演化博弈視角下企業(yè)組織沖突的誘因、升級與管理

張穎 張微 劉大維

內(nèi)容提要：在我國經(jīng)濟(jì)社會體制轉(zhuǎn)型過程中各類企業(yè)組織沖突呈現(xiàn)頻發(fā)態(tài)勢。本文運(yùn)用演化博弈理論聚焦于有限理性下群體間企業(yè)組織沖突問題，研究發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境或企業(yè)員工的認(rèn)知評價(jià)等私人信息發(fā)生變化，企業(yè)員工改變原先的行為策略，偏離原先穩(wěn)定的均衡狀態(tài)，導(dǎo)致組織沖突爆發(fā)。如果管理者沒有注意到外部環(huán)境和內(nèi)部認(rèn)知的變化，仍然按照原有的思維模式進(jìn)行處置，組織沖突將趨于升級擴(kuò)大化。隨著其他員工相互模仿學(xué)習(xí)采取新的對抗行動(dòng)，原先處于穩(wěn)定均衡狀態(tài)的企業(yè)組織規(guī)則和組織文化發(fā)生危機(jī)，造成組織沖突升級和擴(kuò)大化。企業(yè)管理者需要積極有效地管理群體間組織沖突，充分發(fā)揮組織沖突的積極意義，通過民主管理、直接溝通交流，或者推動(dòng)組織變革，將功能失調(diào)型沖突及時(shí)轉(zhuǎn)化為有益的功能型沖突，建立一個(gè)積極型沖突的和諧組織。

關(guān)鍵詞：組織沖突;演化博弈模型;群體間沖突;積極型沖突;企業(yè)組織

中圖分類號：F279.23 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ?文章編號：1001-148X（2020）07-0122-08

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國國有企業(yè)正經(jīng)歷著艱難、深刻的改革調(diào)整和體制轉(zhuǎn)型過程，部分下崗企業(yè)職工生活困難，進(jìn)城就業(yè)的農(nóng)民工在勞動(dòng)條件、用工制度、勞動(dòng)時(shí)間等勞動(dòng)權(quán)益等方面得不到有效保障，國企改革過程中進(jìn)行資源配置與利益調(diào)整，必然導(dǎo)致勞資矛盾、群體間組織沖突。組織沖突在企業(yè)運(yùn)作中是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，企業(yè)組織沖突管理始終是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)增長放緩，全國各地頻發(fā)勞資沖突群體性事件，凸顯剖析企業(yè)群體間組織沖突的演化機(jī)理和處置措施的重要意義。

我國在市場經(jīng)濟(jì)體制確立以來，企業(yè)組織沖突事件的發(fā)生逐年增多。隨著我國國際化進(jìn)程加快，跨國公司等外資企業(yè)大量進(jìn)入國內(nèi)市場，民營經(jīng)濟(jì)也得到了迅速發(fā)展，整體上我國企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯改變，企業(yè)內(nèi)部的組織關(guān)系出現(xiàn)了新變化和新特點(diǎn)。一些地區(qū)由于沒有高度重視這種變化，未能及時(shí)構(gòu)建行之有效的協(xié)調(diào)機(jī)制和勞動(dòng)者法律保障機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織沖突惡化、勞資矛盾尖銳、勞資糾紛增加。1995年《勞動(dòng)法》實(shí)施當(dāng)年，全國各級勞動(dòng)爭議仲裁委員會共立案受理勞動(dòng)爭議案件3.3萬件，涉及勞動(dòng)者12.3萬人。2002年，立案受理的勞動(dòng)爭議案件高達(dá)18.4萬件，涉及勞動(dòng)者60.6萬人，勞動(dòng)爭議的數(shù)量是1995年的5.6倍，涉及勞動(dòng)者的人數(shù)也增加了5倍[1]。2008年下半年以來，在國際金融危機(jī)和我國三部勞動(dòng)法律（《勞動(dòng)合同法》《就業(yè)促進(jìn)法》《勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》）實(shí)施的疊加效應(yīng)下，因企業(yè)效益低下或破產(chǎn)而引發(fā)的裁員造成集體勞資爭議等矛盾糾紛急劇增加。據(jù)全國總工會的不完全統(tǒng)計(jì)，2010年各地頻繁發(fā)生較大規(guī)模的集體停工等職工群體性事件，職工走出廠門堵塞道路、靜坐、集體非正常上訪等事件多達(dá)百余起[2]。集體勞動(dòng)爭議案件數(shù)量較大，勞動(dòng)爭議案多集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動(dòng)爭議案件調(diào)解空間縮小。發(fā)生沖突的企業(yè)以往僅限于“三資”企業(yè)和私營企業(yè)，現(xiàn)已擴(kuò)大到國有企業(yè)、集體企業(yè)。面對我國范圍越來越廣、誘因越來越多樣化的企業(yè)沖突狀況，企業(yè)組織沖突管理的理論和實(shí)踐問題需要引起高度重視和認(rèn)真對待。在市場經(jīng)濟(jì)和全球化的時(shí)代背景下，為了更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，只有準(zhǔn)確把握企業(yè)內(nèi)部群體間組織沖突的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和沖突升級的途徑，才能通過有效的沖突管理實(shí)踐，使之轉(zhuǎn)化為功能型沖突，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營績效和核心競爭力的提高。

