)力的主力軍，所以民營企業(yè)對(duì)國家的發(fā)展至關(guān)重要。從這個(gè)角度說，每一位民營企業(yè)家都是帶動(dòng)國家發(fā)展的關(guān)鍵角色。

國內(nèi)民營企業(yè)現(xiàn)狀

那么，國內(nèi)的現(xiàn)狀如何呢？

過去十年筆者一直在做輔導(dǎo)民營企業(yè)的工作，心里常有忐忑。家族私企的確給國家提供了主要的就業(yè)崗位，但平均壽命只有2.5年，更換速度非?？?，成本極高，經(jīng)驗(yàn)無法傳承。不到30%傳到了第二代，只有10%走到第三代，到第四代可能只有4%。

中國僅有5家超過150年的老店，日本150年老店達(dá)到21666家。這是為什么呢？我們做了很多分析，目前來看，最大原因就是缺乏全球化的野心和持續(xù)跟進(jìn)的知識(shí)。我們要培養(yǎng)第二代、第三代、第四代……得有野心，不能把下一代放在蜜罐里，讓他們感覺不用努力就可傳承。當(dāng)然，還有信任和責(zé)任的下放，任何一個(gè)人都不可能包打天下，要找到有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，并相信他們。

全球汽車工業(yè)的發(fā)展與范例

百年老店從歷史視角給了我們啟示，具體到汽車工業(yè)，在過去100年一直在增長，未來還會(huì)一直這樣走下去。雖然中間有起伏，例如幾次石油危機(jī)導(dǎo)致增長率下降，但是總量一直在提高。

舉例來說，目前美國三大汽車制造商雖然面臨許多挑戰(zhàn)，但從2005年到2018年，其全球市場份額一直保持在20%左右;日本品牌占有率在2018年達(dá)到了近30%;德國盡管國家較小，但德國品牌汽車市場份額卻穩(wěn)步增長，全球每5輛汽車中就有1輛是德國制造;韓國品牌一直在上升，當(dāng)然中國品牌也在上升，占有率接近15%。

但這還不是最震撼的數(shù)據(jù)。韓系全球造車705萬輛，韓國國內(nèi)只售賣125萬輛，其他的都去哪兒了？原來都銷售到韓國以外的市場了;再看日系生產(chǎn)近2800萬輛車，日本市場只消化了490萬輛，剩下的都在日本以外的市場銷售。反過來看中國品牌汽車，生產(chǎn)出的1357萬輛中有1204萬輛在中國銷售。從中我們可以看出非常大的差距。

再來看看汽車零部件的例子。重慶作為中國汽車城，汽車產(chǎn)業(yè)占其GDP 的30%，有中國零部件100強(qiáng)企業(yè)22家、全球100強(qiáng)零部件企業(yè)40家，其中中國企業(yè)占了1/2。但走到世界汽車城底特律看看，汽車產(chǎn)業(yè)占到GDP的80%，中國零部件100強(qiáng)企業(yè)只有6家，包括福耀玻璃在內(nèi)，但全球100強(qiáng)卻有58家，這給我們怎樣的警示呢？

民營企業(yè)必須要思考如何轉(zhuǎn)變，如何尋求本土轉(zhuǎn)向全球化的發(fā)展路徑，如何尋求技術(shù)的突破升級(jí)……不能天天打價(jià)格戰(zhàn)，自相殘殺，一定要找出健康的可持續(xù)發(fā)展之路。

很多民營企業(yè)家問，到底應(yīng)該怎么做？

博世集團(tuán)就是一個(gè)很好的全球化的例子，這是一家家族有一票否決權(quán)而且永不上市的私人企業(yè)。這個(gè)家族企業(yè)130余年持續(xù)在歐洲、美洲、亞太不斷地健康增長，截至目前全球員工已達(dá)到40萬人。博世的很多經(jīng)驗(yàn)是我們民營企業(yè)可以借鑒的，博世剛開始也很小，但在發(fā)展過程中，構(gòu)建了很多制度，如合伙人制度、管理委員會(huì)、董事會(huì)等。博世家族只是監(jiān)督，完全由職業(yè)經(jīng)理人通過托管機(jī)制來管理。

福耀玻璃的全球化

福耀玻璃雖然是一個(gè)上市公司，但仍是個(gè)非常成功的、由家族控股的企業(yè)。紀(jì)錄片《美國工廠》就是講福耀在美國的工廠從無到有不斷發(fā)展的歷程。自從1991年福耀玻璃出口美國，到2004年參與通用OEM同步設(shè)計(jì)，福耀就開始走向國際化，目前它在中國已經(jīng)占有70%的市場份額，平臺(tái)做得非常好，只聚焦汽車玻璃。

福耀玻璃從2013年到2019年分別在俄羅斯、美國建廠，到現(xiàn)在完成對(duì)德國公司的收購，可以說它的全球化大幕才真正開啟。福耀也是A股市場上為數(shù)不多的連續(xù)20年現(xiàn)金分紅的公司，從福耀玻璃公開財(cái)報(bào)可以看到，公司連續(xù)10年毛利超過40%，從2008年到2018年，凈利潤達(dá)到16.82%，這在整個(gè)汽車業(yè)都是相當(dāng)驚人的數(shù)據(jù)。

福耀玻璃是怎么做到的？

就是矢志不渝地努力和聚焦，降本增效。福耀上海公司的很多工序已全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，就是這樣通過不斷地提高效率來增強(qiáng)在市場上的競爭力，維護(hù)市場份額，同時(shí)也通過美國和德國的并購，不斷提高全球的市場份額。

