企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問題研究

劉屹

摘 要：現(xiàn)代中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和能力不足，在財(cái)務(wù)管理方面比大企業(yè)更加容易出現(xiàn)問題。企業(yè)集團(tuán)總體上的財(cái)務(wù)管理方式還比較傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍也沒有建設(shè)起來，往往出現(xiàn)資金管理不到位、預(yù)算管理審核不嚴(yán)格、對(duì)子公司管理不夠嚴(yán)格的問題。在這些問題上，大中小企業(yè)都需要找出自己存在的問題，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的重視，互相吸取經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)彼此的優(yōu)點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì);問題;對(duì)策

一、引言

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的問題一定要根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，不能盲目學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在合理參考其他企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理的情況尋找適合自身財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理的方式。要培養(yǎng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才，建設(shè)專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍，建立完善的資金管理制度，加強(qiáng)預(yù)算審核。除此之外，對(duì)于子公司的考核也不能忽視，要更加嚴(yán)格地管理。每個(gè)企業(yè)都要在實(shí)際的財(cái)務(wù)情況中發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)存在的問題，并結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r選擇適合自己的方式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問題

（一）會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)水平低

中小企業(yè)缺乏完善的績(jī)效考核制度，沒有對(duì)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理工作人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中頻繁出現(xiàn)差錯(cuò)。中小企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員整體素質(zhì)水平低，財(cái)務(wù)工作人員在財(cái)務(wù)工作中不負(fù)責(zé)，甚至有些財(cái)務(wù)工作人員為了從中獲取經(jīng)濟(jì)利益，在財(cái)務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)一些違規(guī)的行為，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。很多企業(yè)沒有加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管控，沒有對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，財(cái)務(wù)管理工作沒有具體落實(shí)[1]。

（二）資金管理不到位

資金管理不到位首先表現(xiàn)在集團(tuán)管理者方面，其過于片面地關(guān)注籌集資金的總額和企業(yè)投資收益的高低，卻忽視了資金管理，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi)，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，表現(xiàn)在資金管理的方式上。資金管理過于傳統(tǒng)，缺乏信息化的資金管理，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通渠道不暢通，信息流轉(zhuǎn)緩慢，各集團(tuán)內(nèi)部成員單位使用不同信息系統(tǒng)，極易產(chǎn)生矛盾沖突，后期對(duì)賬容易出現(xiàn)紕漏。再者，很多集團(tuán)資金分散，很多部門都開設(shè)了銀行賬戶，占用了一定的閑散資金，資金周轉(zhuǎn)速度慢。最后，很多中小企業(yè)資金短缺，過度負(fù)債經(jīng)營，加大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（三）子公司資金管理不力

對(duì)子公司的管理不夠嚴(yán)格，并且缺乏統(tǒng)一的信息收集制度，長(zhǎng)此以往工作效率大大降低。第一，子公司長(zhǎng)期占用資金，應(yīng)收賬款難以收回。第二，子公司的發(fā)展長(zhǎng)期依賴母公司，其貨物占用母公司的貸款，阻礙了母公司的資金周轉(zhuǎn)和公司的整體發(fā)展。第三，缺乏集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，管理難度加大。子公司和下級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件不同，后期總部難以通過財(cái)務(wù)軟件對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的匯總。缺乏一體化的管理體制，不方便對(duì)整體和分支的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行管理。

（四）資金審核不嚴(yán)格

資金審核制度缺乏，沒有加強(qiáng)內(nèi)外部的資金審核，財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不大。一方面，企業(yè)集團(tuán)沒有在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，沒有規(guī)定每年的審計(jì)項(xiàng)、內(nèi)容和審計(jì)期間，也沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問題。另一方面，外部審計(jì)體系缺乏，沒有外部審計(jì)人員為企業(yè)集團(tuán)提供建議，只靠?jī)?nèi)部審計(jì)不夠客觀，獨(dú)立性低，不夠?qū)I(yè)，審計(jì)結(jié)果可信度較低。

（五）預(yù)算管理不到位

財(cái)務(wù)預(yù)算管理在經(jīng)營收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等方面不夠完善。首先，在經(jīng)營性的收支預(yù)算管理方面，預(yù)算管理無法實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的融合，各板塊的協(xié)調(diào)配合不到位。第二，在資本性收支管理方面，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織及制度，沒有建立分級(jí)預(yù)算管理組織，責(zé)任不夠明確，管理不到位。第三，在現(xiàn)金流量預(yù)算方面，企業(yè)集團(tuán)沒有明確目標(biāo)，沒有比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況，缺乏與下屬部門的溝通，沒有征詢和采納意見。最后，在資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算方面，中小企業(yè)考慮不周，過度負(fù)債經(jīng)營。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)對(duì)策