在我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，由于勞資關(guān)系的矛盾較小，企業(yè)內(nèi)部的群體間組織沖突并不突出，20世紀(jì)80年代后期，我國港臺學(xué)者開始了有關(guān)組織沖突的研究，90年代以后，大陸學(xué)者開始涉足該領(lǐng)域，劉德海等運(yùn)用管理科學(xué)研究方法系統(tǒng)分析了我國社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期群體性突發(fā)事件的誘因、網(wǎng)絡(luò)特征、演化機(jī)制、應(yīng)急對策和評價(jià)體系等[3-7]。

組織行為學(xué)家Pondy在其關(guān)于組織沖突的經(jīng)典文獻(xiàn)里描述了沖突過程的五個(gè)階段，并建立了組織沖突的理論雛形[8]。Thomas集中發(fā)展了沖突的兩個(gè)模型：沖突的動(dòng)態(tài)過程模型和沖突的結(jié)構(gòu)模型[9]。Putnam和Folger強(qiáng)調(diào)了溝通的重要性[10]，而Vliert更注重研究沖突的預(yù)防和升級[11]。但是現(xiàn)有文獻(xiàn)集中在人際沖突和個(gè)體內(nèi)部沖突，對群體間沖突研究較少。

雖然博弈論提供了一種分析沖突與合作的理論分析工具，但是，現(xiàn)有理論文獻(xiàn)很少運(yùn)用博弈論分析群體間組織沖突問題。造成這一問題的原因在于傳統(tǒng)博弈對參與者的強(qiáng)理性假設(shè)[12]，參與者對博弈結(jié)構(gòu)的完全認(rèn)知、具有很強(qiáng)的預(yù)測、推理、分析能力，通過演繹推理達(dá)到具有“自我實(shí)施”特征的、可預(yù)測的納什均衡。傳統(tǒng)博弈論的個(gè)體參與者強(qiáng)理性假設(shè)，使得其難以適合實(shí)際管理所面臨的群體間組織沖突問題。國際上20世紀(jì)90年代興起的演化博弈理論著重分析了有限理性的群體參與者如何通過學(xué)習(xí)、進(jìn)化過程達(dá)到納什均衡。其中，主觀博弈模型進(jìn)一步對博弈均衡的演化問題提出了概念性分析框架[13]：在企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境或企業(yè)員工的認(rèn)知發(fā)生變化情況下，其面臨的行動(dòng)集合發(fā)生變化;而作為組織規(guī)則的博弈均衡相應(yīng)地經(jīng)歷了原認(rèn)知均衡、認(rèn)知危機(jī)、規(guī)則危機(jī)、規(guī)則轉(zhuǎn)型和新的認(rèn)知系統(tǒng)達(dá)到穩(wěn)定等不同階段，從而展示了運(yùn)用主觀博弈模型分析企業(yè)群體間組織沖突的可行性。通過文獻(xiàn)梳理、實(shí)證分析和抽象思維后，確定本文的研究框架如圖1所示。

二、基本假設(shè)

本文主要分析群體間沖突中的組織沖突問題。組織中的沖突可以呈現(xiàn)出多種形式，包括組織間沖突、群體間沖突、人際沖突和個(gè)體內(nèi)部沖突等[14]。發(fā)生在兩個(gè)或者多個(gè)組織之間的沖突稱為組織間沖突，例如企業(yè)接管、合并和兼并等過程中經(jīng)常產(chǎn)生組織間沖突;當(dāng)沖突發(fā)生在群體或團(tuán)隊(duì)之間時(shí)稱為群體間沖突，組織管理者必須認(rèn)真妥善地處理群體間沖突，努力避免使之發(fā)展成為影響組織績效的功能失調(diào)型沖突，但是現(xiàn)有文獻(xiàn)對此研究較少;人際沖突是兩個(gè)或者更多個(gè)人之間的沖突，許多個(gè)體差異都會導(dǎo)致人際沖突，包括個(gè)性、態(tài)度、價(jià)值觀、理解力、情緒、溝通障礙和文化差異等;個(gè)體內(nèi)部沖突包括角色間沖突、角色內(nèi)部沖突和個(gè)體角色沖突等。

本文分析有限理性的群體行為導(dǎo)致的組織沖突現(xiàn)象。采取的研究方法包括對特定的組織在特定的時(shí)期所發(fā)生事件的環(huán)境和背景進(jìn)行研究和考察的案例研究方法，理論與實(shí)驗(yàn)式的或者以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的實(shí)證相結(jié)合的科學(xué)研究方法。在運(yùn)用演化博弈理論等數(shù)理分析工具對組織沖突進(jìn)行分析時(shí)，必須將人的各種行為特征加以抽象，成為符合“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“管理人”假設(shè)等一定行為范式的參與者。演化博弈理論在“管理人”假設(shè)的基礎(chǔ)上，將群體參與者的有限理性行為進(jìn)一步限定為具有慣性、近視眼和試錯(cuò)法嘗試等特征[15]。

任何組織的成功都取決于管理者制定有效決策的能力。一個(gè)有效決策是及時(shí)的，能夠?yàn)槿藗兯邮詹⒛軌驖M足期望的目標(biāo)。來源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的理性決策模型，認(rèn)為決策者是理性（rationality）的，追求最優(yōu)化決策。由于事實(shí)上存在著時(shí)間的約束，人類知識和信息處理能力的限制，管理者的偏好和需要也是經(jīng)常變化的，因此，理性模型只是管理者在決策過程中所追求的理想模式，但是并沒有反應(yīng)組織管理決策的現(xiàn)實(shí)[16]。

