領(lǐng)導(dǎo)-員工交換對員工敬業(yè)度的影響

劉雪 王克嬰

摘 要：在科技水平不斷發(fā)展、市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，企業(yè)要想在眾多競爭對手中脫穎而出，必須將企業(yè)人才建設(shè)放在首位。如何確保企業(yè)核心技術(shù)人才不流失，增強(qiáng)員工的敬業(yè)度是關(guān)鍵。受我國特殊國情和文化氛圍的影響，領(lǐng)導(dǎo)對待員工的不同態(tài)度和方式，會(huì)對員工的工作態(tài)度、行為產(chǎn)生不同的影響。因此，本文主要從行為敬業(yè)、認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)三個(gè)方面來展開領(lǐng)導(dǎo)-員工交換對員工敬業(yè)度的影響，進(jìn)而尋求提升員工敬業(yè)度的有效途徑。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)-員工交換;員工敬業(yè)度;影響;途徑

一、領(lǐng)導(dǎo)-員工交換與員工敬業(yè)度

1.領(lǐng)導(dǎo)-員工交換對于提升員工敬業(yè)度的意義

著名商界傳奇人物杰克·韋爾奇曾認(rèn)為，員工的敬業(yè)度是一個(gè)企業(yè)在競爭中獲勝的必要法寶?？梢钥闯?，員工敬業(yè)度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密不可分。因此，研究領(lǐng)導(dǎo)-員工交換理論對于提升員工的敬業(yè)度有著十分重要的意義，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，通過領(lǐng)導(dǎo)-員工交換理論有助于領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注到“圈內(nèi)人”和“圈外人”在交換關(guān)系中不同的心態(tài)、心理層面的變化，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更好地感知員工在團(tuán)隊(duì)中的具體地位及作用，從而在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能及時(shí)采取相應(yīng)的有效對策，精準(zhǔn)施策，有利于提升員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，從而提升對本職工作的敬業(yè)水平。第二，通過高、低質(zhì)量的交換關(guān)系在員工工作中發(fā)揮作用的不同，有助于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更好地調(diào)整企業(yè)的部門構(gòu)成和員工所屬職位，有效地促進(jìn)各部門員工之間的溝通與配合，減少矛盾摩擦，提高效率，從而有效提升員工敬業(yè)度。第三，在企業(yè)內(nèi)部不同質(zhì)量的交換水平，有助于企業(yè)形成力爭上游的競爭氛圍。普通員工為了能享受到與內(nèi)部核心成員一樣的人際、薪資、福利待遇，會(huì)更加全身心地投入到自己的本職工作中去，力爭與領(lǐng)導(dǎo)者建立高質(zhì)量的交換關(guān)系，成為“圈內(nèi)人”，為了實(shí)現(xiàn)躋身于“圈內(nèi)人”的目標(biāo)，員工一般會(huì)以更加敬業(yè)來交換。

2.領(lǐng)導(dǎo)-員工交換與員工敬業(yè)度的關(guān)系

20世紀(jì)70年代，Dansereau、Graen和Cashman等首次提出了領(lǐng)導(dǎo)一員工交換理論（Leader-Member Exchange，以下簡稱LMX）①，該理論認(rèn)為，受資源、時(shí)間和精力有限性等的影響，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間存在著不同水平的交換關(guān)系，即除了基本經(jīng)濟(jì)性的工作合同關(guān)系之外，員工還可以獲得領(lǐng)導(dǎo)額外更多的信任、尊重、賞識和發(fā)展機(jī)遇的，被稱為是高質(zhì)量的交換關(guān)系或者是“圈內(nèi)交換”;而僅與領(lǐng)導(dǎo)者存在著經(jīng)濟(jì)性的合同契約關(guān)系的，被稱為是低質(zhì)量的交換關(guān)系或者是“圈外交換”。

員工敬業(yè)度一詞最早在20世紀(jì)末由美國學(xué)者Kahn提出，他把員工敬業(yè)度定義為：組織成員在行為、認(rèn)知和情感三個(gè)維度上，自我與工作角色相結(jié)合并表現(xiàn)自我和完成自己工作的程度②。目前，國內(nèi)外學(xué)者對敬業(yè)度含義的界定各不相同，本文將員工敬業(yè)度定義為員工愿意為組織發(fā)展而做出努力的程度，主要包括行為敬業(yè)、認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)三個(gè)方面。

