項(xiàng)目突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)這樣預(yù)防最有效

高屹

情境再現(xiàn)

許明做項(xiàng)目經(jīng)理將近10年，他從產(chǎn)品工程師做起，經(jīng)過多年的一線摔打，積累了豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。半年前，他承接了一個(gè)大型私企數(shù)據(jù)采集和傳輸系統(tǒng)的開通項(xiàng)目。

項(xiàng)目開始，他和團(tuán)隊(duì)與客戶接觸時(shí)，客戶領(lǐng)導(dǎo)非常熱情，不僅管吃管住，還專門為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了一輛工程車。這讓許明很高興，有了客戶領(lǐng)導(dǎo)的支持，他覺得這個(gè)項(xiàng)目一定能順利完成。但萬萬沒想到，客戶領(lǐng)導(dǎo)的這種熱情態(tài)度沒持續(xù)多久，就發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，之前給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的種種“福利”沒有了，工程車也被毫無理由地收回了，就連和自己說話的語氣都變得生硬和冷漠了！

客戶領(lǐng)導(dǎo)的這種態(tài)度轉(zhuǎn)變讓許明有些摸不著頭腦，好在他經(jīng)驗(yàn)豐富，與團(tuán)隊(duì)一起制訂的計(jì)劃也很周密，雖然項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)了不少風(fēng)險(xiǎn)，但憑借他出色的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，問題都得到了有效解決，整體項(xiàng)目工作沒有受到多大的影響。

但到了系統(tǒng)驗(yàn)收階段，客戶領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度更不友好了，這讓許明很擔(dān)心項(xiàng)目能否正常驗(yàn)收。一次偶然的機(jī)會(huì)，許明從一位熟識(shí)的客戶口中了解到，原來他們公司的銷售經(jīng)理在與對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同的時(shí)候，曾經(jīng)私下承諾了一些事情，但沒等兌現(xiàn)，這位銷售經(jīng)理就從公司離職了，這讓客戶領(lǐng)導(dǎo)非常生氣，因此對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的態(tài)度也發(fā)生了改變。

許明恍然大悟，居然是這個(gè)原因?qū)е驴蛻纛I(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度變化。即使自己經(jīng)驗(yàn)再豐富，也想不到還會(huì)有這種風(fēng)險(xiǎn)。那么，項(xiàng)目工作受阻，難道只能怪自己倒霉嗎？

情境分析

每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)都不陌生。任何活動(dòng)中都少不了風(fēng)險(xiǎn)，它們像病毒一樣神出鬼沒，讓人防不勝防，稍不留神就可能給正常的工作造成或大或小的影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。按照《PMBOK？指南》（第6版）的定義，那些發(fā)生在未來的不確定事件或條件就是風(fēng)險(xiǎn)。這些不確定的事件或條件一旦發(fā)生，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)方面（比如范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等）造成消極或積極的影響，這是廣義的風(fēng)險(xiǎn)，其中也包涵了我們習(xí)慣上所說的“機(jī)遇”。結(jié)合上面的具體情境，來分析一下那些“壞”的風(fēng)險(xiǎn)。

有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，風(fēng)險(xiǎn)管理的核心思想是事前管理，要做到防患于未然。對(duì)經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，或者能夠被我們的經(jīng)驗(yàn)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，都可以通過全面的評(píng)估，提前給出合理的應(yīng)對(duì)辦法，包括事前的預(yù)防措施及必要的應(yīng)急手段。對(duì)那些預(yù)期發(fā)生概率高、影響大的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，還可以給出多套應(yīng)對(duì)方案，多管齊下。總之，在很大程度上可以做到讓風(fēng)險(xiǎn)受控。

對(duì)于可提前識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)（也稱 “已知的未知風(fēng)險(xiǎn)”），我們能做到盡可能充分的事前管理。但是，越來越多的項(xiàng)目實(shí)踐顯示，那種超出常態(tài)的，特別是超出了項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知范圍的極端風(fēng)險(xiǎn)（也稱 “未知的未知風(fēng)險(xiǎn)”）在項(xiàng)目中發(fā)生，也并不是罕見的情況。怎樣才能讓這些只有在發(fā)生后才被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)得到有效的管理呢？這要靠增強(qiáng)項(xiàng)目的韌性。

所謂“韌性”，就是抗打擊能力。以拳擊比賽為例，世界重量級(jí)拳擊冠軍中有一位傳奇人物——邁克·泰森，他有個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)木b號(hào)“野獸”，有人測(cè)試過，他出拳的力度最大能達(dá)到800kg，光有無堅(jiān)不摧的拳頭還不算，邁克·泰森另一個(gè)無人能比的優(yōu)勢(shì)就是他的脖子，他的脖子周長近50cm，幾乎等同于一位苗條女性的腰圍。異常發(fā)達(dá)的頸部肌肉極大地提高了邁克·泰森的抗打擊能力，即使挨了對(duì)手兩三拳的重?fù)?，也依然能保持巋然不動(dòng)。正是有了這攻防兼?zhèn)涞淖吭侥芰?，在邁克·泰森最輝煌的時(shí)期，幾乎都在第一回合的若干秒內(nèi)，以擊倒對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)獲得勝利。

邁克·泰森的成功離不開他自身超常的抗打擊能力。然而在項(xiàng)目管理中，一個(gè)項(xiàng)目要想最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也需要足夠的韌性。無論什么樣的打擊、風(fēng)險(xiǎn)，特別是那種無法被提前識(shí)別的、突發(fā)的、極端意外的風(fēng)險(xiǎn)，在《PMBOK？指南》（第6版）中，給出了5種有效提高項(xiàng)目韌性的方法和途徑。