西蒙認(rèn)為存在著種種限制使管理者無法達(dá)到完全理性，提出了有限理性（bounded rationality）的“管理人”理論。由于管理者面臨著一個(gè)高度不確定性的經(jīng)營環(huán)境，追求最優(yōu)化所要付出的時(shí)間和努力成本太大，管理者往往采用慣例等經(jīng)驗(yàn)決策法則，追求的是滿意解[17]。

傳統(tǒng)博弈理論的理性要求是在“經(jīng)濟(jì)人”理性假設(shè)的基礎(chǔ)上，要求具有“完全理性的共同知識”，均衡是在博弈規(guī)則、參與者理性和收益函數(shù)等都是共同知識的充分條件下，通過參與者的分析推理過程得出的可自我實(shí)施的穩(wěn)定結(jié)果。傳統(tǒng)博弈論脫離現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)理性假設(shè)正日益受到越來越多的博弈理論家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的批評。國外20世紀(jì)80年代起源于生物種群的演化現(xiàn)象分析，并在90年代迅速興起的演化博弈理論，突破了傳統(tǒng)博弈對參與者完全理性的基本假設(shè)，認(rèn)為“均衡是作為小于完全理性的參與者尋求最優(yōu)化的長期過程的結(jié)果”。演化博弈的分析對象是有限理性的群體，其表現(xiàn)出具有慣性（inertia）、近視眼（myopia）、試錯(cuò)法試驗(yàn)（trial and errors or experiments）等特征的有限理性行為[18]。參與者在觀察到對方的行動(dòng)以后，根據(jù)實(shí)用主義的不同修正法則（對應(yīng)著不同程度和類型的有限理性），采取各種具體的模仿、復(fù)制等動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程，包括單調(diào)選擇動(dòng)態(tài)、收益正性選擇動(dòng)態(tài)、弱收益正性選擇動(dòng)態(tài)等。有限理性的群體參與者，通過采取模仿、試錯(cuò)、復(fù)制等學(xué)習(xí)過程，利用時(shí)間彌補(bǔ)理性程度的不足，最終仍有可能實(shí)現(xiàn)均衡化過程，達(dá)到穩(wěn)定的可自我實(shí)施的納什均衡。

三、群體間組織沖突的誘因分析

企業(yè)組織規(guī)則和組織文化是在組織不同層級的群體之間發(fā)生，通過復(fù)雜的動(dòng)態(tài)博弈逐步形成的，具有穩(wěn)定預(yù)期的、可以自我實(shí)施的均衡①。從博弈視角分析企業(yè)組織內(nèi)部的群體間沖突的產(chǎn)生原因，主要是管理者及其組織成員處在高度不確定性的市場環(huán)境下，只能根據(jù)有限的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，出于成本等因素的考慮，其表現(xiàn)為慣例、模仿等行為方式。在組織沖突爆發(fā)之前，原組織體制處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，即在管理者和企業(yè)員工的互動(dòng)過程中，雙方運(yùn)用同樣的組織規(guī)則（或依據(jù)特定的組織文化）推測所處的外部環(huán)境、預(yù)測不同行動(dòng)的收益并選擇相應(yīng)的行動(dòng)策略，同時(shí)他們對組織規(guī)則的認(rèn)知也是一樣的。只有當(dāng)外部的組織環(huán)境或者成員內(nèi)部的認(rèn)知評價(jià)體系發(fā)生變化后，其影響積累到一定階段，經(jīng)營效益持續(xù)下降，或企業(yè)組織面臨著內(nèi)外部危機(jī)，則現(xiàn)行組織規(guī)則無法實(shí)現(xiàn)成員認(rèn)定的應(yīng)得權(quán)益，其將較大幅度地修改可行策略集合，通過擴(kuò)大策略啟用集合維度來搜尋和試驗(yàn)新的決策規(guī)則，造成原本穩(wěn)定的、可自我實(shí)施的組織規(guī)則產(chǎn)生了認(rèn)知危機(jī)，一旦成員采取新的行為方式并為周圍成員所模仿，群體間組織沖突就產(chǎn)生了。

（一）外部環(huán)境因素：組織的外部環(huán)境發(fā)生改變

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)、知識經(jīng)濟(jì)的興起、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、國際石油價(jià)格的波動(dòng)等一系列企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織管理日益受到外部環(huán)境的強(qiáng)烈影響。

1.全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來前所未有的激烈競爭，以前國內(nèi)封閉的經(jīng)濟(jì)交換域開始擴(kuò)展到全球的市場交換域。企業(yè)不但要與國內(nèi)企業(yè)展開激烈的競爭，本地企業(yè)還面臨著跨國公司進(jìn)入國內(nèi)市場帶來的強(qiáng)勢競爭挑戰(zhàn)。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國面向海外投資的企業(yè)將進(jìn)一步面臨著文化差異、外國政府干預(yù)、所在國政治沖突事件等意外因素的沖擊。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)控制工作的難度日趨復(fù)雜，企業(yè)也要逐步調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷手段、組織管理模式等，減緩由此造成的企業(yè)內(nèi)部組織沖突。

2.互聯(lián)網(wǎng)和其他通信技術(shù)的迅速普及，大大加快了企業(yè)電子商務(wù)、ERP、SCM、BPR等信息化建設(shè)步伐[19]。以信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，使得產(chǎn)品壽命周期越來越短，產(chǎn)品品種數(shù)目迅速增加，顧客的要求和期望越來越高，他們不但對產(chǎn)品的品種、規(guī)格、花色、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，而且對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求日益提高。