由于我國“圈子”文化盛行，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系往往會(huì)影響到工作的方方面面。吳志明和武欣、曾垂凱等一些學(xué)者認(rèn)為，員工對待工作的態(tài)度和行為一般會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不同交換水平的影響。領(lǐng)導(dǎo)-員工交換理論是建立在社會(huì)交換理論和互惠原則理論之上的，主要包括經(jīng)濟(jì)性交換和社會(huì)性交換兩部分。無論是經(jīng)濟(jì)性交換，還是社會(huì)性交換都會(huì)對員工的心理產(chǎn)生影響，出現(xiàn)所謂的心理賦能，并通過這種心理賦能來影響員工的敬業(yè)程度。領(lǐng)導(dǎo)-員工交換就是通過心理賦能對員工的行為、認(rèn)知和情感等這三個(gè)方面來加以影響進(jìn)而有效提升員工的敬業(yè)度。

員工的敬業(yè)狀態(tài)往往可以看作對經(jīng)濟(jì)性、社會(huì)性資源的不同交換。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是以經(jīng)濟(jì)性交換為基礎(chǔ)，在某種“契約關(guān)系”的基礎(chǔ)之上，員工為了一定的利益目的，會(huì)對自身工作投入一定的精力來換取一定的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。員工在這時(shí)候的敬業(yè)程度往往是比較低的，一旦有更高的利益誘惑，不考慮其他的組織情感因素，大部分員工往往會(huì)選擇離開。二是以包括尊重、信任、責(zé)任感等情感因素在內(nèi)的社會(huì)性交換為基礎(chǔ)，若領(lǐng)導(dǎo)者給予員工與能力相匹配的薪酬待遇、更多的發(fā)展機(jī)會(huì)、提供個(gè)人技能發(fā)揮的平臺，他們便會(huì)以高度的責(zé)任感來作為回報(bào)。反之，他們會(huì)將自身抽離出工作角色，并導(dǎo)致敬業(yè)水平降低;對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，給予下屬更多的信任與尊重，能夠讓員工感知到更多的心理安全感，對工作做出主動(dòng)的調(diào)整和改變，提升工作效率，改善企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，營造良好的企業(yè)氛圍。

二、領(lǐng)導(dǎo)-員工交換對員工敬業(yè)度的三個(gè)影響路徑

領(lǐng)導(dǎo)-員工交換質(zhì)量水平不同，對員工的敬業(yè)度影響也是不一樣的。本文主要基于領(lǐng)導(dǎo)-員工交換理論對員工敬業(yè)度三個(gè)維度的影響來展開論述。

1.行為敬業(yè)層面

行為敬業(yè)是指員工將體力、精力、時(shí)間等因素合理地投入自己的本職工作。根據(jù)員工付出努力程度的不同，其行為敬業(yè)表現(xiàn)也各不相同，主要表現(xiàn)為兩種，毫無生氣的低敬業(yè)度和精力充沛的高敬業(yè)度。

不同水平的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換對于員工的行為敬業(yè)影響也是不同的。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換會(huì)讓員工感受到被親近、被重視，產(chǎn)生一種浸入工作角色的有意義性的心理狀態(tài)，認(rèn)為自己有義務(wù)、有責(zé)任來通過自己的努力工作來對領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)做出一定程度上相應(yīng)的回報(bào);相反，低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換，無法使員工投入百分的精力、努力到工作角色中去。研究者們認(rèn)為，這種努力包括三個(gè)方面：持續(xù)、強(qiáng)度和方向，如圖1。

第一，持續(xù)，即時(shí)間承諾。第二，強(qiáng)度，即單位時(shí)間內(nèi)的精力承諾。第三，方向，即時(shí)間、精力付出的具體方向。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立起高質(zhì)量交換關(guān)系時(shí)，員工往往比較愿意在保證效率的前提下投入更多的時(shí)間、精力來完成自己的工作，并且對自身工作任務(wù)、方向有著清晰明確的認(rèn)識，不會(huì)出現(xiàn)所謂的休閑度假式的工作形式，無論是在時(shí)間承諾上、工作強(qiáng)度上，還是工作方向上都能保證按時(shí)按質(zhì)的完成;相反，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間處于低水平的交換關(guān)系時(shí)，交換內(nèi)容僅僅依靠合同式的契約性交換，員工往往以不犯錯(cuò)為前提，很難在維持客戶關(guān)系、提高業(yè)績、增強(qiáng)企業(yè)效益等方面有較好的建樹，在時(shí)間承諾、工作強(qiáng)度和工作方向上與建立起高質(zhì)量交換水平的員工工作態(tài)度截然不同，敬業(yè)度不同，能夠?yàn)槠髽I(yè)或組織創(chuàng)造的價(jià)值也自然不同。

