80%的小銀行終將死于開放？

薛洪言

當前，開放銀行如火如荼。開放銀行的目標，是通過開放服務(wù)接口，促使銀行產(chǎn)品充分融合于各類場景，以達到“金融服務(wù)像水一樣無處不在”的目標。既然目標是金融服務(wù)無處不在，理論上任何一家銀行的產(chǎn)品都會無處不在，讓用戶可選擇范圍變得無窮大。

選擇越多，用戶越挑剔，只選最好的。最終，用戶只會選擇少數(shù)產(chǎn)品，多數(shù)產(chǎn)品成為無關(guān)緊要的陪跑者。

這么來看，開放銀行反而會消解很多銀行產(chǎn)品的用戶價值。不開放，是等死;開放，是找死。開放銀行，正陷入囚徒困境。

囚徒困境

1950年，美國蘭德公司的梅里爾·佛勒德和梅爾文·德萊歇提出“囚徒困境”博弈。這種博弈足夠簡單，也足夠經(jīng)典，在社會生活的很多方面，人們都發(fā)現(xiàn)了它的影子。很快，囚徒困境就成為自馮·諾依曼開創(chuàng)博弈論之后影響最大的一種博弈。

廣泛演變后，囚徒困境有很多版本，典型描述如下：

兩位犯罪嫌疑人A和B被警察逮捕，單獨監(jiān)禁，不能互通消息。警方并未掌握確切證據(jù)，只能以較輕的罪名各判兩人一年監(jiān)禁。如果一方與警方合作，坦白罪行，坦白的嫌疑人可免于監(jiān)禁，不合作的嫌疑人將被判處三年監(jiān)禁;如果雙方都向警方坦白，每人將被判處兩年監(jiān)禁。

A和B都是為自己利益考慮的理性個體。對A來講，如果B拒絕坦白，A坦白會被無罪釋放;如果B選擇坦白，A的最佳策略還是坦白，2年監(jiān)禁好于3年。

在這場博弈中，無論對方采取哪個策略，對于A和B而言，坦白都是更優(yōu)策略，這在博弈論中被稱之為“嚴格優(yōu)勢策略”。

由于坦白是雙方的嚴格優(yōu)勢策略，博弈的最終結(jié)果就是A和B都會向警方坦白罪行，合計4年監(jiān)禁。從集體的視角看，這是最差選擇，因為如果雙方都拒絕坦白，合計只需付出2年監(jiān)禁的代價。

從自己利益出發(fā)做出的理性選擇，得到的卻是最差的結(jié)果，這就是囚徒困境的啟示意義。

困境無處不在

囚徒困境最知名的一個延伸，就是公地悲劇。一片公共漁場，漁民定量克制捕撈，所有人都能從生態(tài)平衡中受益;單個漁民從自身利益出發(fā)，傾向于過度捕撈，致使?jié)O場很快失去價值，全體漁民陷入困境。

還有一個發(fā)生在我們身邊的類似案例，就是電話營銷。把電話營銷公司比作漁民，我們每個人就像漁場中的魚。適度營銷不會給我們帶來困擾，一旦營銷過度，我們就會屏蔽所有營銷電話。從行業(yè)角度看，營銷公司應(yīng)該克制給用戶打電話，但對單個公司來講，過度營銷才是嚴格優(yōu)勢策略。結(jié)果就是，過度營銷引發(fā)用戶反感，電話營銷成功率急劇下降。

這類囚徒困境，引入監(jiān)管即可解決。如規(guī)定漁民的漁網(wǎng)尺寸、制定休漁期，即可避免公共漁場陷入公地悲劇。

還有一些囚徒困境，雖然對博弈者不利，卻是推動經(jīng)濟發(fā)展、造福社會大眾的重要力量。立法機構(gòu)不僅不會阻止，還會施以援手。

在市場競爭中，單個企業(yè)為獲得更多市場份額，往往傾向于降價促銷，致使行業(yè)競相降價，誰的市場份額都不會增加，盈利能力還越來越差。

但企業(yè)競爭形成的囚徒困境，能推動技術(shù)進步，也有助于消費者利益最大化，不僅受到立法機構(gòu)保護，試圖合謀走出囚徒困境的行為還會被視作價格操縱，受到嚴厲處罰。開放銀行下的囚徒困境，本質(zhì)上也是如此，雖然對銀行自身不利，用戶卻樂見其成。

囚徒困境下的開放銀行

2010年之前，銀行之間雖存在競爭，卻從未陷入“囚徒困境”式的競爭。一方面，線下時代用戶選擇受地理空間限制，遷移不便，客觀上導致用戶粘性高;另一方面，沒有外來“攪局者”，銀行能充分享受“特許經(jīng)營”帶來的牌照紅利。

2010年之后，金融線上化消解了線下網(wǎng)點的物理屏障，用戶有了說走就走的自由;金融產(chǎn)業(yè)鏈的細化分工則削弱了牌照的價值，流量平臺、數(shù)據(jù)服務(wù)、風控支持等，沒有牌照也能分一杯羹。

競爭加劇，囚徒困境很快就出現(xiàn)。

首先是互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的問題。如果所有銀行都拒絕與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，互聯(lián)網(wǎng)平臺要么因為缺乏金融牌照無法涉足金融業(yè)，要么受限于資本金，金融業(yè)務(wù)規(guī)模也極其有限，不會給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來根本性沖擊?？蓡蝹€銀行為了市場份額，一旦積極引入互聯(lián)網(wǎng)平臺這個“外援”，結(jié)果就是“驅(qū)虎吞狼”，反受其害。