3.以2003年非典危機(jī)、9·11恐怖襲擊、新冠疫情暴發(fā)以及近兩年國際石油價(jià)格持續(xù)下降等為代表的外部沖擊表明，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境將日益復(fù)雜，影響因素也呈多樣化趨勢，對企業(yè)組織管理產(chǎn)生了新的挑戰(zhàn)。

4.政府的外部干預(yù)將使得企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本變化。2005年中海油在美國國會和政府的影響下收購優(yōu)尼科石油公司失利、美國對我國中興和華為公司的打壓案例，生動(dòng)地表明來自政府的干預(yù)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有關(guān)鍵性的影響。

5.從微觀方面來說，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，加之2020年初世界范圍內(nèi)大規(guī)模爆發(fā)的新冠疫情，導(dǎo)致傳統(tǒng)的商業(yè)模式及辦公模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。線上交易方式深化發(fā)展，網(wǎng)紅帶貨主播直播銷售方式興起，打破了原有的銷售模式;線上遠(yuǎn)程辦公的技術(shù)支持日漸成熟，會議召開以及合同簽署可逐步無接觸式實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)銷售模式下的“酒桌文化”、“客戶服務(wù)”等營銷手段將逐漸退出歷史舞臺，擅長于這類銷售手段的從業(yè)人員在企業(yè)內(nèi)部面臨著收入水平急劇下滑、職位可替代性升高等危機(jī)，這也加大了沖突發(fā)生的潛在可能。

上述外部環(huán)境對組織規(guī)則帶來的沖擊可能僅僅加劇了組織沖突，尚不足以引發(fā)組織變革。因?yàn)樵谝粋€(gè)柔性組織結(jié)構(gòu)中，組織成員在可選的行動(dòng)方案的邊界范圍內(nèi)可能成功應(yīng)對外部沖擊及其帶來的內(nèi)部沖突。只有當(dāng)外部環(huán)境沖擊和組織內(nèi)部長期積累的因素結(jié)合在一起，才普遍引發(fā)對組織規(guī)則的認(rèn)知危機(jī)，導(dǎo)致在組織不同成員的群體間發(fā)生較大的沖突。

（二）組織內(nèi)部因素：組織成員效用評價(jià)發(fā)生改變

Nelson和Quick列舉了一些企業(yè)組織內(nèi)部的沖突誘因，分為源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式的結(jié)構(gòu)因素和源于個(gè)體差異的個(gè)人因素等[20]。其中，與結(jié)構(gòu)因素有關(guān)的沖突誘因包括專業(yè)化、相互依賴性、公用資源、目標(biāo)差異、職權(quán)關(guān)系、地位矛盾、管理權(quán)限模糊等因素;與個(gè)人因素有關(guān)的沖突誘因包括技術(shù)和能力、個(gè)性、觀點(diǎn)、價(jià)值觀與道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異等。

組織內(nèi)部因素的作用機(jī)制有以下兩種：

1.在企業(yè)原有的組織規(guī)則和組織文化的影響下，管理者與員工之間按照現(xiàn)行規(guī)則進(jìn)行重復(fù)博弈，有可能導(dǎo)致成員之間權(quán)力、資產(chǎn)、角色分配等方面的不公平。一旦這些組織規(guī)則的合法性在內(nèi)部成員中受到廣泛的質(zhì)疑，并且超過了臨界規(guī)模，組織內(nèi)部的群體間沖突就爆發(fā)了。

企業(yè)員工在做出決策時(shí)，其擁有考慮各種個(gè)人因素的私人信息，常見的一種私人信息是公平原則②。我們將組織成員j考慮公平因素的效用函數(shù)定義為：

uj=pj+βj（pj-pi）（1）

其中pj為組織成員j的絕對收益，即根據(jù)組織規(guī)則進(jìn)行博弈后獲得的支付，為雙方的“共同知識”。βj（pj-pi）為組織成員j的相對收益，即個(gè)體的私人信息;βj為相對收益系數(shù)，其絕對值的大小反映了組織成員j對收益差距的敏感程度;其值非負(fù)，反映了組織成員j追求收益公平的利己主義行為傾向。一旦由于公用資源、目標(biāo)差異、職權(quán)關(guān)系、地位矛盾等組織結(jié)構(gòu)因素導(dǎo)致的矛盾積累過大，該私人信息達(dá)到臨界值以后，組織成員將改變原先的行動(dòng)方案，組織沖突顯現(xiàn)化。

2.在原先組織規(guī)則的安排下，那些采用新行動(dòng)并獲得較好的實(shí)施效果的成員，帶動(dòng)了其他組織成員效仿③。一旦其數(shù)目積聚到一定比例，根據(jù)KMR機(jī)制將引發(fā)成員對現(xiàn)有組織規(guī)則的認(rèn)知危機(jī)[23];或者該成員的能力不斷鍛煉提高，并獲得較快升遷，推動(dòng)了現(xiàn)有組織規(guī)則的變革。值得注意的是，理論和實(shí)踐都表明，那些具有最好表現(xiàn)的行動(dòng)方案往往并不是最成功，原因之一是難于為大多數(shù)人所模仿[24]。在現(xiàn)有組織體制下，那些能夠獲得最好效果的異類表現(xiàn)，卻常常容易引發(fā)管理層更為強(qiáng)烈的抵制。

