中小企業(yè)員工的項目激勵機制研究

周海波

關鍵詞：房地產企業(yè) 激勵 按貢獻分配法

一、 引言

企業(yè)若想讓員工為現實組織目標努力，就需建立合理的激勵方案。但現在企業(yè)在激勵方案的設計方面存在一些誤區(qū)，導致無法調動員工積極性、創(chuàng)造性，最終導致企業(yè)經營目標或戰(zhàn)略目標無法完成。

本文以H房地產公司為案例，運用相關理論，全面、細致的研究分析了H公司的激勵方案，描述了方案的內容，總結了該案例的實用性和困難點，為中小房地產企業(yè)提供了項目獎金分配方案的啟示。

二、 相關理論回顧

（一）“經濟人”假設

“經濟人”（economic man）又稱“理性經濟人”、“實利人”或“唯利人”，最早由英國經濟學家亞當斯密（Adam Smith）提出。

經濟人假設認為人的所有行為都是為了最大限度滿足私利，以為了獲得經濟報酬為工作目的。不擇手段的追求物質利益，以最少的付出，獲得最高的收益。

（二）激勵理論

激勵理論的理論依據是馬斯洛需求理論。它是人力資源管理的核心，與分配制度和人力資源理論密不可分。作為人力資源管理的指導性理論，目的在于激發(fā)和調動員工的積極性、創(chuàng)造性，以減少管理成本，讓企業(yè)得以良性發(fā)展。

雙因素理論：美國心理學家赫茨伯格提出，又叫激勵-保健理論。認為激勵因素和保健因素是影響員工是否努力的重要因素。激勵因素指可以使人得到滿足和激勵的因素。保健因素指容易產生意見和消極行為的因素。這兩種因素是影響員工績效的主要因素。

保健因素的滿足，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。激勵因素的滿足，使人產生很大的激勵，如得不到滿足，也不會像保健因素那樣生出不滿情緒。

保健因素和激勵因素可以在一定程度上轉化：當員工已經滿足了或者適應了激勵因素時，平時的激勵因素會轉換為保健因素，這時如無法滿足保健因素，就會出現新問題。從企業(yè)發(fā)展看，薪酬待遇是保健因素，績效獎金可納入至激勵因素范疇。所以企業(yè)只有充分考慮激勵因素及保健因素對員工的不同影響，才能更好的制定和完善激勵機制。

三、 H房地產公司激勵計劃背景及動因

（一）背景

隨著當前房地產開發(fā)市場競爭越來越激烈，使地產開發(fā)企業(yè)不斷優(yōu)化節(jié)奏、縮減周期，降低成本，提高項目產品附加值。也意識到人才在地產開發(fā)中作用越來越大，只有配備優(yōu)秀的人才并不斷創(chuàng)新，精進超越，才能在激烈的競爭中得到立足之地。這對房地產企業(yè)吸收和凝聚人才提出了更高要求，有效的人力資源管理、薪酬管理和激勵制度尤為重要。設置有效的激勵制度，激勵員工在業(yè)務中學習，使員工時刻保持學習態(tài)度，主動提升自身修養(yǎng)，充分發(fā)揮主觀能動性，在工作崗位上做出最大貢獻。

（二）動因

本文引用的實例H房地產公司屬于是中小型企業(yè)，是組織架構完善、部門設置齊全的地產開發(fā)企業(yè)，人員編制數約180人。公司組織架構設董事長、總經理、分管各職能部門的副總經理，各部門設負責人，按需要配置總監(jiān)、高經經理、經理、主管、助理等。

H公司自1996年成立以來一直采用傳統(tǒng)的薪酬制度，即固定工資加年終獎的方式發(fā)放薪酬。這種薪酬制度，員工在新入職時就已明確了固定工資和薪酬發(fā)放形式。固定工資會根據市場情況及公司業(yè)績和個人績效考核結果做相應調整。但如無職位的大幅提升，員工所獲得的報酬待遇并不會有很大改善，這種現狀不能有效調動員工的工作積極性。此外，固定工資以外的年終獎不具備強的靈活性。不能體現員工自身價值以和對項目的貢獻。因此，工作缺乏明確的執(zhí)行標準，缺少明確的工作目標。

綜上，H公司薪酬及激勵現狀僵化死板，獎金的額度固定，沒有將公司的發(fā)展與員工的利益關聯(lián)起來，不利于調動團隊和員工的積極性和創(chuàng)造性。要根本上解決此類管理難題，須對激勵方案進行優(yōu)化。因為激勵方案能讓公司的發(fā)展和員工的利益產生聯(lián)系，根本上增強員工的責任心，讓員工成為公司的主人，成為利益共同體、命運共同體——一榮俱榮、一損俱損的。

四、 H房地產公司的激勵方案的主要內容

（一）H房地產公司項目激勵方案設計理念

地產開發(fā)公司的業(yè)務主要是地產開發(fā)項目，因此本案例中針對的是H公司開發(fā)中的項目之一，涉及獎金分配的人員為與該項目相關的項目公司員工及集團公司相關部門的員工。

為規(guī)范開發(fā)項目的激勵及考核管理，通過科學的激勵方法，對公司開發(fā)項目進行全面考核和科學評價，并給員工合理的獎勵，充分發(fā)揮員工的積極性，按時、保質、保量完成公司開發(fā)計劃。

針對開發(fā)項目提前測算項目獎金包，按一定比例分階段發(fā)放，各階段都使用按貢獻分配法計算每個員工的獎金數。貢獻，可以從多個維度去衡量，本案例中對貢獻的衡量考慮了職位高低、參與程度、個人績效和參與時間長短四個方面。

