新型合伙人之利潤共享機(jī)制

郭敏 楊吾

[摘 要] 企業(yè)的長足發(fā)展需要有一支強(qiáng)有力的營銷團(tuán)隊(duì)來支撐和推動(dòng)，而員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力不足、激勵(lì)機(jī)制不靈活、利益兌現(xiàn)不及時(shí)、薪酬無法有效體現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)等問題一直都是困擾著營銷團(tuán)隊(duì)管理的難題。為更好地解決以上這些問題，打造一支富有活力、高執(zhí)行力、高產(chǎn)出的營銷團(tuán)隊(duì)，H公司在摸索中建立了新型“合伙人”之利潤共享機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 合伙人；利潤共享；營銷管理；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

新型合伙人之利潤共享機(jī)制是深化人力資源綜合改革的成果，不僅從物質(zhì)層面上強(qiáng)化對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)，而且通過“合伙人”機(jī)制在精神層面上增強(qiáng)營銷人員的主觀能動(dòng)性，從而有效支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略落地。H公司從自身實(shí)際出發(fā)，在實(shí)踐中摸索建立新型合伙人之利潤共享機(jī)制，推動(dòng)營銷團(tuán)隊(duì)管理模式轉(zhuǎn)型。主要?jiǎng)?chuàng)新舉措分為以下幾個(gè)方面。

一、“合伙”共贏，激發(fā)內(nèi)驅(qū)動(dòng)力

在企業(yè)傳統(tǒng)利益分配模式中，企業(yè)和員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系。企業(yè)的管理決策從上向下傳達(dá)，但被動(dòng)接受指令的下級(jí)因素質(zhì)能力、個(gè)人利益和主觀能動(dòng)性等原因?qū)е聢?zhí)行力層層遞減，整體效率降低。同時(shí)，在薪酬激勵(lì)方面，通常通過固定薪酬、績效考核等方式開展，員工完全處于被動(dòng)接受狀態(tài)，導(dǎo)致員工積極性不強(qiáng)。

而在合伙人制度中，合伙人與企業(yè)是合伙關(guān)系，企業(yè)提供平臺(tái)、資源及股份。合伙人為公司創(chuàng)造價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。該模式下，員工不再是單純的勞動(dòng)力提供者，而是成為企業(yè)的“主人”，角色的轉(zhuǎn)變從根本上改變了員工的意愿和行為，人力資源效率得以提升。由于體制、機(jī)制的限制，H公司無法直接實(shí)施合伙人制度，但可以借鑒合伙制度的內(nèi)核和精神。根據(jù)公司的實(shí)際情況和營銷團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，這里設(shè)計(jì)的“合伙人”機(jī)制不僅汲取了目前流行的合伙人制度的優(yōu)點(diǎn)，還根據(jù)馬斯洛需求理論模型來進(jìn)行優(yōu)化。

根據(jù)馬斯洛需求理論，在營銷團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)的新型“合伙人”機(jī)制，除了在物質(zhì)層面通過薪酬激勵(lì)滿足營銷人員的“生理需求”和“安全需求”外，也充分考慮其“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”的價(jià)值需求，將每個(gè)營銷人員都納為公司事業(yè)拓展的“合伙人”，擯棄了傳統(tǒng)只關(guān)注營銷人員業(yè)績指標(biāo)的單線程考核方式，讓每位營銷人員將自己的職業(yè)發(fā)展與公司的戰(zhàn)略及成長密切關(guān)聯(lián)起來，在自己的營銷屬地里，全面承擔(dān)營銷責(zé)任，以內(nèi)驅(qū)動(dòng)力促進(jìn)代替考核手段。實(shí)施重點(diǎn)如下。

（1）充分尊重營銷人員的個(gè)人意愿，合理賦權(quán)，讓其能夠真正感覺到自己是公司的“主人”。在屬地分配、指標(biāo)制定等重要工作安排上都要充分考慮營銷人員的個(gè)人意愿和能力，對(duì)于熱門屬地主要以“內(nèi)部競(jìng)標(biāo)”的方式來開展，所有符合條件的營銷人員都可以以業(yè)績承諾的方式來競(jìng)標(biāo)，競(jìng)標(biāo)成功后與部門主管簽訂業(yè)績承諾書。完成業(yè)績時(shí)享受相應(yīng)的利潤回報(bào)，業(yè)績不達(dá)標(biāo)時(shí)，自己承擔(dān)收入降低與屬地被更換的后果。