四、群體間組織沖突升級的演化博弈分析

（一）群體間組織沖突的表現(xiàn)形式

并非所有的組織沖突都是有害的。有些類型的沖突有助于產(chǎn)生解決問題的新辦法，提高企業(yè)組織的創(chuàng)造力。因此，組織沖突包括良性的功能型沖突和惡性的功能失調(diào)型沖突。功能型沖突是指兩個(gè)或者多個(gè)人之間的一種有益的、建設(shè)性的對抗，有利于產(chǎn)生新的觀點(diǎn)、改善工作關(guān)系、提高工作績效，有利于個(gè)體間的學(xué)習(xí)和成長[25]。識別功能型沖突的關(guān)鍵是其源于組織成員認(rèn)知上的差異。功能失調(diào)型沖突是指兩個(gè)或者多個(gè)人之間的一種無益的、破壞性的對抗。其源于情緒和行為上對立，危險(xiǎn)在于沖突并不集中在工作本身，而是指向了沖突本身以及參與者[23]。

群體間沖突可能對每個(gè)群體的成員都產(chǎn)生積極的影響，如提高群體的凝聚力，增加對任務(wù)的關(guān)注度等。但也會產(chǎn)生明顯的負(fù)面作用，帶來相互敵意的增加以及溝通交流的減少。組織管理者必須積極管理群體間沖突，避免其發(fā)展成為功能失調(diào)型沖突。研究表明，當(dāng)群體間競爭處于零和博弈狀態(tài)時(shí)，就會導(dǎo)致某一群體以防衛(wèi)、攻擊和偏見的態(tài)度對待其他群體[26]。管理者應(yīng)當(dāng)采取一些措施鼓勵(lì)群體間的合作行為，如調(diào)整績效評價(jià)方案、增加對團(tuán)隊(duì)精神等群體間行為的評價(jià)內(nèi)容、利用顧客滿意度等外部途徑評價(jià)群體間的行為、鼓勵(lì)不同群體間的交流合作，組建跨部門的工作團(tuán)隊(duì)等培養(yǎng)相互信任。

（二）群體間組織沖突升級的演化博弈分析

關(guān)于組織沖突升級的原因，現(xiàn)有文獻(xiàn)研究沒有將組織沖突產(chǎn)生的原因研究透徹。一些文獻(xiàn)認(rèn)為兩者之間差異很小。但是，沖突產(chǎn)生和升級的統(tǒng)計(jì)模型表明，環(huán)境和背景變量在組織沖突的產(chǎn)生方面可能起到更大的作用;而沖突雙方的互動(dòng)關(guān)系則對組織沖突的升級起到更大的作用[27]。一旦沖突發(fā)生，包括主觀博弈模型在內(nèi)的博弈論等側(cè)重策略互動(dòng)的理論將會提供更為合適的解釋。

如果企業(yè)的組織沖突管理機(jī)制（包括危機(jī)管理）的預(yù)警系統(tǒng)沒有針對群體間沖突產(chǎn)生前的一些微小征兆，采取有力措施進(jìn)行積極管理，組織內(nèi)的各種矛盾將不斷積累并趨于激化。組織成員將嘗試新的決策行為，組織沖突開始爆發(fā)。如果事態(tài)發(fā)展的結(jié)果證明選擇新的決策行為的確給當(dāng)事者帶來更大收益，這種誘發(fā)條件和反饋機(jī)制將使得組織的其他成員進(jìn)行模仿。一旦大量的組織成員采取偏離原納什均衡的新的行動(dòng)策略，那么現(xiàn)存的組織規(guī)則不再具有約束個(gè)人決策、節(jié)約信息加工成本（減少不確定性）作用。此時(shí)，大范圍發(fā)生的組織群體間沖突將引發(fā)組織規(guī)則、組織文化的危機(jī)。

演化博弈理論研究了具有有限理性的群體參與者表現(xiàn)出來的慣例、模仿、試錯(cuò)等動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)行為，其中常見的一種學(xué)習(xí)模型是模仿者動(dòng)態(tài)模型[28]。每一個(gè)參與者只代表某一特定的同類群體，其長期堅(jiān)持采用某種純策略si，i=1，2，…，I，且采用某種策略的群體比例的增長率θ·i（t）是此策略效用πtsi與群體平均效用π-t差的嚴(yán)格增函數(shù)：

其中，不同策略si、sj的學(xué)習(xí)障礙為λi，λj，Bi（s）=j∈Iπj>πi為在群體分布比例s下具有比策略i更高收益的策略集合。

在組織成員的有限理性“管理人”假設(shè)下，運(yùn)用演化博弈理論的一般化模仿者動(dòng)態(tài)模型對組織沖突的升級過程進(jìn)行分析，其表現(xiàn)為組織成員采取新行動(dòng)的群體比例的增長。

因此，根據(jù)上述模型分析，企業(yè)組織內(nèi)部的群體間沖突的升級強(qiáng)度θ·i（t）取決于：（1）當(dāng)前狀態(tài)下采取新行動(dòng)的“異類”組織成員所占比例θi（t）;（2）組織成員在考慮公用資源、目標(biāo)差異、職權(quán)關(guān)系、地位矛盾、管理權(quán)限等私人信息后，對現(xiàn)有組織規(guī)則不滿而準(zhǔn)備采取新行動(dòng)的預(yù)期收益πi，πj;（3）各種可供選擇的行動(dòng)方案的實(shí)施難度，即不同策略的學(xué)習(xí)障礙λi，λj。那些能夠收益最高收益的策略往往伴隨著較大的風(fēng)險(xiǎn)，具有較大的學(xué)習(xí)障礙，難于被成功模仿。