2.認(rèn)知敬業(yè)層面

認(rèn)知敬業(yè)是指員工對待本職工作有思想、精力、時(shí)間上的關(guān)注和投入。先前有研究表明，認(rèn)知維度由兩個(gè)部分組成：關(guān)注和傾入，如圖2。關(guān)注強(qiáng)調(diào)的是員工投入工作的時(shí)間強(qiáng)度;傾入強(qiáng)調(diào)的是員工思考工作角色的強(qiáng)度。員工的關(guān)注和傾入精力是有限的，這就需要員工對非工作任務(wù)和工作任務(wù)合理分配。若非工作任務(wù)獲得較大的精力份額，那么工作任務(wù)的質(zhì)量和效率必然會(huì)受到影響，不能有充足的認(rèn)知資源來投入工作，也是不敬業(yè)的一種表現(xiàn)，進(jìn)而影響到工作績效等。傾入和關(guān)注一樣，被定義為一種動(dòng)機(jī)層面的概念，和內(nèi)在激勵(lì)有許多相似之處，表現(xiàn)為一種由內(nèi)心衍生而出的渴望參與工作的精神動(dòng)力。

社會(huì)交換理論表明，當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間建立起高質(zhì)量的交換關(guān)系時(shí)，員工往往更加熱愛和投入本職工作，并通過高程度的敬業(yè)行為來回報(bào)企業(yè)或組織。同時(shí)，員工會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更多的信任與尊重，發(fā)展成為一種更高水平的相互關(guān)系。即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間存在著高質(zhì)量的交換關(guān)系時(shí)，員工對工作的關(guān)注度和傾入度就越高，員工的工作效能感就越強(qiáng);反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間處于低質(zhì)量的交換關(guān)系時(shí)，員工往往對工作的關(guān)注度和傾入度較低，會(huì)產(chǎn)生倦怠、枯竭、專業(yè)效能感低落等情緒，不利于員工敬業(yè)度的提升。

3.情感敬業(yè)層面

情感敬業(yè)是指員工對本職工作所投入的認(rèn)可、喜愛等積極情感，積極建立起與領(lǐng)導(dǎo)、同事之間和諧的人際關(guān)系。美國學(xué)者Kahn曾指出，人們在角色中投入的精力和感情能夠表明他們對自己角色的敬業(yè)程度。情感投入是員工將自己與工作角色最高水平結(jié)合的表現(xiàn)。

員工在工作角色中的感情體驗(yàn)，一般可以分為兩大類：積極情感和消極情感，如圖3。積極情感一般是以愉悅和精力為基礎(chǔ)，繼而衍生出來對工作任務(wù)的熱情、活躍、投入、奉獻(xiàn)等情感。高質(zhì)量的積極情感表現(xiàn)得是一種感情飽滿、精力充沛、全力以赴的敬業(yè)表現(xiàn)。而消極情感正好相反，是一種憂傷、懶惰、遲鈍和不敬業(yè)的表現(xiàn)形式。

根據(jù)社會(huì)交換理論和互惠原則，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以欣賞、夸贊等語氣與下屬溝通時(shí)，下屬自然而然地會(huì)產(chǎn)生一種積極的回報(bào)心態(tài)，以更加熱情、愉悅、飽滿的精力狀態(tài)來全身心地投入到工作角色中去;而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以輕視、譏諷或者平淡等語氣與下屬交代工作，員工消極接受工作安排，一般會(huì)以懶惰、憂傷、遲鈍等消極的工作態(tài)度來應(yīng)對，繼而出現(xiàn)不敬業(yè)的現(xiàn)象。而積極的情感往往在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系中較多存在，消極情感一般在低質(zhì)量的交換關(guān)系中存在，當(dāng)然不是絕對的，這里只是說一種普遍意義上的劃分。所以說，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系更有利于員工積極情緒的產(chǎn)生，更有利于員工敬業(yè)度的提升。

三、基于改善領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系提升員工敬業(yè)度的建議

員工敬業(yè)度受到企業(yè)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、員工個(gè)人特質(zhì)等多種因素的影響，本文基于改善領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系來提升員工敬業(yè)度的建議主要從企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者和員工個(gè)人三個(gè)方面入手。

1.對企業(yè)的建議

第一，建立健全合理公平的績效考核體系。企業(yè)要想達(dá)到人才的最優(yōu)配置和工作的最佳安排，績效考核體系的公平合理是必不可少的，盡量減少任人唯親，圈內(nèi)流動(dòng)的現(xiàn)象，讓廣大圈外員工也能有才能展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。讓員工感受到企業(yè)的制度公平、程序公平，能在一定程度上減少優(yōu)秀人才的流失，提升員工忠誠度。第二，完善以晉升為中心的激勵(lì)機(jī)制。明確清晰的職位晉升規(guī)則有助于員工明確奮斗目標(biāo)，讓優(yōu)秀的員工獲得晉升，不僅可以維護(hù)企業(yè)晉升制度的公平性，也能達(dá)到激勵(lì)其他員工的目的。如果一個(gè)企業(yè)的晉升制度的評判標(biāo)準(zhǔn)僅僅是與某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)交情匪淺，往往會(huì)使努力工作但卻不善于與領(lǐng)導(dǎo)溝通的員工心寒，造成優(yōu)秀人才流失的局面。