（二）測算項目獎金包

項目獎金額度=項目稅前利潤×獎勵系數（3%-6%）

稅前利潤在項目未結束前，用財務預算的數據先賦值。在各個階段均根據當前實際數據結合預算數據調整后的稅前利潤重新糾正調整獎金額度。

（三）確認獎金發(fā)放節(jié)點及比例

（四）獎金分配方法——按貢獻分配法

項目獎金分配至個人，取決于員工對本項目本階段的貢獻大小。經過管理團隊及與基層多次探討，貢獻分配法從以下四個方面來衡量：

職位系數——衡量員工承擔職責及重要性的大小

項目參與系數——衡量員工的參與程度

個人表現系數——衡量員工的績效

時間系數——衡量員工在本項目本期的時間投入量

以上四個維度量化為四個系數，共同決定員工獲得獎金的個人分配系數。

個人分配系數=職位系數×項目參與系數×個人表現系數×時間系數

員工個人分配系數占所有涉及人員分配系數總和為該員工的獎金分配比例。

個人獎金額=本期獎金總額×個人分配系數÷∑個人分配系數

（五）H房地產公司開發(fā)項目按貢獻分配法賦值說明

職位系數：根據各員工職位的高低設置。本系數的設置不僅僅考察職位高低，對個人賦值的時候還應考慮該員工在本崗位或部門中的實際職能，若高于或低于實際職位，應相應調高或調低賦值。

項目參與系數：根據員工在項目一線的參與度設置。不分職務高低，常駐項目一線崗、因項目需要偶爾親臨一線崗，項目支持崗、集團部門支持崗，依次降低賦值。

個人表現系數：考察員工個人工作績效，數據來源為員工本階段績效考核結果。

時間系數：此系數考核員工在項目上奉獻的時間占項目從開始到獎金分配總時間的比例。計算方法為：時間系數=項目獎金分配期間員工加入項目的時間÷項目獎金分配期間的時間。

各系數的賦值，在本系數內部都是相對數。將系數最高值賦值為1，其他依次低于最高值;或者將中間數賦值為1，兩端依次按比例增加或減少。因系數都是相對數，都是構成分配系數總和之后再算回個人的分配比例，因此最后不影響比例。在本階段所分配的獎金總額一定的情況下，個人分配的獎金額不會因賦值的絕對數位置改變而改變，總數一定，權重不變，所得結果亦不會改變。

本文重點在于分析適合同規(guī)模同行業(yè)企業(yè)的項目獎金的分配方法，不在此代入具體數據。

五、 H公司激勵方案的利弊分析

（一）實用性

分階段激勵方法讓能充分激勵各階段關鍵部門的員工的工作積極性。本階段分別評價各系數，會更加明確和具體。

系數設置方面，四個系數較為全面衡量了員工在本階段的貢獻度。獎金包確認后，如何在員工之間分配一直是個難題。多數企業(yè)按照薪金比例分配，即按照崗位基本工資作為基礎來確定系數，這樣做? ? ? 顯然過于籠統(tǒng)、簡單。這種方法只考慮了按貢獻分配法中的職位系數（與薪金掛鉤），而本案例中除此之外還綜合考慮項目參與系數、個人表現系數、時間系數，避免產生“搭便車”問題。

系數賦值方面，找到了各系數的量化方法，較客觀的給予了賦值說明和范圍。

分階段激勵方法，在后面階段稅前利潤數據因實際情況調整時，將同步調整獎金包，對前面階段已發(fā)的獎金部分進行多退少補的結算。最終可實現前面假設的稅前利潤法的精準數據。

（二）困難點

系數存在主觀判斷的風險：個人表現系數一般為各部門分別評價和排名，不同部門領導的評判困難存在一定差一定，賦值方面應考慮規(guī)避此風險。比如：分部門排名，各部門按比例分配考核結果。

四個系數權衡員工貢獻，可能存在未被評估到的貢獻。各單位在參考的時候可根據本單位實際情況酌情調整系數的設置。例如某階段有特別突出表現或貢獻的員工，需要用特別獎進行單項激勵。

未區(qū)分高管和普通員工的獎金分配計算方法。本方案中，僅從職位系數的賦值上區(qū)分了管理層與基層之間的分配數，沒有從方法上進行區(qū)分。各單位參考時，可進行區(qū)分細化。

因個人專業(yè)水平和研究條件等主觀客觀因素的限制，本研究還存在一些不足之處。跳出項目獎金分配范圍的激勵，還有更多激勵需要同步考慮，比如非物質激勵，包括晉升機制、培訓制度、改善辦公環(huán)境等。有待從選人用人育人留人全面視角考慮，設計出一套科學、系統(tǒng)、客觀、準確的可行方案。

六、 結論

激勵方案主要目的是有效的將個人利益與組織利益相聯(lián)系，激發(fā)員工為實現組織目標而努力。H地產公司根據本企業(yè)自身特點設置項目激勵方案，明確項目獎金節(jié)點，并確認獎金分配的四個影響因素，使激勵方案具有最佳的激勵效果。

在下一步工作中，要加大宣傳力度，通過多種途徑讓員工了解激勵方案的內容，讓員工清晰自己努力的方向和奮斗的目標，并根據外部內部變化不斷改進現行方案，在薪酬、福利、企業(yè)文化多方面讓員工增加歸屬感，穩(wěn)定人才隊伍，通過提升員工的工作績效，來提升公司整體績效，以期獲得企業(yè)的長期健康發(fā)展。

參考文獻

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