集團對財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制

朱家聲

摘要：充分發(fā)揮財務公司“集團資金市場平臺”作用對于現代企業(yè)集團的長期發(fā)展具有重要作用，本文在分析以盈利性為業(yè)績考核最終導向的“博弈矛盾”帶來的弊端的基礎上，針對如何完善企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合考核機制提出了具體的措施。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務公司;業(yè)財融合;業(yè)績考核機制

引言

為促進財務公司圍繞集團戰(zhàn)略目標，更好地服務集團和成員單位，企業(yè)集團會定時定點地下達考核目標和業(yè)績考核。在當前的企業(yè)集團運營過程中，對財務公司的考核標準常常是以利潤量作為衡量標準的，然而這產生了一個多方參與的“博弈矛盾”的困局，不僅會對業(yè)財融合的實際效果產生不利影響，也更加不利于企業(yè)集團的整體發(fā)展前景的實現。因此，如何制定出一套更為合理的財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制，使其更好地為企業(yè)集團整體戰(zhàn)略服務成為一個重要的問題。

一、對財務公司通過利潤對業(yè)績進行考核的思考

首先，從一個集團企業(yè)常常面臨的問題展開分析：若一個部門能為企業(yè)帶來一元的收入，而另一部門可以在企業(yè)經營成本上節(jié)省一元，這時哪個部門給企業(yè)帶來的利潤貢獻更大？當大多數企業(yè)管理者面臨該問題時，在現有的業(yè)績考核規(guī)章制度下，是否會陷入一個對應的困境：兩個部門都帶來了一元的現金流，更多的管理者會獎勵帶來一元收入的部門而不是節(jié)省一元成本的部門。但是，若進一步在財務部門的詳細核算下，卻發(fā)現為企業(yè)帶來一元收入的部門在扣除各種經營成本后企業(yè)最終得到的收益肯定是小于一元的，甚至有的時候會面臨虧損的情況;然而，為企業(yè)節(jié)省一元的部門確實真切的為企業(yè)帶來了一元的真實利潤。

眼光聚焦在什么上面，最終看到的就是什么。通過這個簡單的小問題，卻反映出問題背后蘊藏的深刻企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合價值考核機制中的大問題：企業(yè)集團過分強調了對財務公司的盈利職能的要求，而放松了對其服務性職能的衡量，如為企業(yè)集團做好資金結算、資金收支記錄等服務性職能，這種過度的盈利導向為主的理念會在長期很大程度上影響財務公司的可持續(xù)發(fā)展能力的提升。過分地強調為企業(yè)集團帶來收益并從物質上進行獎勵，而忽視了對能夠節(jié)約成本的做法做出鼓勵的管理理念，使得企業(yè)集團對于財務公司的綜合考察陷入了一個顯而易見的困境。

二、以盈利性為業(yè)績考核最終導向的“博弈矛盾”帶來的弊端

在企業(yè)集團內部，財務公司自然承擔起了“集團資金市場平臺”的作用，并且這個作用得到了國家有關部門和監(jiān)管機構的明確認可。因此，企業(yè)集團對財務公司以盈利性為導向的管理方式，將使得企業(yè)集團出現以下幾種缺陷：

（一）使得企業(yè)集團內部出現不同管理層級間的管理沖突

當前，在一些企業(yè)集團內部成員單位的管理工作中，存在將財務公司當作利潤產生地，將其當作滿足自身資金需求的內部金融機構，用來在一定程度上代替?zhèn)鹘y(tǒng)需要借助外部金融機構才能滿足的綜合金融服務。然而，將企業(yè)集團內部的財務公司只等同于外部市場經濟中的金融機構的做法，無可避免地會產生一些不同管理層級在日常生產經營及管理工作上的問題與風險。具體來看，比如一些部門會出于提升本部門盈利性的目的將部門資金向一些能夠帶來短期收益但不利于企業(yè)集團長期健康發(fā)展的項目進行投資，甚至出現過度追求利潤而投資對于企業(yè)集團來說風險過高、上層管理層級明確禁止的項目現象。這些現象都是由于考核機制存在巨大漏洞而使得內部出現不同管理層級間的管理沖突的缺陷。這些缺陷又為企業(yè)集團內部監(jiān)管部門及戰(zhàn)略制定部門造成了巨大的困擾：財務公司在巨大的盈利性指標考核機制下，盈利性的目標約等同于甚至超過很多的子公司的標準，并且盈利性壓力隨著時間的推移越來越大，在這種情況下財務公司是否還能將服務企業(yè)集團的主營業(yè)務、實現共同發(fā)展的目標放在自身發(fā)展的首位[1]。