根據(jù)（3）式一般化模仿著動(dòng)態(tài)模型，可得圖2所示的演化階段示意圖。在初始時(shí)刻t0，由于采取新策略的成員比例較低，因此增長速度較慢。但是，隨著成員之間的模仿學(xué)習(xí)效應(yīng)，該比例迅速增長，體現(xiàn)為邏輯斯蒂增長曲線特征。但是，當(dāng)事態(tài)發(fā)展達(dá)到高潮后，存在著兩種發(fā)展可能：一種是事態(tài)得到有效處置趨于化解;一種是事態(tài)持續(xù)惡化。不同演化方向取決于關(guān)鍵因素是否得到有效應(yīng)對處置。

五、群體間組織沖突的管理

（一）有效應(yīng)對組織群體間沖突的管理技術(shù)

為了能夠及時(shí)有效地將組織沖突轉(zhuǎn)化成具有積極意義的功能型沖突，企業(yè)的管理者需要采取一些能夠有效應(yīng)對組織沖突的管理技術(shù)。組織規(guī)則和組織文化作為長期穩(wěn)定的均衡結(jié)果，其本身具有一定的柔性。對于那些能夠在現(xiàn)有組織規(guī)則下加以解決的群體間沖突，可以采取確定最高的合作目標(biāo)以及當(dāng)面進(jìn)行溝通談判等管理技術(shù);而對于那些引發(fā)了現(xiàn)有組織規(guī)則深刻危機(jī)的組織沖突，則必須實(shí)施組織變革，通過改變組織人事或組織結(jié)構(gòu)，形成新的、可以穩(wěn)定預(yù)期的組織規(guī)則、組織文化。

1.確定最高合作目標(biāo)。對于沖突各方來說，實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)比任何個(gè)人或群體的目標(biāo)都更為重要。當(dāng)前，很多經(jīng)營不善的國有企業(yè)組織內(nèi)部群體間沖突的頻發(fā)，勞資關(guān)系緊張，往往伴隨著企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的喪失以及人心渙散。而以奇瑞汽車為代表的一批企業(yè)，在跨國公司大舉進(jìn)入國內(nèi)市場的艱苦創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，正是通過建立具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的民族汽車工業(yè)的組織共同目標(biāo)，增強(qiáng)了企業(yè)員工的凝聚力，有效地避免了功能失調(diào)型沖突。

2.當(dāng)面進(jìn)行溝通、談判。很多組織沖突都是由于溝通渠道不暢產(chǎn)生的，通過企業(yè)管理者和員工之間進(jìn)行直接的溝通談判，可以使這些由于溝通不暢、信息失真、對工作方式、組織原則等產(chǎn)生誤解引發(fā)的組織沖突立刻消解。即使不是由于溝通問題而產(chǎn)生的組織沖突，雙方選擇心平氣和地坐下來溝通、談判，也是一種理性解決復(fù)雜組織沖突的明智選擇。在日本、歐美等國家產(chǎn)生較大影響的《鞍鋼憲法》提出“兩參一改三結(jié)合”原則（干部參加勞動(dòng)，工人參加管理;改革不合理的規(guī)章制度;工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合），通過企業(yè)管理者、工人、工程技術(shù)人員的緊密溝通和結(jié)合，有效地將功能失調(diào)型組織沖突轉(zhuǎn)化為積極的、建設(shè)性的組織沖突。

3.實(shí)施組織變革。當(dāng)企業(yè)組織面臨來自外部環(huán)境和內(nèi)部成員巨大壓力引發(fā)的組織體制危機(jī)時(shí)，進(jìn)行組織變革則勢在必行，變革方式主要有漸進(jìn)式變革、戰(zhàn)略性變革和轉(zhuǎn)型式變革。類似于業(yè)務(wù)流程再造的變革程序并不能保證變革的成功，企業(yè)組織進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是人的因素[30]。

Lewin提出了一個(gè)與主觀博弈模型的解釋比較接近的組織變革模型[31]。該模型認(rèn)為一個(gè)人的行為是兩種相反的力量作用的結(jié)果，一種力量試圖保持現(xiàn)狀;一種力量推動(dòng)變革。變革步驟包括：解凍——接收變革的觀念，打破維持現(xiàn)狀的平衡點(diǎn);轉(zhuǎn)變——新的態(tài)度、價(jià)值觀和行為取代了原有的模式;固化——新的行為模式得到鞏固和強(qiáng)化。

（二）沖突管理的時(shí)機(jī)和原則

1.在企業(yè)組織的群體間沖突的潛伏期，企業(yè)系統(tǒng)將會不斷出現(xiàn)一些微弱的、與沖突有一定聯(lián)系的信號。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些矛盾激化的征兆時(shí)，如何處理這些信號將成為建立積極、高效的組織沖突應(yīng)急管理機(jī)制的關(guān)鍵。如果企業(yè)管理者停留在現(xiàn)有組織規(guī)則和組織文化下的思維慣性中，根據(jù)“顫抖手均衡”思想[22]，這些信號將被解釋為企業(yè)員工由于意外原因造成的錯(cuò)誤或干擾，而產(chǎn)生偶然偏離，其是偶然發(fā)生的小概率事件。由于現(xiàn)存企業(yè)組織體制的認(rèn)知均衡具有一定的柔性（穩(wěn)健性），作為群體間組織沖突產(chǎn)生前的征兆，企業(yè)員工的小范圍偏離行為并不會改變現(xiàn)存組織體制的穩(wěn)定性。在這種慣性思維指導(dǎo)下的企業(yè)管理者在群體間沖突的潛伏期很難制定有效應(yīng)對措施，將沖突遏制在萌芽狀態(tài)。