民企發(fā)展中的不變

世界上的機(jī)會(huì)很多，面對(duì)變化的同時(shí)，又有什么應(yīng)該是不變的？

首先不變的是：聚焦客戶，客戶永遠(yuǎn)第一。不管在任何情況下，內(nèi)部一定要團(tuán)結(jié)起來擰成一股繩去服務(wù)客戶。如果產(chǎn)生內(nèi)耗，那就無法更好地為客戶服務(wù)。所以最重要的一點(diǎn)就是聚焦客戶，一切都以客戶為中心。

第二，成本控制。非常重要的是要把每一分錢都花到該花的地方。

第三，團(tuán)隊(duì)建設(shè)。沒有組織，工作是做不下去的。不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力，不斷提高執(zhí)行力，不管發(fā)生什么情況，這幾項(xiàng)工作不能變，要不停地做。圖2描述了領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的基本內(nèi)容。

從圖2可知，如果企業(yè)的發(fā)展愿景不清楚，天天大講特講卻沒有目標(biāo)，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新和人才，制定目標(biāo)時(shí)又不看市場，不看客戶，不看競爭對(duì)手，僅看領(lǐng)導(dǎo)意志，那就一定會(huì)出問題。最后精力會(huì)消耗在銷售、回款和成本上，達(dá)不到公司的預(yù)期。我們不希望中國的民營品牌天天打價(jià)格戰(zhàn)，希望能把產(chǎn)品做好，讓技術(shù)說話，讓客戶不得不買你的產(chǎn)品。

由此，首先一定要明白自身的發(fā)展重點(diǎn)，從而規(guī)劃出可以實(shí)施的企業(yè)發(fā)展路徑。小的時(shí)候小規(guī)劃，中的時(shí)候中規(guī)劃，大的時(shí)候大規(guī)劃。要匹配，不要錯(cuò)配。其次，一定要有一套核心價(jià)值理念：安全、質(zhì)量、客戶導(dǎo)向、誠信、社會(huì)責(zé)任感……要做到這些，就需要有合適的人才，沒有人，誰去做事？

沒有合理的架構(gòu)也很難做成事。職責(zé)不清，多頭管理，一仆多主，最后1個(gè)人對(duì)應(yīng)10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，就等于沒有領(lǐng)導(dǎo);家族參政，朝令夕改，難以授權(quán);沒有人才培養(yǎng)，沒有階梯建設(shè)，離職率很高，更是擺在企業(yè)面前的大難題。

筆者建議民營企業(yè)家在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該充分授權(quán)，互相監(jiān)督。不是一個(gè)人坐上那個(gè)位置就說了算，充分授權(quán)之外還要互相監(jiān)督，要有一系列的指標(biāo)和清晰的權(quán)責(zé)界定。

另外，說到企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，有民營企業(yè)家抱怨說做到20-30億就很難做上去了。這時(shí)候我們要提高警惕，不發(fā)展就是在倒退，因?yàn)楦偁帉?duì)手在增長。問題可能出在你只善于模仿，解決了臨時(shí)的技術(shù)問題，卻喪失了技術(shù)和創(chuàng)新的持續(xù)不斷的造血能力。

過去中國的汽車行業(yè)發(fā)展太快，沒能及時(shí)建立起流程。而現(xiàn)在的低潮期正是建立流程的絕佳時(shí)機(jī)，比如小規(guī)模體系開發(fā)，像研發(fā)投入不夠等一系列問題，現(xiàn)在就需要補(bǔ)上缺口。我們應(yīng)該走出自己的創(chuàng)新之路，要努力創(chuàng)造積累自己的核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

如果沒有強(qiáng)有力的人才支持，哪里會(huì)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)或?qū)＠?？如果沒有團(tuán)隊(duì)，又有誰來做？你不能老拿別人的圖紙?jiān)焱辏賮韨€(gè)實(shí)用新型，那只是一個(gè)很簡單的工藝過程而已，并不是真正可以帶來顛覆性成果的發(fā)明創(chuàng)新。

關(guān)于行動(dòng)計(jì)劃，有些企業(yè)家事無巨細(xì)全不放過，大量精力都放在雞毛蒜皮的事情上，員工感到不適應(yīng)，這是很多從民企離職的經(jīng)理人心里的痛處。

為了利潤不按正常流程辦事，目光比較短淺，只為眼前利益，這樣往下走是很難的。我們必須同時(shí)考慮內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)的長期發(fā)展，要建立滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的組織結(jié)構(gòu)，通過協(xié)作互補(bǔ)、資源共享來面對(duì)全球沖擊，提高競爭力，進(jìn)入全球的競爭大市場去競逐。

最后說一說激勵(lì)機(jī)制。如果沒有合理的激勵(lì)體系，民營企業(yè)很容易出現(xiàn)諸多問題。所以，筆者建議要定期進(jìn)行人員能力與績效盤點(diǎn)，做好自己的人才繼任計(jì)劃。

這里討論的問題雖多，但只要能夠在第一天做對(duì)一件事情，第二天再做對(duì)一件事情，那么企業(yè)就絕對(duì)有好的發(fā)展。怕就怕停滯不前，沒看準(zhǔn)自己的位置。

總結(jié)來說，民營企業(yè)家一定要有戰(zhàn)略，一定要有組織結(jié)構(gòu)，一定要有產(chǎn)品，一定要有技術(shù)，一定要有資本市場必要時(shí)刻的支持。像博澤，它不需要資本市場支持，現(xiàn)金管理得非常好，沒有一分錢欠款，能找到這樣的企業(yè)是很難的，如何做到這一步也是我們需要考慮的問題。另外還有上面提到的人才、全球化發(fā)展問題。因?yàn)橹挥羞@樣，我們的民營企業(yè)才能變成全球品牌，才能變成全球的百年老店。