（二）不同成員單位間不能實現利益協(xié)同

企業(yè)集團的財務公司與商業(yè)銀行不同，其不能面向公眾吸納公眾存款，只能從集團內部吸收多余閑散資金，而這就造成以下幾個尷尬的局面：擁有多余閑散資金的部門，其財務狀況較好而不需要從財務公司融資，但是其存放于財務公司的資金只能夠獲得遠低于市場中的利息收益;相反，在一些存在巨大融資需求的部門，其沒有閑散資金需要儲存，但卻付出遠低于市場成本的代價獲得融資。此外，若擁有閑散多余資金的部門與成員單位若將資金選擇財務公司外的投資方式，能夠產生更高的收益，而財務公司向資金短缺的部門提供融資服務時以利潤為導向的思維使其提高融資服務的服務費用[2]。財務公司在這種思維導向下，這種在企業(yè)集團內部依靠利差來提升本單位經濟效益的行為會使得集團內部各個部門間只考慮自身利益，更少考慮各部門之間實現協(xié)同利益提升，整個企業(yè)集團的凝聚力將很大程度上下降，企業(yè)集團的規(guī)模效益得不到發(fā)揮，最終影響整個集團經濟與社會效益的提升。

（三）不利于集團企業(yè)內部的業(yè)務部門與監(jiān)管機構之間的和諧

在現代企業(yè)的發(fā)展歷程中，每一項科學合理的監(jiān)督機制的制定，都是建立在企業(yè)積極吸取之前無數的風險與教訓的基礎上的，是企業(yè)全體管理層及一線生產經營工作人員對風險預防做出的充滿集體經驗智慧的抉擇。然而，當前大多數企業(yè)集團在考核集團內部的財務公司的業(yè)績時依據的標準仍有待科學化、合理化，現在的評價指標主要還是財務公司的財務指標，尤其是與盈利性有關的指標，忽視其他的尤其是能夠為企業(yè)節(jié)省運營成本的財務指標。在這種企業(yè)集團考核業(yè)績主要看盈利性指標而監(jiān)管機構的具體監(jiān)督過程主要看服務性指標的情況下，財務公司為了在兩個標準下都能夠滿足要求，有可能針對不同的考核標準而準備出不同的業(yè)績表現[3]。尤其是針對監(jiān)督管理部門的硬約束，甚至出現財務弄虛作假的行為，這為財務公司和整個企業(yè)集團都帶來了極大的風險。

（四）導致企業(yè)集團整體的收支不能正確反映效益情況

在實際的工作中，財務公司對于整個企業(yè)集團的作用不僅僅是帶來的利潤所能衡量的。通過衡量財務公司利潤量的多少不能夠全面的考核其業(yè)績情況，尤其是不能夠真實反映財務公司的正外部性，一方面，財務公司為集團其他部門提供的低成本的融資及其他優(yōu)質服務是會計利潤不能反映出來的;另一方面，財務公司的存在，能夠使得企業(yè)集團整體能夠更好的控制生產經營成本。總得來看，財務公司的存在能夠在最大限度上為企業(yè)的整體涉及資金的業(yè)務能夠創(chuàng)造更大的價值，而傳統(tǒng)的業(yè)績考核方式則在很大程度上忽視了這一點。

（五）不利于企業(yè)集團的長期與短期發(fā)展目標的協(xié)調實現

在以利潤為導向的管理考核觀念下，財務公司為了更好地應對集團的盈利性考核壓力，在本單位的發(fā)展戰(zhàn)略制定時，容易出現重眼前而輕長遠的短視行為。這種行為造成的嚴重后果就是財務公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略與集團總的長期戰(zhàn)略產生沖突、財務公司長期發(fā)展戰(zhàn)略與集團內其他部門的戰(zhàn)略發(fā)生背離、財務公司長期發(fā)展戰(zhàn)略不能接受管理監(jiān)督機構的有效高效的管控;在開展公司內部的業(yè)務工作時，容易脫離開企業(yè)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略而尋求高利潤的投資行為，忽視風險性與服務性;容易將在集團內部能夠發(fā)揮更大的整體效益的優(yōu)質資源為了本單位的短期利益而配置到集團之外的項目中。這些嚴重的后果都是由業(yè)績考核機制的不完善、不科學造成的。

三、完善企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合考核機制的具體措施

（一）增強業(yè)財融合理念驅動力

當前，盡管有部分企業(yè)集團內部已經開展了業(yè)財融合工作，但是其理念驅動力仍然不強，因而業(yè)財融合的各項職能發(fā)揮是難以保障的。所以，企業(yè)在實現“業(yè)財融合”的過程中要增強相對應的理念驅動力。一方面，實現企業(yè)內各項業(yè)財融合理念的貫徹實施;另一方面，完善業(yè)財融合的溝通機制，這需要企業(yè)管理者對業(yè)財融合方案具備充足的認識和把握。