第一，要留出必要的資源。當(dāng)無法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，不論影響了什么，事前規(guī)劃好的工作安排肯定會(huì)被改變。要應(yīng)對(duì)計(jì)劃外的活動(dòng)，就必須要有計(jì)劃外的資源。最常見也是最有效的資源就是時(shí)間和金錢。在工期以外預(yù)留的時(shí)間內(nèi)，使用項(xiàng)目預(yù)算以外的預(yù)留費(fèi)用，為突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)做好善后處理工作。雖然亡羊在先，但能迅速補(bǔ)牢，也可以讓偏離正軌的項(xiàng)目工作得到高效的修正，這無疑是一種提高項(xiàng)目生存概率的有效手段。

在理論上，雖然每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該為突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留必要的資源，但在實(shí)際工作中，這種被稱為“管理儲(chǔ)備”的預(yù)留資源一般是在組織高層，以類似“應(yīng)急基金”的形式為所有項(xiàng)目提供保障。既然被高層掌控，項(xiàng)目經(jīng)理原則上不能直接動(dòng)用，需要通過申請(qǐng)，得到批準(zhǔn)后才能使用。

第二，采用靈活的項(xiàng)目過程。用強(qiáng)有力的變更管理，來應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，這種方法對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理并不陌生，就是提前留出“綠色通道”。小到項(xiàng)目，大到企業(yè)，要想做得更好，都離不開科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯椭贫?。但是，?dāng)發(fā)生了具有危害性的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如果依然要按部就班地走流程，不利于風(fēng)險(xiǎn)的高效應(yīng)對(duì)。因此，應(yīng)提前制定可靠的應(yīng)急機(jī)制，以便在需要時(shí)以最直接也是最安全穩(wěn)妥的方式，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所需要的支持。綠色通道應(yīng)該有，但是為了維護(hù)正常情況下流程制度的嚴(yán)肅性，這種“一鍵操作”的方式確實(shí)又不能常用。

第三，在商定的限制范圍內(nèi)完成工作。既然突發(fā)意外風(fēng)險(xiǎn)難以應(yīng)對(duì)，最有效的辦法就是盡量不要讓風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理提前為項(xiàng)目活動(dòng)劃定一個(gè)相對(duì)嚴(yán)格且安全的固定范圍，很大程度上就能躲開那些超出團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的陌生風(fēng)險(xiǎn)事件。所以，要想不遭受意外風(fēng)險(xiǎn)的打擊，最主動(dòng)的方式是不要有冒險(xiǎn)的行為。對(duì)于那些風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的項(xiàng)目，如大型國事活動(dòng)，不允許出現(xiàn)任何意外偏差。這些項(xiàng)目能做到萬無一失、分秒不差，除了需要投入大量用于保障實(shí)施的資源，更離不開細(xì)致入微的規(guī)劃和嚴(yán)格的范圍邊界劃分，既要明確哪些是必須做的，也要明確哪些是必須不做的。只要不越雷池半步，就能最大限度地避免那些范圍以外的不可控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

第四，留意早期預(yù)警信號(hào)，盡早識(shí)別突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。雖然風(fēng)險(xiǎn)是發(fā)生在未來的、不確定的事件或條件，但任何風(fēng)險(xiǎn)都不是憑空出現(xiàn)的，一定是從量變到質(zhì)變的過程，只不過有的過程比較清晰，有的過程相對(duì)隱蔽。如果能更加留意那些風(fēng)險(xiǎn)在早期量變過程中的蛛絲馬跡，就有可能讓無法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)變得可以識(shí)別。受制于經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知能力，發(fā)現(xiàn)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警信號(hào)并不是一件簡(jiǎn)單的事情，通常是通過對(duì)已經(jīng)發(fā)生的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行復(fù)盤，來提升識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的能力，以便在后續(xù)的項(xiàng)目或階段中發(fā)揮作用。

第五，征求相關(guān)方的意見。明確應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)可以調(diào)整的項(xiàng)目范圍或策略的領(lǐng)域，這種手段的本質(zhì)是通過提前溝通，盡早了解相關(guān)方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)后果的容忍程度。例如，客戶能接受的工期延誤最長是多久？客戶允許的預(yù)算超支額度最多是多少？在所有需要提交的功能中，哪些是相對(duì)次要的，甚至通過協(xié)商可以暫時(shí)不提供？只有事前摸清客戶的“底牌”，我們?cè)跒橥话l(fā)風(fēng)險(xiǎn)選擇善后措施的時(shí)候，才能做到心里有數(shù)，更加從容應(yīng)對(duì)。

如果把項(xiàng)目環(huán)境比作波濤洶涌的大海，項(xiàng)目就好比海上的航船。除了經(jīng)驗(yàn)豐富的船長、水手，成熟的航線，以及準(zhǔn)確的天氣預(yù)報(bào)，船只本身也要足夠堅(jiān)固。這樣的船才能劈波斬浪，最終順利到達(dá)成功的彼岸。

情境回顧

（1）項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)無法避免，有些可以被提前識(shí)別，有些只有等到發(fā)生以后才能被發(fā)現(xiàn)。通過提高項(xiàng)目的韌性——抗打擊能力，就可以對(duì)那些“未知的未知風(fēng)險(xiǎn)”做出有效應(yīng)對(duì)。

（2）提前留出管理儲(chǔ)備，包括時(shí)間和金錢，為處理突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的后果提供資源支持。

（3）留出“綠色通道”，提升應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)過程中的工作效率。

（4）明確規(guī)定項(xiàng)目活動(dòng)的范圍，不做范圍以外的事，從而消除意外風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（5）留意早期的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，讓突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)提前被識(shí)別。

（6）摸清關(guān)鍵相關(guān)方的“底牌”，掌握他們對(duì)項(xiàng)目偏離的容忍程度，為應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)提供依據(jù)。P