建立企業(yè)組織沖突管理的應(yīng)急機(jī)制，其預(yù)警系統(tǒng)在沖突潛伏期應(yīng)及時(shí)、敏銳地捕捉到企業(yè)系統(tǒng)中各種矛盾激化的信號。企業(yè)管理者應(yīng)采取“前向歸納”的思考方式[27]，進(jìn)行“最大災(zāi)害狀態(tài)分析”，即根據(jù)現(xiàn)存組織體制中積累的各種矛盾，通過這些尚處于潛伏期的各種信號，敏感地預(yù)見到企業(yè)員工將要采取的抵制、敵對、消極、對抗等各種可能態(tài)度和行動(dòng)。據(jù)此，企業(yè)管理者才能有針對性地制定出有效方案，迅速采取措施對尚處于萌芽狀態(tài)的群體間組織沖突進(jìn)行積極地轉(zhuǎn)化和引導(dǎo)。

2.在企業(yè)群體間組織沖突的升級階段，企業(yè)管理者要積極采取有效措施，努力推動(dòng)沖突向著有利方向轉(zhuǎn)化。企業(yè)管理者要保證信息溝通渠道的暢通有效，盡早地收集到相關(guān)的真實(shí)信息，尤其是要著重分析那些決定企業(yè)員工態(tài)度、行為方式的私人信息，以便正確判斷在現(xiàn)有組織體制下能否有效加以解決，由此采取相應(yīng)的管理措施。

影響群體間組織沖突的升級強(qiáng)度的一個(gè)關(guān)鍵因素，是企業(yè)員工采取新的行動(dòng)的比例（其決定了可被其他員工觀察到的概率大?。┖捅怀晒Φ剡M(jìn)行模仿的概率（即新行動(dòng)的學(xué)習(xí)障礙）。因此，在組織沖突處于萌芽階段時(shí)，企業(yè)員工采取新行動(dòng)所占的比例較低，沖突行為的擴(kuò)散速度較慢。此時(shí)，如果企業(yè)管理者判斷在現(xiàn)有的組織體制下通過積極溝通、明確組織目標(biāo)等能夠有效化解沖突的危害，其應(yīng)加大溝通的力度，使群體間沖突在初始階段得到及時(shí)的轉(zhuǎn)化，避免進(jìn)一步蔓延。但是，如果管理者判斷必須進(jìn)行一場組織變革才能適應(yīng)當(dāng)前面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)，則需要樹立體現(xiàn)新的組織文化的學(xué)習(xí)榜樣，鼓勵(lì)企業(yè)員工改變原來的認(rèn)知慣性和行為習(xí)慣，主動(dòng)打破原有均衡狀態(tài)。

3.企業(yè)管理者和不同層級的企業(yè)員工在沖突發(fā)展過程中，不斷通過模仿、適應(yīng)、惰性、試錯(cuò)等相互作用的學(xué)習(xí)機(jī)制，多種可能選擇的組織體制和組織文化相互競爭作用，并最終演化成為各方預(yù)期收斂的新的穩(wěn)定均衡。此時(shí)，組織變革順利實(shí)施，企業(yè)員工的行為向著新的態(tài)度、價(jià)值觀和行為方式穩(wěn)定收斂，群體間的組織沖突進(jìn)入恢復(fù)期。

在企業(yè)群體間組織沖突的升級階段，企業(yè)員工的情緒和行為滲入很強(qiáng)的非理性因素。在進(jìn)入恢復(fù)階段后，其采取的行為方式將具有明顯的滯后效應(yīng)。企業(yè)管理者必須注意到這一現(xiàn)象，一方面應(yīng)通過民主管理，主動(dòng)解釋變革的合理性，爭取取得一致的認(rèn)識，提供培訓(xùn)機(jī)會，幫助企業(yè)員工掌握新的體制下所需要的技能，而不能簡單地買斷工齡后實(shí)施下崗分流，把負(fù)擔(dān)推向社會;另一方面，應(yīng)保持管理措施的穩(wěn)定性和連續(xù)性，向企業(yè)員工提供新的穩(wěn)定、可信的體制預(yù)期，讓員工看到變革后的藍(lán)圖，盡力減少企業(yè)員工由于模仿行為的滯后效應(yīng)造成的損失，同時(shí)保證新建立的組織文化和薪酬系統(tǒng)等組織體制具有鼓勵(lì)企業(yè)員工采取新的態(tài)度、價(jià)值觀和行為方式的激勵(lì)相容特點(diǎn)，避免舊的行為方式在慣性支配下繼續(xù)延續(xù)。

六、結(jié)論：建立一個(gè)積極型沖突的和諧組織

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)形勢低迷，中美貿(mào)易爭議較大，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境面臨的問題較多，企業(yè)群體間組織沖突問題的出現(xiàn)不可避免，也是管理層可以預(yù)見的。組織內(nèi)部的小沖突如果不得以妥善解決與規(guī)制，有可能會擴(kuò)大范圍、愈演愈烈，甚至危害到社會的和諧穩(wěn)定。進(jìn)入21世紀(jì)以來，國有企業(yè)正經(jīng)歷著艱難、深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)型過程，下崗職工生活困難，進(jìn)城就業(yè)的農(nóng)民工在勞動(dòng)條件、用工制度、勞動(dòng)時(shí)間等勞動(dòng)權(quán)益得不到有效保障;市場化轉(zhuǎn)型改革過程中出現(xiàn)大量社會資源分配不公現(xiàn)象，勞資矛盾凸現(xiàn)、群體間組織沖突不斷。如何分析社會轉(zhuǎn)型期企業(yè)群體間組織沖突的誘因、升級途徑與管理手段，已經(jīng)成為當(dāng)前深化國有企業(yè)改革、實(shí)現(xiàn)共建共治共享的社會治理的關(guān)鍵任務(wù)。