（2）所有的機(jī)制與分配做到公正、公平、公開。利潤分配的規(guī)則要公平合理、簡單易行，對(duì)于所有的營銷人員做到公開透明，讓營銷人員“看得懂、算得出、拿得到”。

（3）考慮短期利益與長期利益的平衡。合伙人的精髓是讓員工成為與企業(yè)的利益共同體。為了避免營銷人員追求短期高額利益回報(bào)而犧牲公司長遠(yuǎn)利益的情況，一方面在設(shè)計(jì)提成方案時(shí)，特增設(shè)了營銷團(tuán)隊(duì)提成池，綜合調(diào)節(jié)短期利益與長期利益的平衡；另一方面，在軟環(huán)境建設(shè)（文化氛圍）中和項(xiàng)目管理中，要有意識(shí)向營銷人員灌輸正確的價(jià)值導(dǎo)向，從主觀層面影響營銷人員。

（4）不斷地為營銷人員提供自我發(fā)展與能力提升的機(jī)會(huì)。營銷人員的成長與公司的發(fā)展是利益共同體。只有更好地培養(yǎng)出優(yōu)秀的營銷人員，幫助其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，營銷人員才能為公司創(chuàng)造出更大的價(jià)值，提升人力資源的效用與效率。因此，營銷人員梯隊(duì)的培養(yǎng)一直是公司人員培養(yǎng)的重點(diǎn)，為營銷人員定制“因人而異”的培養(yǎng)項(xiàng)目，為其創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)、競(jìng)賽、實(shí)戰(zhàn)、交流等各種形式推動(dòng)營銷人員的發(fā)展與成長。

（5）除上述“合伙人”機(jī)制的搭建，做好“合伙人”文化建設(shè)也至關(guān)重要，因?yàn)楹匣锶宋幕攀呛匣锶酥贫鹊膬?nèi)核。在營銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，努力營造和推廣的是“尊重+協(xié)同+價(jià)值共創(chuàng)”的文化氛圍，讓員工切實(shí)地感覺到公司與自己是利益的共同體，自己為公司創(chuàng)造價(jià)值，公司為自己提供發(fā)展平臺(tái)。

二、利潤共享，激勵(lì)機(jī)制靈活化

打破原有僅根據(jù)崗位級(jí)別確立固定崗薪的薪酬模式，實(shí)行利潤共享計(jì)劃。其基本思想是按照一定比例將公司利潤按照員工的業(yè)績貢獻(xiàn)程度分配給員工。傳統(tǒng)的利潤共享計(jì)劃雖然做到了將員工的利益與公司利益掛鉤，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。但大部分的做法通常與員工的基本薪資掛鉤，沒有考慮員工個(gè)人的業(yè)績差異及長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)潛力，它僅關(guān)注企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)。

因此，傳統(tǒng)的做法無法完全滿足H公司的實(shí)際需求。根據(jù)公司自身的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，管理者在現(xiàn)有的利潤共享模式上進(jìn)行了改良與創(chuàng)新。一方面將員工的收益與其業(yè)績直接掛鉤，加大了員工收益與公司收益的之間關(guān)聯(lián)；另一方面，在分享計(jì)劃中不僅考慮員工個(gè)人績效產(chǎn)出，而且綜合考慮了營銷團(tuán)隊(duì)的整體價(jià)值輸出與管理；最后，還考慮到營銷人員的工作特點(diǎn)，做到了利潤的及時(shí)兌現(xiàn)，更好地體現(xiàn)激勵(lì)的及時(shí)性。具體做法如下。

（1）根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)生的毛利額由公司與個(gè)人按照比例進(jìn)行分成，實(shí)現(xiàn)利潤分享模式。

（2）激勵(lì)機(jī)制靈活化，在業(yè)務(wù)收入形成后快速予以結(jié)算，及時(shí)兌現(xiàn)，及時(shí)激勵(lì)。

（3）除了與營銷人員個(gè)人進(jìn)行利潤拆分外，增設(shè)營銷團(tuán)隊(duì)提成池，可根據(jù)區(qū)域成熟度、項(xiàng)目貢獻(xiàn)統(tǒng)籌分配此部分提成總金額，同時(shí)也避免營銷人員因區(qū)域變動(dòng)而頻繁變換提成比例，便于人員在區(qū)域間競(jìng)聘流動(dòng)。