（二）加強各成員單位間業(yè)務融合能力

第一，根據成員單位經營現金流特征，做好資金預測，完善外部融資和投資方案。第二，要根據成員單位業(yè)務特征，針對性提供資金服務方案，如為資金充裕單位適當上浮存款利率，為周期性資金緊張單位提供短期融資方案，為回款以應收票據為主的單位提供貼現服務等。

（三）要充分發(fā)揮財務公司在集團內部涉及資金活動的樞紐性特征

在服務性特征充分體現的基礎上，財務公司要充分集團內部資金樞紐性的特征。在具體的工作中，當集團面臨的整體宏觀環(huán)境不利于集團業(yè)務的充分開展時，財務公司的專業(yè)分析能力能夠對生產經營出現困境的部門進行現金流的及時補充，使得企業(yè)集團整體業(yè)務的轉向做得比行業(yè)中其他企業(yè)更快速、更科學及更合理，能夠使得集團內部的資金這一最重要的優(yōu)質資源得到更為有效率的重新配置，避免業(yè)務轉型對集團的整體發(fā)展造成過大的拖累，最終使得企業(yè)在最低程度上承擔損失。更為重要的是，通過這種政策，企業(yè)集團整體能夠更快的創(chuàng)造出新的產品市場，更為迅速地找到集團新的業(yè)務重心，更早的實現轉虧為盈，這時財務公司自身也能夠獲得更好的發(fā)展。然而，在此過程中，集團要嚴防財務公司自身因為業(yè)績考核壓力而不積極落實企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、為了自身利益逃避集團的監(jiān)督管理的行為，這樣則不能發(fā)揮財務公司資金樞紐性的作用。

（四）積極發(fā)揮財務公司將集團各種資源蘊含價值變現的功能

在企業(yè)集團內部設立財務公司的那刻起，財務公司的綜合資源服務平臺的角色與職責已經確定。因此，在財務公司的具體運營過程中，要時時刻刻考慮的一個重要問題是，如何在作為綜合資源服務平臺的權限內最大程度上、最高效率上將集團內部的各種資源變現為實實在在的利益。實現該功能的重要途徑是利用自身的財務工作專業(yè)優(yōu)勢，利用資金量較大的規(guī)模優(yōu)勢，為各個部門提供更為優(yōu)質及安全的融資服務，或者當財務公司已經不能滿足其他單位的需求時，可以借助財務公司的專業(yè)性優(yōu)勢，在向外界金融機構進行融資活動中，在議價過程盡可能地為融資單位壓低融資成本。這種功能不僅體現的是會計意義上的最大程度上的成本壓縮，更為隱含的功能是實現了對集團內部優(yōu)質資源的變現功能。

（五）更好的發(fā)揮對企業(yè)集團整體財務安全的監(jiān)督職能

在一定程度上，財務公司是企業(yè)集團內部金融資源最為豐富的單位，是最能夠發(fā)揮出金融資源規(guī)模效應的單位，是最能夠為其他單位提供融資服務的單位;同時，在這種角色下，財務公司也成為防范企業(yè)集團整體財務風險、維護企業(yè)集團整體財務安全的最前線。在企業(yè)集團整體的財務安全制度的制定過程中，財務公司要充分發(fā)揮自身特點，為財務制度的制定過程中財務信息的搜集、處理及分析過程做好服務，實現制度制定的充分性與完善性。同時，財務公司在集團整體財務安全工作中要發(fā)揮“有為的監(jiān)督者”的作用，不僅對能夠為企業(yè)集團帶來收益的部門進行正確獎勵，更要看到能夠為企業(yè)集團充分壓縮不必要開支、實現生產經營成本降低的作用，最終通過多種措施的同時實行保障企業(yè)集團的財務安全。

結語

綜上所述，搭建更科學、更合理、更完善的企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合價值考核機制是企業(yè)集團實現更好的長期發(fā)展的必要途徑，能夠促進集團內部財務公司的合理定位，實現更好對其進行業(yè)績考核。

參考文獻

[1]李海鷗. 芻議搭建企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制[J]. 財經界（學術版）， 2019，（09）：88-91

[2]孫慶亮.“業(yè)財融合”在企業(yè)的實現途徑分析[J]. 中國商論，2019（17）：114-115.

[3]宋芬. 基于財務共享平臺的業(yè)財融合模式構建[J]. 財會通訊，2019（02）：75-78.