本文運(yùn)用演化博弈方法，系統(tǒng)研究了企業(yè)群體間組織沖突的誘因、升級途徑和管理措施。首先，企業(yè)群體間組織沖突的誘因是由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境或企業(yè)員工的認(rèn)知評價(jià)等私人信息發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)員工改變原先的行為策略，偏離原來穩(wěn)定的均衡狀態(tài)，而另一方面，因?yàn)槭袌霏h(huán)境、國際國內(nèi)形勢以及文化教育程度等因素的不確定性，包括管理者在內(nèi)的組織成員只能限制于本身的經(jīng)驗(yàn)條件來做出決策，加之成本等因素的影響，決策者一般會表現(xiàn)出慣例、模仿等行為方式，組織沖突有了發(fā)生的可能，而一旦多數(shù)成員對特例成員的行為采取模仿，群體間組織沖突就會產(chǎn)生。全球經(jīng)濟(jì)一體化深入發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式崛起，信息的傳播速度使得勞動(dòng)及商品供求雙方的信息不對稱程度逐漸降低，無論管理者抑或是員工的“尋租”行為越來越難以實(shí)現(xiàn)，員工對于自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)愿望逐步提高，如果管理者沒有注意到外部環(huán)境和內(nèi)部認(rèn)知的變化，仍然按照原有的思維模式進(jìn)行處置，組織沖突將趨于升級擴(kuò)大化。因此，在沖突潛伏期，企業(yè)中會有微弱的相關(guān)信號來提示管理者，管理者需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織沖突的苗頭，建立企業(yè)組織沖突管理的應(yīng)急機(jī)制，其預(yù)警系統(tǒng)在此期間要及時(shí)采取一些能夠有效應(yīng)對組織沖突的管理技術(shù)?！跋蚯皻w納”的思考方式應(yīng)該受到管理者的重視，進(jìn)行“最大災(zāi)害狀態(tài)分析”，有針對性的、因人而異的將沖突進(jìn)行積極的轉(zhuǎn)化和引導(dǎo)，對于那些現(xiàn)有制度框架下可解決的沖突，可以進(jìn)行有效的溝通談判;而另一些本質(zhì)上是不滿于現(xiàn)有制度構(gòu)成的矛盾，則必須實(shí)施組織變革，最終形成新型且穩(wěn)定的組織文化與規(guī)則。

其次，從沖突產(chǎn)生和升級的模型可以看出，環(huán)境和背景變量影響了組織沖突的產(chǎn)生，而沖突雙方的互動(dòng)關(guān)系則對沖突升級產(chǎn)生了更大的影響。隨著其他員工相互模仿學(xué)習(xí)采取新的對抗行動(dòng)，原先處于穩(wěn)定均衡狀態(tài)的企業(yè)組織規(guī)則和組織文化發(fā)生危機(jī)，造成組織沖突的升級和擴(kuò)大化。在沖突升級期間，企業(yè)管理者要具備能力使沖突向有利方向轉(zhuǎn)化，如保證信息溝通渠道的有效暢通，以最快的速度收集到與沖突相關(guān)的真實(shí)信息，對組織解決沖突的可行性以及難易程度做出最快速的判斷，最后做出相應(yīng)的管理措施或改革相應(yīng)的制度或組織結(jié)構(gòu)。

最后，沖突的表現(xiàn)形式是多樣的，并非所有的組織沖突都是有害的，某些類型的沖突可以促使組織成員對解決問題的方式產(chǎn)生新思維，有助于提高整個(gè)組織的創(chuàng)新性與創(chuàng)造力，所以我們要分清能帶來效益的功能型沖突與帶來損失的失調(diào)型沖突。企業(yè)管理者需要具備對不同類型沖突的鑒別能力，并積極有效地管理群體間組織沖突，充分發(fā)揮組織沖突的積極意義，通過民主管理、直接地進(jìn)行溝通交流，或者積極推動(dòng)組織變革，化危為機(jī)，將功能失調(diào)型沖突及時(shí)轉(zhuǎn)化為有益的功能型沖突，建立一個(gè)積極型沖突的和諧組織。

注釋：

① 不同的經(jīng)濟(jì)學(xué)家分別將體制（或制度）看作是博弈的參與者、博弈規(guī)則和博弈過程中參與者的均衡策略。青木昌彥（Aoki，M.）教授將組織體制看作是各種制度的集合，其中制度作為共有信念的自我維系系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)是對博弈均衡的概要表征（信息濃縮）（summary representation）。

② Bethwaite， J.和Tompkinson， P.在利他主義的實(shí)驗(yàn)博弈（ultimatum game）研究中提出了非自利的效用函數(shù)（non-selfish utility function）[21]。

③ 根據(jù)進(jìn)化生物學(xué)理論，在穩(wěn)定的環(huán)境下，分子水平上的變異對于進(jìn)化選擇來說通常是中性的或者略為次優(yōu)的[22]。

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（責(zé)任編輯：趙春江）