工程企業(yè)項目履約能力提升路徑

江濤

自國家相關(guān)部委分別于2014年大力推行PPP和2016年試點推行工程總承包以來，諸多工程企業(yè)（下稱“企業(yè)”）抓住機遇，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并擴大了經(jīng)營規(guī)模。與此同時，企業(yè)在項目履約能力方面也暴露出一些問題，諸如企業(yè)的自身資源無法完全滿足業(yè)務(wù)規(guī)模壯大及履約項目數(shù)量增加的客觀需要，企業(yè)的項目履約能力與業(yè)主期望、項目合同要求存在一定的差距等，故需要采取有針對性的提升措施。

問題產(chǎn)生的原因分析

1.缺少可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力的積淀

大多數(shù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，出于對項目“只許成功，不許失敗”的渴求，最先啟用“一專還能兼顧其他”的復(fù)合型員工承擔(dān)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)或重大項目。長此以往，這會造成企業(yè)對復(fù)合型員工的過度依賴，極易制約企業(yè)自身的可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力的積淀，進而產(chǎn)生以下問題。

（1）有些企業(yè)看似業(yè)務(wù)規(guī)模大，但履約能力不強，未通過項目實踐培養(yǎng)出行業(yè)拔尖人才，項目收益和企業(yè)效益并未隨企業(yè)規(guī)模的擴大而同步提升。

（2）有些企業(yè)為滿足市場擴張需要，以“整合社會資源”的形式轉(zhuǎn)包與分包項目，項目履約的好壞依賴分包商的專業(yè)知識和服務(wù)能力，易導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)積淀和服務(wù)能力得不到提升。

（3）有些企業(yè)為了享受政府對高新技術(shù)企業(yè)的減稅利好，把手頭項目包裝成“科研項目”。這些“科研項目”大多無法保證足夠的科研投入，拼湊起來的科研成果很難對類似項目起到借鑒意義。

（4）市場上存在“職業(yè)槍手”撰寫的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范、導(dǎo)則、指南，有些企業(yè)以商業(yè)交易的形式將其購買后署名發(fā)布，因“只知其表卻不知其里”，對企業(yè)自身的知識積淀和技術(shù)規(guī)則的復(fù)用性缺少發(fā)自內(nèi)在的韌性生長價值。

如果企業(yè)過度依賴復(fù)合型員工，易被復(fù)合型員工綁架，且當(dāng)復(fù)合型員工對職位晉升或待遇提高不滿意時，其出于守住安身立命之本的考慮，不愿意將個人的專業(yè)知識和綜合技能貢獻給企業(yè)或通過“傳幫帶”傳授給其他員工，企業(yè)也難以通過廣大員工積淀企業(yè)的可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力。

2.人力資源儲備無法滿足多項目并行的需要

現(xiàn)在的很多項目規(guī)模大且業(yè)主要求高，在市場競爭越發(fā)激烈的環(huán)境下，企業(yè)必須安排相對固定的員工全過程參與項目甚至常駐項目現(xiàn)場。當(dāng)企業(yè)同時履約多個項目時，尤其當(dāng)業(yè)主要求常駐項目現(xiàn)場服務(wù)時，企業(yè)在人力資源方面易捉襟見肘，并引發(fā)下列問題。

（1）員工同時負責(zé)或參與多個項目，一旦某個項目不順利，其本人就會四處奔波，不但影響項目的運作效率和質(zhì)量，其個人的專業(yè)技能也很難有提高。

（2）員工在某個項目中身兼數(shù)職，技術(shù)、管理、協(xié)調(diào)可能都需要參與，常因整日忙于應(yīng)對各種臨時事件和文山會海，沒有足夠的精力去做其負責(zé)的專業(yè)任務(wù)。

若員工長時間處于上述狀態(tài)，易造成項目運作低效甚至無序，企業(yè)對項目的預(yù)期效益也會隨之降低，員工也會產(chǎn)生疲于應(yīng)對的低效工作狀態(tài)。

3.員工長期駐外影響歸屬感

員工長駐項目時，其為項目取得的工作成績一般很難及時傳回企業(yè)總部，但項目上不好的事情反而會快速傳回企業(yè)總部。加之長駐項目員工在企業(yè)總部辦事一般不及長期在企業(yè)總部的人順利，心中難免產(chǎn)生失落或怨氣，時間越長，會越發(fā)擔(dān)心個人的職業(yè)發(fā)展，從而產(chǎn)生不安全感，對企業(yè)的歸屬感和忠誠度也會隨之降低。