針對(duì)上述企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，結(jié)合發(fā)達(dá)國家大企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，筆者搜集相關(guān)資料，提出以下建議。

（一）建立會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍

中小企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)管控制度要完善，并且要制定和完善相關(guān)的績(jī)效考核制度。企業(yè)要對(duì)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，減少財(cái)務(wù)人員在企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)差錯(cuò)。提高中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)水平，減少財(cái)務(wù)工作人員在財(cái)務(wù)工作中不負(fù)責(zé)的情況。抵制財(cái)務(wù)工作人員為從中獲取經(jīng)濟(jì)利益，在財(cái)務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)的一些違規(guī)行為，避免企業(yè)利益受損。此外，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管控，并且對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，讓財(cái)務(wù)管理工作具體落實(shí)。

（二）加強(qiáng)資金管理

加強(qiáng)資金管理首先要從集團(tuán)的管理者入手，管理者不能片面地關(guān)注籌集資金的總額和企業(yè)投資收益的高低，需要重視資金管理，減少企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，在資金管理方式上，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式，完善信息化的資金管理，增加集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通渠道，加快信息流轉(zhuǎn)。減少各集團(tuán)內(nèi)部成員單位使用不同信息系統(tǒng)產(chǎn)生的矛盾沖突。另外，集團(tuán)的資金不能太過分散，要減少占用一定的閑散資金，加快資金周轉(zhuǎn)速度。最后，很多中小企業(yè)的融資模式要轉(zhuǎn)變，不能過度負(fù)債經(jīng)營，要降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）嚴(yán)格考核子公司

子公司的管理要嚴(yán)格，并且建立統(tǒng)一的信息收集制度，這樣工作效率才能提高。第一，子公司不能長(zhǎng)期占用資金，應(yīng)收賬款要及時(shí)收回。第二，子公司的發(fā)展盡量不要依賴母公司，其貨物不能占用應(yīng)付母公司的款項(xiàng)，不能影響母公司的資金周轉(zhuǎn)和公司整體發(fā)展。第三，需要建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并且進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，降低管理難度。子公司和下級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件要統(tǒng)一，后期總部才能通過財(cái)務(wù)軟件對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的匯總。建立一體化的管理體制，方便對(duì)整體和分支的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行管理。

（四）監(jiān)督資金審核管理

資金審核制度需要完善，并且加強(qiáng)內(nèi)外部的資金審核，加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，并且規(guī)定每年的審計(jì)項(xiàng)、內(nèi)容和審計(jì)期間，一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問題。另一方面，外部審計(jì)體系要建立，需要外部審計(jì)人員為企業(yè)集團(tuán)提供建議，不能只靠?jī)?nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)審計(jì)結(jié)果的可信度和專業(yè)性。

（五）提高預(yù)算管理水平

財(cái)務(wù)預(yù)算管理在經(jīng)營收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算這些方面需要完善。首先，在經(jīng)營性收支預(yù)算管理方面，預(yù)算管理需要實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的融合，各板塊的協(xié)調(diào)配合要加強(qiáng)。第二，在資本性收支管理方面，需要建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織及制度，建立分級(jí)預(yù)算管理的組織，責(zé)任一定要明確，管理到位。第三，在現(xiàn)金流量預(yù)算方面，企業(yè)集團(tuán)要樹立明確目標(biāo)，并且比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況，加強(qiáng)與下屬部門的溝通，征詢和采納意見。最后，在資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算方面，中小企業(yè)要全面考慮負(fù)債預(yù)算，避免過度負(fù)債經(jīng)營。

（六）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)的決策至關(guān)重要。提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量需要從以下兩點(diǎn)著手。一方面，順應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，努力創(chuàng)建一套成本核算系統(tǒng)、稅收管理系統(tǒng)、報(bào)銷系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)平臺(tái)，大規(guī)模引進(jìn)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和其他尖端智能技術(shù)來提高會(huì)計(jì)人員收集、整理、分析數(shù)據(jù)的能力。另一方面，與會(huì)計(jì)師事務(wù)所和其他審計(jì)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，通過加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的審查，杜絕掛名行為。

四、結(jié)語

無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理都存在很多相似的問題，比如，缺乏會(huì)計(jì)人才、會(huì)計(jì)人才素質(zhì)水平不高、沒有建立完善的資金管理制度、預(yù)算審核的模式較為傳統(tǒng)。對(duì)此，企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變落后的管理模式，向發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，提高財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的總體管理水平。此外，我國一些大企業(yè)對(duì)子公司的管理還不夠嚴(yán)格，一定要加大監(jiān)管力度，并且建立相應(yīng)的考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

[1]孔祥宏.淺析財(cái)務(wù)共享運(yùn)行中的問題及建議[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2019（13）：82.

[2]唐勇.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問題及對(duì)策：以A電力公司為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2019（15）：167-168.