其次是開放銀行問題。開放銀行讓金融業(yè)務(wù)越來越便利，結(jié)果卻導致用戶向少數(shù)能提供最優(yōu)體驗的銀行靠攏。開放銀行反而會淘汰更多銀行。

如果監(jiān)管機構(gòu)沒有動力出手干預，這個囚徒困境的終局會是什么呢？

優(yōu)勝劣汰

自囚徒困境的悖論被發(fā)現(xiàn)后，人們就發(fā)現(xiàn)只要博弈是動態(tài)的、可重復的，博弈者就有多種方式走出困境。整體上有兩條路：一條是合作，一條是競爭。

囚徒困境討論的是非合作條件下產(chǎn)生的困境，所以引入各種機制推動博弈者合作，能從根本上消解囚徒困境。

如企業(yè)之間建立價格聯(lián)盟，相互約定誰都不能降價，并對擅自降價行為進行處罰。

還有一條是競爭之路。當博弈雙方不存在合作的基礎(chǔ)時，就只好硬碰硬，最終也能分出勝負。

前些年的互聯(lián)網(wǎng)補貼大戰(zhàn)也是這類囚徒困境。比如，滴滴與Uber、美團與糯米，一度打得難解難分，虧得昏天暗地，最終都是以一方實力不支退出市場為結(jié)局。

還有一種競爭，通過品牌定位實現(xiàn)差異化，各吃一塊市場，也能避免同質(zhì)化價格競爭的困境。如衣服、鞋子、化妝品等行業(yè)，與文化時尚相關(guān)，天然容易通過品牌的差異化定位擺脫囚徒困境，奢侈品、輕奢品、大眾產(chǎn)品，各有各的小市場。

可見，在非合作情況下，囚徒困境有兩個結(jié)局：要么同質(zhì)化競爭，實力強的一方把實力弱的一方拖死;要么差異化定位，各有各的活法。

開放銀行戰(zhàn)略，顯然是非合作博弈，結(jié)局是硬碰硬還是差異化呢？

贏者通吃

差異化這條路，大概率走不通。

銀行的產(chǎn)品線很廣，不乏具備足夠差異化的服務(wù)，對公業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、私行財富業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)線尤其突出。但就零售金融下的消費貸款、大眾理財、支付轉(zhuǎn)賬、存款、信用卡等基礎(chǔ)產(chǎn)品來看，同質(zhì)化程度高，很難通過差異化定位走出囚徒困境。

差異化策略走不通，最終的結(jié)局就是大家在囚徒困境中加速內(nèi)卷化，實力強的把實力弱的拖死。從這個意義上看，開放銀行的大發(fā)展本身就宣告了很多中小銀行的末路。

查理·芒格曾講過一個例子：有人對巴菲特說，有一種新的紡織機，它的效率是舊紡織機的兩倍。巴菲特的回答是：“天哪，我希望這種新機器沒這么厲害——因為如果它確實這么厲害，我就要把工廠關(guān)掉了?！?/p>

為何要關(guān)掉工廠呢？芒格解釋：更好的設(shè)備能極大提高生產(chǎn)力，但受益的是消費者，廠家非但得不到好處，還要承擔新設(shè)備投入的成本。設(shè)備升級后，全行業(yè)產(chǎn)能大增，價格下跌，存貨積壓，很多工廠不得不關(guān)閉。既然遲早要關(guān)閉，何不趁早關(guān)掉呢？

開放銀行與金融科技之于銀行業(yè)，也是同樣的效果?？萍歼M步，利好的是消費者，卻會加速銀行的分化，難免出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的結(jié)局。

新的困境

在網(wǎng)絡(luò)支付、消費貸款、零錢理財?shù)阮I(lǐng)域，贏者通吃的現(xiàn)象已經(jīng)非常明顯了。

對很多地方性中小金融機構(gòu)而言，既然沒有能力給用戶提供最好的體驗，不能確保在囚徒困境中走到最后，也就沒動力進行科技轉(zhuǎn)型。畢竟頭部機構(gòu)是90分的情況下，你不論是30分還是60分都無法吸引用戶。那何不繼續(xù)保持30分的水平呢？非要加大科技投入變成60分，除了增大成本別無它用不是嗎？

意識到這一點，越來越多的中小銀行已經(jīng)暫緩了科技投入，把重心放在助貸業(yè)務(wù)上，慢慢向資金管道退化。雖然監(jiān)管機構(gòu)三令五申，要求金融機構(gòu)必須具備核心風控實力，但站在很多小銀行的視角，它們?nèi)狈@樣的動力。

這種情況持續(xù)下去，三五年后，這些跟不上科技步伐的地方性銀行本身就會成為一個大問題。

從歷史的視角看，每一次突破性的科技進步都會催生新的巨頭，也會淘汰舊的機構(gòu)。金融業(yè)雖然特殊，卻也不能擺脫這個規(guī)律;也正因為金融業(yè)特殊，又不可能真的放任優(yōu)勝劣汰的發(fā)生。

我們會眼睜睜看著金融機構(gòu)被淘汰嗎？要不要為了拯救它們而放緩金融科技轉(zhuǎn)型的速度呢？擺在我們面前的，是一種新的困境。