一般到項目后期，員工會考慮甚至擔(dān)心企業(yè)對自己的去向安排。很多員工離職的原因除了待遇和職務(wù)不滿意外，還有專業(yè)技能得不到提升、長期駐外沒有歸屬感和安全感等方面的原因。

4.項目管理未考慮項目實際情況

受傳統(tǒng)的行政體制影響，一些企業(yè)將項目崗位進行職能化管理，要么讓不善溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)型員工擔(dān)任項目經(jīng)理，要么為了安置某些人或給某些人提供項目經(jīng)歷而“因人設(shè)崗”，未按項目需要配備相當(dāng)資歷（格）的員工，從而不利于項目履約和員工培養(yǎng)。

大部分企業(yè)不重視項目風(fēng)險管理，對簽訂項目合同急于求成，忽視前期的市場調(diào)研、盡職調(diào)查和風(fēng)險評估。而下級為了迎合上級領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績觀，往往做出不符合項目實際情況的可行性報告和風(fēng)險評估結(jié)論，給項目的后期執(zhí)行埋下隱患。

5.員工工作不主動

項目中不同專業(yè)的工作有交叉，不善于溝通協(xié)調(diào)或不樂于“沒事找事”的員工只會按部門領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理的指令工作，對于其他與己無關(guān)的事情，要么傳話給其他同事，要么向部門領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理匯報即算了事。此等對待工作的方式對于員工個人而言不能說有錯，但不利于項目系統(tǒng)性推進各項任務(wù)。

6.企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同性不夠

因企業(yè)對每個部門有量化考核指標(biāo)，各部門在面對較大的生產(chǎn)經(jīng)營壓力或項目履約壓力時，往往出于優(yōu)先保障本部門所需的人力資源考慮，不會主動將本部門的骨干員工派到其他部門牽頭的項目中工作，派出的員工在這些項目中往往缺乏工作主動性。如果企業(yè)層面缺乏協(xié)調(diào)各部門資源的機制，當(dāng)需要多個部門共同完成一個項目時，各部門之間由于缺少日常默契而很難同心協(xié)力，項目履約則舉步維艱。

能力提升的可行路徑

近幾年，很多企業(yè)已意識到，因技術(shù)資源缺乏和人力資源緊張，自身的項目履約能力無法完全滿足市場競爭和行業(yè)發(fā)展的需要，需要著力提升。具體來說，企業(yè)可采取如下措施。

1.重視可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力的積淀

對企業(yè)而言，企業(yè)積累的可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力是其生產(chǎn)經(jīng)營的根基，有利于減少各類專業(yè)知識、服務(wù)能力和員工之間的相互依賴。企業(yè)如具備可為類似項目復(fù)用的專業(yè)知識和服務(wù)能力，既可滿足各類項目的專業(yè)需要，又可為企業(yè)提供能同時履約多個項目的基礎(chǔ)保障。

對員工而言，一個有知識積淀的企業(yè)是其希望能長期依賴發(fā)展的平臺，有助于其成長并發(fā)揮才能。同時，員工會珍惜在企業(yè)的工作機會，離職的概率也會降低。

2.打造專業(yè)角色的服務(wù)構(gòu)架

因員工屬于企業(yè)的內(nèi)部共有資源，企業(yè)宜根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，建立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門技術(shù)資源和人力資源的機制，激勵各部門為項目履約提供可靠的資源保障。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為員工能在項目上主動工作、積極作為提供必要的支持，因為只有企業(yè)的整體利益落到實處，部門的局部利益和員工的個人利益才有保證。

企業(yè)宜秉持“專業(yè)的人做其擅長的事”的原則，合理安排各類型員工在項目中的角色。例如，擅長策劃的人負責(zé)統(tǒng)籌項目實施方案，擅長實施的人負責(zé)具體任務(wù)落實，擅長溝通協(xié)調(diào)的人負責(zé)項目內(nèi)外部協(xié)調(diào)，循規(guī)蹈矩的人承擔(dān)項目履約監(jiān)督與糾偏，具備風(fēng)險意識和管理能力的人承擔(dān)項目風(fēng)險管理等。

企業(yè)對員工進行合理的專業(yè)角色安排，既有助于各專業(yè)角色的員工通過項目實踐為項目不斷輸送專業(yè)知識和技能，也有助于企業(yè)更新可復(fù)用于其他類似項目的專業(yè)知識和服務(wù)能力。