2.對領(lǐng)導(dǎo)者的建議

第一，維護(hù)交換關(guān)系，真心地認(rèn)可下屬。作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)員工出色地完成工作時(shí)，要及時(shí)充分地給予肯定、認(rèn)可。一般得到領(lǐng)導(dǎo)肯定的員工，精神上會(huì)對自己的工作更加充滿信心，保持干勁，有利于提升自身的敬業(yè)度。第二，開展交換行動(dòng)，為下屬提供有效信息。及時(shí)有效的溝通和重要信息源的分享是領(lǐng)導(dǎo)與員工開展工作的必備條件。下屬及時(shí)準(zhǔn)確地了解工作領(lǐng)域的相關(guān)信息，有助于工作更好地開展行動(dòng)。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間缺乏溝通，下屬不能及時(shí)理解領(lǐng)導(dǎo)的決策與部署或者重要信息的傳達(dá)受到了阻礙，影響下屬的工作態(tài)度和行為，都可能會(huì)對企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失。第三，鞏固交換關(guān)系，關(guān)懷新員工與老員工兩手抓。新員工剛剛進(jìn)入到一個(gè)陌生的環(huán)境，渴望打破陌生的人際關(guān)系，渴望在工作中有所建樹，但卻又無從下手，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)引導(dǎo)新員工調(diào)整好心態(tài)，給予方向指導(dǎo)，促使新員工盡早融入企業(yè)團(tuán)體。在關(guān)懷新員工的同時(shí)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的老員工也不能忽視。比如實(shí)行員工持股，使工齡大的員工可以獲得企業(yè)利潤分紅;實(shí)行技能培訓(xùn)，使老員工也有參與培訓(xùn)、進(jìn)修，提升自我的機(jī)會(huì);實(shí)行輪崗制，增強(qiáng)新老員工的聯(lián)系，營造良好的企業(yè)工作氛圍，從而使新老員工可以團(tuán)結(jié)一心，共同為企業(yè)共謀發(fā)展。

3.對員工的建議

第一，打破交換僵局，積極主動(dòng)與上司溝通。員工新入職時(shí)，由于存在感不強(qiáng)，可能會(huì)受到企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的忽視，這就需要及時(shí)調(diào)整自己，積極主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通。面對領(lǐng)導(dǎo)，要謙虛、主動(dòng)、不爭功，有錯(cuò)敢于承認(rèn)，不斷完善自己，形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢，讓企業(yè)需要自己，自己無可替代自然就能受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。同時(shí)，要對企業(yè)足夠的忠誠與信賴，與領(lǐng)導(dǎo)保持一致的文化理念，逐步得到領(lǐng)導(dǎo)的信任、尊重，成為“圈內(nèi)人”。第二，主動(dòng)促進(jìn)交換，完成額外工作獲得上司認(rèn)可。一分耕耘，一分收獲。每天在保證效率的前提下，多做一些領(lǐng)導(dǎo)期待之外的工作，這樣的行為更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的好感，從而為獲得領(lǐng)導(dǎo)的重視、信任開辟一條捷徑，從而為由“圈外人”向“圈內(nèi)人”的轉(zhuǎn)換奠定基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)-員工交換理論目前在國內(nèi)廣泛運(yùn)用于企業(yè)管理建設(shè)、文化建設(shè)中，員工敬業(yè)度的水平對企業(yè)的生產(chǎn)績效、組織管理也有很大的影響，因此，將兩者聯(lián)系起來研究無論對于企業(yè)管理文化建設(shè)或是員工敬業(yè)度的提升都大有裨益。

注釋：

①Dansereau JrF， Graen G， Haga WJ. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations-A? Longitudinal Investigation of the Role-making Process[J]. Organizational Behavior and Human Performance，1975， 13（1）：46-78.

②Kahn WA.Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work[J].Academy of Manage ment Journal， 1990， 33（4）：692-724.

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作者簡介：劉雪，女，天津理工大學(xué)馬克思主義學(xué)院，碩士研究生，研究方向：企業(yè)文化與思想政治教育;王克嬰，女，天津理工大學(xué)馬克思主義學(xué)院，教授，研究方向：企業(yè)文化與思想政治教育