企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理研究

席大偉 明陽

摘要：從整體上審視了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，在分析了企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的特征基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，將風(fēng)險管理意識融入企業(yè)文化;明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險的可接受程度，才能防范與控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)風(fēng)險;管理

中圖分類號：F235? ? 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）09-0088-02

近年來，隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，并成為我國經(jīng)濟中一支重要的力量。但在日益復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險問題伴隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的建立而日益突出，充分暴露了企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理水平具有重要的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的特征

（一）財務(wù)風(fēng)險的影響面大、破壞性強

由于企業(yè)集團的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個所屬企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機，不但在微觀方面影響整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、產(chǎn)品和市場定位，對企業(yè)集團的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)展。國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團一旦陷入財務(wù)危機，很可能對社會和經(jīng)濟產(chǎn)生嚴重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風(fēng)險

母公司處于企業(yè)集團的塔尖位置，當(dāng)各級控股企業(yè)的收益率較高時，其收益率也會更高;但當(dāng)控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益的杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，這被稱為“金字塔”風(fēng)險。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時放大了收益的風(fēng)險。

（三）多級產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負債導(dǎo)致了財務(wù)風(fēng)險積聚

企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)鏈條長，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其可用的借款主體和擔(dān)保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔(dān)保主體的風(fēng)險獨立是相對的。一旦有不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保事項或貸款規(guī)模過度，財務(wù)風(fēng)險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險高度膨脹資金鏈條日益緊張，這種風(fēng)險的積聚很可能對企業(yè)集團形成巨大威脅。

（四）多級投資決策加大了財務(wù)風(fēng)險

在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經(jīng)營管理信息并實施有效的監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團價值毀損，加大了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。

（五）子公司內(nèi)部人利益強化了財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團的整體利益，導(dǎo)致集團的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營運作的不一致。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強化效應(yīng)，加上重復(fù)設(shè)置的管理層次導(dǎo)致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團的財務(wù)風(fēng)險。

二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

（一）對風(fēng)險管理的認識不足

集團的管理人員往往認為整個集團的風(fēng)險管理就是各成員企業(yè)各項制度和規(guī)章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認為風(fēng)險管理僅僅是遵照集團的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動。加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨立，這樣既降低了集團的整體抗風(fēng)險能力，也阻礙了集團的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，盲目多元化

受資本市場多元化投資可分散風(fēng)險觀念的影響，許多企業(yè)集團缺乏一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風(fēng)，頻繁地轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如巨人集團同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗的情況下修建巨人大廈;春都集團為擴大規(guī)模和市場勢力，跨地區(qū)跨行業(yè)收購兼并了數(shù)十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風(fēng)險進一步擴大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團資金沉淀現(xiàn)象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味地向集團要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團的資金運作負擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險。而集團為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時的匯總，而目前許多企業(yè)集團內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導(dǎo)致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有暢通的渠道匯報。更為嚴重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴重影響了企業(yè)集團風(fēng)險管理決策的科學(xué)性。

（五）企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)不完善

我國的大多數(shù)企業(yè)集團對公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)利機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、和監(jiān)督機構(gòu)的權(quán)責(zé)，集團內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門之間分工不明確，權(quán)利和責(zé)任分配不清，尤其是國有企業(yè)集團的母公司，大多是國有獨資公司，所有權(quán)人的實際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴重，損害了集團的整體利益。同時，大部分企業(yè)集團沒有設(shè)置專門的風(fēng)險管理機構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風(fēng)險管理人員。

（六）內(nèi)部監(jiān)督機制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團對內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)，集團管理層根本無從獲知風(fēng)險管理是否在有效運行。同時，我國關(guān)于風(fēng)險管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團風(fēng)險管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理防范措施

（一）將風(fēng)險管理意識融入企業(yè)文化

為了有效的管理企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)集團需要將風(fēng)險意識和風(fēng)險管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強大支撐力，在整個組織中貫徹風(fēng)險管理精神。

1.將風(fēng)險管理的意識和手段融入日常的管理流程。通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險管理的實施得到全體員工的支持，通過經(jīng)驗的分享，不斷加強風(fēng)險管理的認同性。促進企業(yè)集團風(fēng)險管理水平、員工風(fēng)險管理素質(zhì)的提升，保障風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.將風(fēng)險管理文化的培育融入企業(yè)集團文化建設(shè)全過程。大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理觀念，增強員工的風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制，在整個集團內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風(fēng)險意識相結(jié)合。集團內(nèi)應(yīng)大力加強員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講誠信道德、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化，對于不遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠信準(zhǔn)則的行為，應(yīng)嚴肅查處。同時，將風(fēng)險文化建設(shè)與薪酬制度與人事制度相結(jié)合，有利于促進員工參與風(fēng)險管理的積極性，同時也增強了各級管理人員，特別是高管人員的風(fēng)險意識。

4.利用風(fēng)險管理培訓(xùn)加強集團文化影響。集團應(yīng)利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷加強企業(yè)集團文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時，就應(yīng)該進行風(fēng)險教育，要向新員工介紹風(fēng)險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員將企業(yè)的文化與企業(yè)集團的風(fēng)險文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險的可接受程度

企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次。企業(yè)集團要實現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標(biāo)定位上就必須從整體利益出發(fā)，對母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團管理層除了要制定目標(biāo)，還要進一步確定戰(zhàn)略風(fēng)險的可接受程度。企業(yè)集團戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實際運行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長遠來看，運行得不好。然而我國的大多數(shù)企業(yè)集團由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營。因此，我國企業(yè)集團應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對集團戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達到資源最優(yōu)效用的同時，避免戰(zhàn)略風(fēng)險。

[責(zé)任編輯：方 曉]