3.對項目主要人員的配置宜適才且有側(cè)重

項目經(jīng)理宜由具備“一專還能兼顧其他”且具備溝通協(xié)調(diào)能力的復(fù)合型員工擔(dān)任，其他主要人員宜根據(jù)項目中的專業(yè)任務(wù)合理確定。換言之，企業(yè)應(yīng)對“一專還能兼顧其他”的復(fù)合型員工、擅長專業(yè)化的員工按類別建立人力資源庫，并應(yīng)有相應(yīng)的制度和資源保證各類員工能主動為項目履職盡責(zé)。

術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)有所長。項目主導(dǎo)專業(yè)的人員應(yīng)配齊，項目經(jīng)理原則上須熟悉項目涉及的專業(yè)知識，承擔(dān)主體工程和關(guān)鍵工程的專業(yè)人員的專業(yè)能力應(yīng)較強，否則很難統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的工作。

4.通過專業(yè)角色的接替實現(xiàn)人員的鍛煉

在同一個項目或同一個地區(qū)的多個項目中，可嘗試同專業(yè)角色的員工不定期或周期性輪換駐點，以解決常駐項目員工與企業(yè)總部員工之間的心理不平衡問題。這既有利于企業(yè)總部員工增進對項目的認知，又有利于維系常駐項目員工對企業(yè)的歸屬感和安全感。

如能將同專業(yè)角色的員工的輪換長期持續(xù)下去，既可以鍛煉員工在項目中的快速適應(yīng)能力，也有利于企業(yè)形成專業(yè)服務(wù)集成能力，還可以降低企業(yè)對復(fù)合型員工或?qū)I(yè)特長員工的依賴。

5.宜把員工視作企業(yè)的相關(guān)方

企業(yè)堅持“以人為本、重視人才”的理念固然不錯，除讓員工承擔(dān)其熟悉或擅長的項目任務(wù)外，還需將實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏作為出發(fā)點，把員工看成項目相關(guān)方網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點。這有助于激發(fā)員工信賴企業(yè)并主動為企業(yè)賦能，樂于將個人的專業(yè)知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成企業(yè)可復(fù)用的專業(yè)知識和服務(wù)能力，以期實現(xiàn)提升企業(yè)核心競爭力的長遠目標(biāo)。

6.加強企業(yè)各部門之間的協(xié)同

一個企業(yè)若要長期抵抗市場波動和各類外部風(fēng)險的沖擊，首先要保證企業(yè)內(nèi)部資源的穩(wěn)定性，尤其要營造企業(yè)自身能韌性生長的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)注重各部門在項目履約中的資源投入與應(yīng)得收益的合理匹配，盡力實現(xiàn)項目收益對各部門的利益共享最大化，促成各部門協(xié)同聯(lián)動的集體動能。因為只有齊心協(xié)力、上下同心，才能推動各部門為企業(yè)打造創(chuàng)新包容、厚積薄發(fā)的內(nèi)在氣質(zhì)，引導(dǎo)廣大員工為提升項目履約能力而群策群力。

結(jié)語

隨著工程建設(shè)領(lǐng)域市場競爭環(huán)境的不確定性日益增大，企業(yè)必須面對不斷增長的業(yè)務(wù)規(guī)?；蚨囗椖客瑫r履約的實際情況。企業(yè)若要及時滿足業(yè)主對項目履約快速響應(yīng)的需求，一方面，需要通過員工的貢獻持續(xù)積累企業(yè)可復(fù)用的專業(yè)知識和服務(wù)能力；另一方面，企業(yè)也需要具備便于員工不斷學(xué)習(xí)可復(fù)用專業(yè)知識和服務(wù)能力的條件，激勵員工為企業(yè)發(fā)揮專長并實現(xiàn)自我驅(qū)動。

同時，企業(yè)應(yīng)建立以項目為中心的資源調(diào)配機制、各部門對項目收益的合理分配機制，充分調(diào)動各部門及所屬員工參與項目的積極性，將項目任務(wù)專業(yè)化分解到相關(guān)部門并由其分配給合適的員工。這既有利于做好員工在項目中的短期專業(yè)角色與個人長期職業(yè)生涯之間的平衡，又能增強員工對企業(yè)的歸屬感、安全感和使命感，進而不斷深化員工通過項目與企業(yè)形成的緊密相關(guān)方關(guān)系，從而助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。