這樣，就不僅解決了傳統(tǒng)利潤共享計(jì)劃無法解決的問題，也綜合考慮到了公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與激勵(lì)對(duì)象的特殊需求，更好地使利潤共享計(jì)劃在公司內(nèi)部進(jìn)行落地，保證了實(shí)施的效果。

三、健康流動(dòng)，建立人才搖籃

根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，綜合營銷人員自身的職業(yè)發(fā)展，公司營銷梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)的需要，針對(duì)優(yōu)秀營銷“合伙人”打造了“合伙人”雙向流動(dòng)管理辦法，鼓勵(lì)公司產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)與營銷團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行雙向流動(dòng)，讓產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)向前一步，更加關(guān)注客戶與市場(chǎng)；讓營銷人員更深一步，更加了解產(chǎn)品與前沿技術(shù)，加快綜合型技術(shù)營銷顧問團(tuán)隊(duì)的打造，形成人才搖籃，助力公司自營業(yè)務(wù)發(fā)展。

主要通過三種渠道實(shí)現(xiàn)營銷渠道的人員流動(dòng)，分別為：省內(nèi)、省外營銷人員的定期輪換；從其他部門選拔人員至營銷部門工作；公司選派后備干部至營銷部門掛職。

除了搭建營銷團(tuán)隊(duì)人員流入、流出的渠道與平臺(tái)，為了吸引和鼓勵(lì)員工去營銷團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的工作，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，還特地配套設(shè)計(jì)了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于成功輸送人員至營銷部門工作的產(chǎn)品事業(yè)部和后端部門，公司層面上將予以部門一定的業(yè)績指標(biāo)調(diào)減的激勵(lì)；對(duì)于自愿報(bào)名至營銷部工作的后端人員，在到崗初期除了為其提供全方位的職業(yè)技能培訓(xùn)外，還適當(dāng)進(jìn)行業(yè)績考核傾斜，做到“扶上馬、送一程”，解決員工的后顧之憂，更好地鼓勵(lì)更多有能力、有潛力的后端員工向前端遷移。

經(jīng)過了一年多的實(shí)施運(yùn)營，“合伙人”制的管理思維在營銷人員理念中逐步生根；個(gè)人成長與公司發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)的思潮在公司的每一角落逐漸蔓延開來；利潤共享機(jī)制所帶來的降本增效也初見成效。

從組織收益來看，實(shí)施當(dāng)年，H公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入和利潤總額同比增長均超20%，凈利潤同比增長達(dá)37%；在成本方面，人均人工成本同比下降5%，有效降低公司人工成本的支出，提升了人力資源的效率和效益。

從個(gè)人收益來看，實(shí)施當(dāng)年，業(yè)績好的人員年收入最多同比增加至109%，業(yè)績差的人員年收入最多同比下降34%，業(yè)績最好的人員與業(yè)績最差的人員年收入相差2.5倍?！昂匣锶恕敝麧櫡窒頇C(jī)制的實(shí)施大大強(qiáng)化了營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績與收入的關(guān)聯(lián)度，有效拉開營銷人員的收入差距，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的多勞多得，激發(fā)了營銷團(tuán)隊(duì)的活力。

“合伙人”之利潤分享機(jī)制主要優(yōu)化與解決的“員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力不足、激勵(lì)機(jī)制不靈活、利益兌現(xiàn)不及時(shí)、薪酬無法有效體現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)”等問題在體系內(nèi)具有一定的普遍性。經(jīng)過一年多的實(shí)踐總結(jié)和不斷的調(diào)整、優(yōu)化與完善，目前已經(jīng)形成相對(duì)成熟的、系統(tǒng)化的利潤共享機(jī)制和“合伙人”式的管理體系。該體系不僅適合在營銷團(tuán)隊(duì)中借鑒與推廣，還適用于小CEO承包體、阿米巴經(jīng)營單元等劃小結(jié)算單元，具有很強(qiáng)的推廣應(yīng)用性。